打開中芯國際2013年二季報(bào)，出現(xiàn)頻率最多的三個(gè)字是“創(chuàng)新高”。

2013年二季度銷售額5.41億元，實(shí)現(xiàn)單季銷售額新高；二季度毛利達(dá)到創(chuàng)新高的1.35億元；二季度中國區(qū)銷售額占總銷售額的比率達(dá)到40.9%，也創(chuàng)了新高；二季度中芯國際應(yīng)占盈利為7500萬元，是去年二季度的10倍之多……

但在2011年三季度，中芯國際還深深陷在內(nèi)憂外患的窘境，即便是新的核心管理層上任，也不大可能提振多少業(yè)績。外界分析人士斷言這家中國內(nèi)地規(guī)模最大的集成電路晶圓代工企業(yè)將進(jìn)入一個(gè)長期的下降過程，“至少會(huì)有2-3年的虧損期”。

不曾料想的是，至今年二季度，中芯國際交出了一份銷售額實(shí)現(xiàn)連續(xù)5個(gè)季度創(chuàng)新高、連續(xù)5個(gè)季度盈利的答卷，令業(yè)界驚嘆。

如何做到的？盈利是否有持續(xù)性？肩負(fù)重振旗鼓重任的中芯國際首席執(zhí)行官邱慈云，面對(duì)《英才》記者的疑問，表情輕松。

“老人”歸位

如果放在兩年前，你很難相信眼前這個(gè)外表溫文爾雅和的人，能夠拯救中芯國際。

2011年6月，時(shí)任中芯國際董事長江上舟逝世，中芯國際內(nèi)部出現(xiàn)人事大動(dòng)蕩，加之全球金融危機(jī)影響的疊加，公司幾乎陷入了“失控”狀態(tài)。

經(jīng)過一段時(shí)間的博弈，2011年7月15日，張文義出任中芯國際董事長。如何能讓中芯國際盡快回歸正軌，找回“丟失的那段時(shí)間”，穩(wěn)固在全球半導(dǎo)體行業(yè)的位置，張文義需要一位有能力的CEO。

一個(gè)熟悉的身影出現(xiàn)在張文義的腦海中——老搭檔邱慈云。邱慈云早前曾在美國知名的貝爾實(shí)驗(yàn)室有著12年的工作經(jīng)歷和管理經(jīng)驗(yàn)。2001年加入中芯國際創(chuàng)始人張汝京的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，為公司早期的運(yùn)營和發(fā)展立下汗馬功勞，熟稔中芯國際的事務(wù)。

2005年之后，在邱慈云擔(dān)任上海華虹NEC總裁兼首席執(zhí)行官期間，張文義正是華虹集團(tuán)董事長，兩人的搭檔共事經(jīng)歷也讓張對(duì)邱的能力和人品有底，而且如果邱進(jìn)入中芯國際，無須過多磨合。

2011年8月5日，邱慈云正式出任中芯國際CEO兼執(zhí)行董事。彼時(shí)，中芯國際的情況是當(dāng)年一、二季度的銷售額分別同比下降9.3%、4.9%，二季度為虧損；毛利率也由2010年四季度的24.3%大幅下降至2011年二季度的14.3%。

更嚴(yán)重的問題是，由于時(shí)任董事長身體抱恙直至逝世后的這段時(shí)間，中芯國際管理層一直動(dòng)蕩不穩(wěn)，公司有進(jìn)一步崩盤的潛在危機(jī)。因此，要想繼續(xù)發(fā)展，中芯國際必須要先穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。

“我是蠻幸運(yùn)的，回到中芯國際，我發(fā)現(xiàn)里面還有很多員工是原來我們?cè)?001年創(chuàng)業(yè)時(shí)的老員工，這也增加了我跟團(tuán)隊(duì)之間一些信任和便利性。”在采訪時(shí)，邱慈云只要談到中芯國際的成績，一定會(huì)加上一句“這是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果?！?/p>

盡管當(dāng)時(shí)外界幾乎一邊倒的不看好中芯國際，但邱慈云這個(gè)熟面孔還是很快把團(tuán)隊(duì)聚合在了一起，并開始專心投入工作。

不學(xué)臺(tái)積電

將內(nèi)部一些不穩(wěn)定的因素解決之后，要想徹底擺脫公司困境，還需要戰(zhàn)略和打法。

于是，中芯國際新的管理層開始制定一系列有效的公司戰(zhàn)略。“首先要把產(chǎn)能利用率提升起來，把我們所有可以生產(chǎn)的資源利用起來；第二個(gè)就是我們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品上的一些差異化布局；第三個(gè)更長遠(yuǎn)的就是要能夠持續(xù)的投資，把我們優(yōu)勢的技術(shù)能夠做出來?！睘榱藫尰貢r(shí)間，邱慈云說中芯國際這些戰(zhàn)略同時(shí)執(zhí)行。

