摘 要：文章分析了我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了改進國有企業(yè)內(nèi)部控制問題的相應(yīng)對策及建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 原因 對策

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）04-262-03

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在的問題及原因分析

1.國有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了內(nèi)部控制建立難。目前，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不利于內(nèi)部控制的建立和嚴格執(zhí)行，主要是因為：（1）經(jīng)營者的代理人收入與企業(yè)的經(jīng)營成果不相關(guān)，且缺乏激勵措施，沒有動力建立嚴格的內(nèi)部控制；（2）員工沒有被解雇的威脅，且工資實行“平均化”，員工的工資基本固定，收益和員工的努力程度關(guān)系不大，處于同一職位的員工努力工作與否都獲得一樣的收入，使其沒有動力嚴格實施內(nèi)部控制，同時相應(yīng)的懲罰措施不健全，使內(nèi)部控制的執(zhí)行難以順利進行?；I資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等全部掌握在經(jīng)營者手中，股東很難對此行為進行有效監(jiān)督。在國有企業(yè)中產(chǎn)權(quán)主體的缺位使國有資產(chǎn)流失嚴重，會計信息嚴重失真，國有企業(yè)的效率長期受到人們的詬病。

2.公司治理結(jié)構(gòu)不完善，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重。內(nèi)部控制的建設(shè)及有效運行，各種規(guī)范和制度的具體實施都要依賴于企業(yè)內(nèi)部良好的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的兩權(quán)分離使管理范圍增大、管理層次增多、管理職能逐步分解，客觀上需要一個規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，明確各方權(quán)責(zé)、加強內(nèi)部控制?，F(xiàn)階段我國企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)多為“形備而實不至”，未達到內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。多數(shù)國有大中型企業(yè)在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的同時實行了公司化運作體制，建立了“三會”制度，但國家仍然保持絕對控制，股權(quán)過于集中，國有股一股獨大，事實上控制著股東大會，進而控制著董事會，而很多董事會成員兼任總經(jīng)理，與經(jīng)理、管理人職位重合，造成董事會與經(jīng)理之間的權(quán)利制衡機制失調(diào)；另外，雖然根據(jù)《公司法》的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)中必須要設(shè)立監(jiān)事會和職代會，但是現(xiàn)實的情況卻是兩者均處于弱勢地位，監(jiān)事會不能很好發(fā)揮監(jiān)督職能，職代會因為無法獲得活動經(jīng)費，只能受制于管理層，不能很好代表民意。獨立董事制度的引進曾經(jīng)讓人們眼前一亮，但是結(jié)果卻并不如意，現(xiàn)在有些國企獨立董事只是擺設(shè)，更多的是企業(yè)希望聘用一些名氣大的專家人士來提升自身知名度，無形中起到宣傳作用。同時，許多獨立董事也缺乏自律原則，出于經(jīng)濟利益，只顧接受企業(yè)的邀請，卻并不能盡心盡責(zé)的履行職責(zé)，或者說受限于自己有限的時間和精力，面對滔滔洶會，只能望會興嘆。這種不規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了許多公司經(jīng)營者集所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，形成了嚴重的內(nèi)部人控制。

3.管理者對內(nèi)部控制認識不夠，缺乏重視。很多國內(nèi)企業(yè)對內(nèi)部控制的認識還停留在比較原始的階段，認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督，只針對一般員工，而沒有一套針對公司所有業(yè)務(wù)和所有員工的系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度和流程。內(nèi)部控制強調(diào)全員參與的觀點，貫穿上至企業(yè)董事會、管理層，下至普通員工的企業(yè)各層級，各環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將內(nèi)部控制狹隘地理解為內(nèi)部會計控制、內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制等。沒有認識到內(nèi)部控制并不僅僅涉及會計領(lǐng)域，它是貫穿企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，控制范圍涉及到企業(yè)采購、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財務(wù)管理、企業(yè)管理等每一個環(huán)節(jié)，每一個作業(yè)或業(yè)務(wù)點都是控制點。有的企業(yè)雖然制定的內(nèi)部控制制度很多也很健全，尤其是對于目前政企分離程度還不高的國有企業(yè)而言，可能為了應(yīng)付上級部門的檢查而制定了非常詳細和完善的內(nèi)部控制制度和流程，但并不重視其執(zhí)行的力度，執(zhí)行的時候并沒有完全遵照內(nèi)控制度的要求，而是按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行。遇到具體問題也多強調(diào)靈活性，使內(nèi)部控制流于形式，失去了其應(yīng)有的嚴肅性。

4.內(nèi)部控制制度不力，缺乏有效的激勵約束機制。不少企業(yè)制定內(nèi)部控制制度的初衷并不是為了加強企業(yè)的管理，而是為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查。相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度不健全，如缺乏必要的實物資產(chǎn)盤點制度，沒有全面的預(yù)算制度，預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，對預(yù)算的監(jiān)督、控制和考核不重視等。企業(yè)制定的各項管理制度往往是應(yīng)付檢查，流于形式，并沒有得到有效的執(zhí)行。

5.風(fēng)險控制弱化。風(fēng)險控制弱化主要表現(xiàn)在企業(yè)人員對風(fēng)險的存在認識不足，構(gòu)建和執(zhí)行內(nèi)部控制時偏離了風(fēng)險控制的重點。企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的主要風(fēng)險有政治風(fēng)險、自然風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等，前二種風(fēng)險對企業(yè)而言是不可控風(fēng)險，后幾種風(fēng)險則是企業(yè)在構(gòu)建和執(zhí)行內(nèi)部控制更為重要的部分。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻把控制資源主要的放在了一些細小的控制上，如有些企業(yè)在一張差旅費報銷單上需要七、八個簽字程序，極其煩瑣，表面上控制的很好，卻降低了工作效率也浪費了很多的管理資源，還可能忽視企業(yè)重大風(fēng)險。所以企業(yè)既要認清風(fēng)險的存在，加強風(fēng)險控制力度；同時在制定內(nèi)部控制制度時找準風(fēng)險控制的節(jié)點和重點。

6.組織機構(gòu)設(shè)置不合理。有些國有企業(yè)的組織機構(gòu)仍按計劃經(jīng)濟體制下的舊模式—政企合一的原則設(shè)立。這種機構(gòu)設(shè)置只考慮到行政管理上的方便，而沒有注意到企業(yè)管理組織的合理性問題。企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置中，比較重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，忽視橫向間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致同級各部門之間缺乏必要的交流，信息溝通不順暢，協(xié)調(diào)性差。授權(quán)審批權(quán)限和責(zé)任不明確、不具體，可操作性不強。因此造成各職能部門和個人的權(quán)責(zé)劃分不清、業(yè)務(wù)流程模糊，使業(yè)務(wù)流程的可操作性不強，一旦出現(xiàn)問題，很難追究或斷定具體的責(zé)任人。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制對策

對于國有企業(yè)而言，內(nèi)部控制存在的問題不僅在于缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的流程體系，更在于產(chǎn)權(quán)界定不清晰，公司治理結(jié)構(gòu)不完善帶來的諸多弊端，從源頭上解決問題，才不至于“形至而實不至”，企業(yè)的內(nèi)控問題才能得以根治。根據(jù)以上國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題的分析，提出以下對策。

1.改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部控制根基建設(shè)。通過產(chǎn)權(quán)改革，改變國有企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)象，加強所有者的監(jiān)督，從而推動經(jīng)營者形成強大的內(nèi)部動力，建立和執(zhí)行嚴格的內(nèi)部控制制度。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的主旨不僅是使經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，更要使所有者真正負起國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。