此前，中芯國際的產(chǎn)能利用率只有60%-70%，從2011年三季度以后，每個(gè)工廠都開始著手提升產(chǎn)能利用率的工作，至今年一季度已經(jīng)達(dá)到了95%。總體生產(chǎn)效率提升了50%以上。

產(chǎn)能利用率提升的效果明顯。2011年中芯國際全年收入13億美元，而今年上半年公司的營收就已經(jīng)超過了10億美元?！澳軌蛴幸粋€(gè)比較高的產(chǎn)能利用率，讓我們能夠很快的把營業(yè)額做起來，很快的減少虧損，很快的盈利?！鼻翊仍频拇蚍ǐ@得了成功。

“其實(shí)，提高產(chǎn)能利用率，就是自身綜合能力的提高，客戶考察企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量做的好不好，能不能按時(shí)交貨，價(jià)格能不能接受，這也是認(rèn)可企業(yè)的過程?！币晃粯I(yè)內(nèi)分析人士對(duì)《英才》記者表示。

雖然，相比行業(yè)龍頭臺(tái)積電，中芯國際的規(guī)模、體量“不是個(gè)兒”，相比不少美國企業(yè)又缺乏固有的技術(shù)優(yōu)勢，中芯國際既不去拼規(guī)模，也不在別人已形成固有優(yōu)勢的領(lǐng)域拼技術(shù)，而是選擇“劍走偏鋒”，突破新的技術(shù)方向。

此外，中芯國際另一個(gè)迅速翻身的秘籍就是及時(shí)地抓住了中國市場的機(jī)會(huì)。

中國已經(jīng)成為全球半導(dǎo)體消費(fèi)第一大國，而且一些移動(dòng)終端的整條生產(chǎn)鏈都已經(jīng)在中國生根。

創(chuàng)始之初，由于中芯國際的技術(shù)走在整個(gè)設(shè)計(jì)業(yè)的前端，比國內(nèi)客戶需要的技術(shù)高出幾個(gè)技術(shù)代，以至于在2011年之前中芯國際絕大部分的客戶都是歐美客戶，幾乎難見中國客戶。

“現(xiàn)在，我們不需要重新大量的在設(shè)備上投資，而是通過研發(fā)把成熟的工藝再次創(chuàng)新，針對(duì)中國的一些特殊產(chǎn)品，會(huì)有選擇性地發(fā)展特殊的技術(shù)。比如中國的卡類是非常大的特殊市場，在其他地方?jīng)]有那么蓬勃的卡類市場，我們會(huì)把做卡的這些半導(dǎo)體技術(shù)做到業(yè)界領(lǐng)先?！鼻翊仍茖?duì)《英才》記者表示。

一份工信部軟件與集成電路促進(jìn)中心發(fā)布的《2012年中國集成電路設(shè)計(jì)業(yè)發(fā)展報(bào)告》披露“2012年國內(nèi)將近75%的IC設(shè)計(jì)企業(yè)選擇SMIC（中芯國際）做代工，選擇臺(tái)積電的比例降到50%，再次是華虹NEC、GlobalFoundries和三星等廠商”，顯然，這也從一個(gè)側(cè)面反映出中芯國際在本土市場的“逆襲”，正在取得成效。

“在將來，有能力投資最先進(jìn)的技術(shù)、繼續(xù)跟上去并且能實(shí)現(xiàn)盈利的代工企業(yè)越來越少，所以整個(gè)競爭態(tài)勢對(duì)中芯國際越來越有優(yōu)勢?！鼻翊仍普J(rèn)為，中芯國際不會(huì)重復(fù)臺(tái)積電的發(fā)展路線，但也不會(huì)再采取“跟隨戰(zhàn)術(shù)”了，“我們要靠自己的研發(fā)力量，要做到某一領(lǐng)域甚至是行業(yè)的最前端。”

自去年6月開始，中芯國際（0981.HK）股價(jià)一年之內(nèi)上漲近2倍，市值也恢復(fù)到了180億港元的水平?？雌饋恚Y本市場已經(jīng)在為邱慈云和他的團(tuán)隊(duì)投出了贊成票。