2.完善法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)就是在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間合理分配權(quán)力，明確各方責(zé)任，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)，也是內(nèi)部控制實施的動力源泉。德魯克在其所著的《工業(yè)人的未來》一文中就指出：“在現(xiàn)代大型企業(yè)公司里，重要的不是效益問題，而是政治結(jié)構(gòu)和權(quán)力問題”。這也充分說明了完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性，所以解決國有企業(yè)內(nèi)部控制問題應(yīng)該首先從治理結(jié)構(gòu)入手。從我國的現(xiàn)實情況來看，主要應(yīng)從以下幾個方面來著手：（1）加強企業(yè)董事會的建設(shè)。董事會是代表全體股東行使所有者職能的常設(shè)機構(gòu)，是連接所有者與經(jīng)營者的中間地帶。一方面，它要代替股東履行監(jiān)管職責(zé)，對經(jīng)營者進行必要的約束和監(jiān)督，另一方面，它又擁有最高的決策控制權(quán)，對內(nèi)部控制的建立和完善承擔(dān)主要責(zé)任。因此，董事會建設(shè)是完善企業(yè)法人治理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部控制體系中也居于核心地位。國有企業(yè)董事會應(yīng)盡量避免行政專制，實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的多元化，形成多元制衡機制。首先，根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事、經(jīng)理不得擔(dān)任監(jiān)事，但對董事和經(jīng)理是否能夠兼任沒有做出具體的規(guī)定。從我國的現(xiàn)實情況來看，交叉任職主要體現(xiàn)為董事長和總經(jīng)理為一人，董事會和總經(jīng)理班子人員重疊。據(jù)調(diào)查，在上市公司中，董事長和總經(jīng)理由一人兼任的公司比例竟高達47.7%。這種交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本假設(shè)，往往造成董事會與總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減，關(guān)鍵人大權(quán)獨攬，企業(yè)由其任意操縱的結(jié)果。因此，建立和完善內(nèi)部控制首先要在組織機構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長和總經(jīng)理分設(shè)、董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。其次，要明確董事會的職責(zé)?！豆痉ā穼Χ聲穆氊?zé)做出了詳盡具休的規(guī)定：“董事會應(yīng)對股東大會負責(zé)，并行使下列職權(quán)：負責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人，決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度?！痹趯嵺`中，各個企業(yè)的董事會都應(yīng)該理清權(quán)責(zé)，按照《公司法》的要求行使其經(jīng)營決策和管理監(jiān)控的職能，切實維護所有者的利益。第三，積極推行獨立董事制度，實現(xiàn)董事會成員的社會化。我國國有企業(yè)上市公司雖然引進了獨立董事制度，但由于各種原因影響，獨立董事發(fā)揮的作用并不理想。在董事會人員結(jié)構(gòu)上，內(nèi)部董事占絕對優(yōu)勢，許多獨立董事無法對上市公司的關(guān)鍵資料進行審核，造成獨立董事無法執(zhí)行監(jiān)督職能，他們在各自的董事會中主要是出謀劃策或負責(zé)薪酬制度這樣相對邊緣的內(nèi)容，而很少涉及中小股民更為關(guān)心的公司財務(wù)等領(lǐng)域，這些因素導(dǎo)致獨立董事對公司治理的貢獻非常有限。因此，完善董事會應(yīng)從獨立董事制度入手：一是提高獨立董事的比例，增強董事會的獨立性。二是應(yīng)當(dāng)在法律和公司章程上明確獨立董事的權(quán)利和責(zé)任。（2）強化監(jiān)事會的作用。針對目前監(jiān)事會在公司治理結(jié)構(gòu)中未能發(fā)揮有效監(jiān)督作用的現(xiàn)實，應(yīng)該對監(jiān)事會的監(jiān)督職能作進一步明確與強化。一是監(jiān)事會有參與董事會議的權(quán)力。董事會要向監(jiān)事會定期或不定期報告重大事項的決策情況，監(jiān)事會對董事會的決議有質(zhì)詢權(quán)和監(jiān)督權(quán)；二是監(jiān)事會有調(diào)查權(quán)。監(jiān)事會對董事、管理人員履行職責(zé)進行監(jiān)督，對董事、管理人員的違法違紀行為有權(quán)進行制止；三是監(jiān)事會對企業(yè)的財務(wù)有監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會可以直接檢查企業(yè)的財務(wù)報告和會計賬簿，企業(yè)的財務(wù)人員在發(fā)現(xiàn)財務(wù)異?；蚋邔庸芾砣藛T干涉財務(wù)工作時，可以直接向監(jiān)事會報告；四是切實保障職工代表大會的權(quán)力。我國《公司法》規(guī)定，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。確保職工代表大會的權(quán)力，完善監(jiān)事會的組成人員，對充分發(fā)揮企業(yè)職工積極性，加大對高層管理人員的監(jiān)督力度有著重要意義，因此要進一步加強和完善企業(yè)職工代表大會監(jiān)督，促進企業(yè)的民主管理和民主監(jiān)督。

3.嚴格執(zhí)行控制制度。我國國有企業(yè)大多都有一套似乎齊全的內(nèi)部控制制度，但制度健全不等于制度有效，“行”之有效才是真正的有效，而多數(shù)國有企業(yè)集團內(nèi)部控制出現(xiàn)問題恰恰就在于執(zhí)行失效或無效上。因此，解決這一問題需要做到以下方面。（1）對現(xiàn)存的管理問題進行評估和整改。內(nèi)部控制體系的建立健全是我國國有企業(yè)有效實施內(nèi)部控制的前提條件，這就需要國有企業(yè)要加大調(diào)研力度，在企業(yè)各層面認真開展流程、制度的梳理工作，對己經(jīng)出現(xiàn)問題的地方查缺補漏，把企業(yè)長期以來積累的管理問題挖掘出來，對其存在的風(fēng)險進行評估和識別，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的重大、重要風(fēng)險控制點，并按照問題的嚴重性和控制的薄弱點進行整改和完善，制定相應(yīng)的管理策略和解決方案，從而為整個內(nèi)部控制體系的建立健全、實施和檢查做好基礎(chǔ)工作。（2）按照規(guī)范要求建立健全內(nèi)部控制體系。在做好上述工作的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)要按照財政部等五部委頒布的內(nèi)部控制規(guī)范、內(nèi)部控制指引等要求，結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)的實際情況和特點抓緊建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系。（3）全面提升企業(yè)的管理水平。國有企業(yè)要以建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系為契機，在嚴格執(zhí)行控制制度，有效實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，全面提升企業(yè)的管理水平。特別是加大對企業(yè)信息系統(tǒng)的改造和投入，充分運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立與企業(yè)的經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對各類業(yè)務(wù)的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

4.重視加強風(fēng)險管理，建立健全審計制度。國有企業(yè)面臨著復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，其內(nèi)部控制的建設(shè)和完善是一個長期而艱巨的過程，這期間對內(nèi)部控制的效果進行評價和風(fēng)險管理就是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。因此，解決國有企業(yè)內(nèi)部控制問題還要樹立強烈的風(fēng)險意識，包括評價內(nèi)部控制的有效性，應(yīng)對和處理隨之帶來的風(fēng)險。評價內(nèi)部控制進而完善內(nèi)部控制，加強對風(fēng)險的管理和控制，這是一項系統(tǒng)工程，除了高層管理人員的重視與支持外，還要有專門的機構(gòu)承擔(dān)評價內(nèi)部控制以及對可能的風(fēng)險進行管理和監(jiān)控的工作。國有企業(yè)有必要建立健全內(nèi)部審計機構(gòu)、制度，強化審計管理。一方面是內(nèi)部審計部門既不從事具體的業(yè)務(wù)活動，又獨立于管理部門和其他業(yè)務(wù)部門，具有獨立性；另一方面，內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的過程中，可以建議管理部門采取適當(dāng)措施控制風(fēng)險，其風(fēng)險評估意見具有一定的客觀公正性，企業(yè)高層可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要予以采納，及時進行糾正和改進。為達到以上目的，國有企業(yè)必須加強內(nèi)部審計工作，包括健全內(nèi)部審計機構(gòu)，保證內(nèi)部審計的獨立性，提高審計人員素質(zhì)，擴大內(nèi)部審計范圍，深化內(nèi)部審計內(nèi)容，加強對企業(yè)風(fēng)險管理的審計和監(jiān)控，建立風(fēng)險管理的長效機制。

5.明確內(nèi)部控制責(zé)任主體。制度執(zhí)行不力、有章不循是國企內(nèi)部控制的一個嚴重問題。在內(nèi)部控制框架體系中必須明確內(nèi)部控制責(zé)任主體，這直接關(guān)系到內(nèi)部控制能不能真正實現(xiàn)，發(fā)揮實效。國企內(nèi)部控制薄弱，其中很重要的原因是因為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)部控制意識淡薄。因此，要把內(nèi)部控制責(zé)任明確落實到實際執(zhí)掌企業(yè)大權(quán)的關(guān)鍵人和實際負責(zé)公司資產(chǎn)安全和財務(wù)可靠性的高級管理人員身上，要求公司法定代表人、總經(jīng)理和總會計師或財務(wù)總監(jiān)對內(nèi)部控制的設(shè)計和運行的有效性負責(zé)，才能有效提高內(nèi)控的執(zhí)行效力。

6.優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)有效實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，包括企業(yè)的經(jīng)營理念、管理層的管理理念、企業(yè)全體員工的執(zhí)行理念、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理等等，直接影響著員工實施控制活動和履行控制責(zé)任的態(tài)度和行為，支配著企業(yè)員工的內(nèi)部控制意識，對內(nèi)部控制的有效實施和經(jīng)營發(fā)展起到了決定性的不可或缺的作用。內(nèi)部控制環(huán)境的核心內(nèi)容包括企業(yè)文化、員工素質(zhì)、組織管理等，因此，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，解決國有企業(yè)內(nèi)部控制問題應(yīng)該做到以下方面。（1）改進企業(yè)文化。首先，國有企業(yè)高層管理人員必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)，積極塑造企業(yè)講誠信、重道德的價值觀；其次，高層管理人員要率先垂范，身體力行，為全體員工做出表率；最后，要保障企業(yè)文化與企業(yè)目標的協(xié)調(diào)一致性。（2）提高員工素質(zhì)。企業(yè)員工是實施內(nèi)部控制的主體，再好的內(nèi)部控制如果沒有高素質(zhì)的人去實施也不會產(chǎn)生好的效果。因此，國有企業(yè)要特別重視員工素質(zhì)的提高，提高員工的素質(zhì)應(yīng)該是有效實施內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。為了解決這一問題，可以采取引進高素質(zhì)人才，加大培訓(xùn)力度，促進人才選拔和培養(yǎng)機制等方式實現(xiàn)這一目標。（3）強化組織建設(shè)。國有企業(yè)規(guī)模大型化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的特點，決定了企業(yè)要不斷強化組織機構(gòu)建設(shè)，建立健全適合企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模以及行業(yè)特點的組織管理模式，減少管理層次，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，進一步完善管理制度，提升制度的執(zhí)行力，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和管理效率。（4）加強廉政建設(shè)。要高度重視國有企業(yè)的反腐倡廉建設(shè)，切實加強對企業(yè)經(jīng)營活動及其領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)管，特別是進一步加強和完善企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)，加強企業(yè)紀檢監(jiān)察機構(gòu)建設(shè)，將企業(yè)紀檢監(jiān)察機構(gòu)改革與企業(yè)董事會、監(jiān)事會的完善結(jié)合起來，將反腐倡廉建設(shè)融入企業(yè)的生產(chǎn)決策、經(jīng)營管理過程，切實發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)如監(jiān)事會、職工代表大會、紀檢監(jiān)察機構(gòu)等對于腐敗行為的預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、懲處的重要監(jiān)督功能。

結(jié)束語

通過對我國國有企業(yè)性質(zhì)的研究，對企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題的分析，總結(jié)出我國國有企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的主要原因是：根本制度上的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部控制環(huán)境不規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部管理控制體系及制度不夠健全，執(zhí)行力不足等。完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的相應(yīng)對策是：優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從根本上改變國有企業(yè)所有者缺位對內(nèi)部控制的影響；改進國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，從而改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部審計制度等。這對于解決我國國有企業(yè)內(nèi)部控制所面臨的現(xiàn)實問題，加強改進管理，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

有效的內(nèi)部控制的建立，不僅要有科學(xué)的內(nèi)部控制標準規(guī)范體系做指導(dǎo)，更要注重源頭上的問題，才不至于“形至而實不至”。因此，要不斷創(chuàng)新思想、轉(zhuǎn)變觀念，確立系統(tǒng)科學(xué)的發(fā)展思路，更要理性選擇，抓住關(guān)鍵因素，有步驟、分重點地構(gòu)建我國國有企業(yè)內(nèi)部控制體系。

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（作者單位：中國神華哈爾烏素煤炭分公司 哈爾烏素露天煤礦企業(yè)管理部 內(nèi)蒙古鄂爾多斯 010300）

（責(zé)編：李雪）