當(dāng)國內(nèi)的生鮮電商仍在探尋可行路徑時(shí)，北美在線生鮮業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)紐約已經(jīng)進(jìn)入新一輪鏖戰(zhàn)。十多年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，給北美的在線生鮮業(yè)帶來了“代價(jià)最昂貴”的失敗案例，但是巨大的需求和高額的利潤仍然催動(dòng)著行業(yè)內(nèi)此起彼伏的征戰(zhàn)——劫后余生的老牌公司之間，雖各自固守勢(shì)力范圍，但互相虎視眈眈，摩擦不斷；而新生代創(chuàng)業(yè)公司在近兩年來迅速崛起，依靠模式的推陳出新又搶下了不少風(fēng)頭。

在老牌公司當(dāng)中，“生鮮直達(dá)”（Fresh Direct）稱得上是曼哈頓“老大哥”，其不但從美國傳統(tǒng)雜貨商店的圍剿中殺出血路，堅(jiān)守在線生鮮市場(chǎng)12年之久，還牢牢占據(jù)了紐約在線生鮮市場(chǎng)高達(dá)80%的份額。

如今，一面是大本營正遭受著來自新老兩股勢(shì)力的巨大沖擊，另一面，生鮮直達(dá)還面臨著擴(kuò)張的難題。發(fā)生于美國的這幾場(chǎng)生鮮電商之戰(zhàn)，值得我們側(cè)目。

站在前輩的“尸體”上

“門店做到5家以上，就很難保證生鮮的品質(zhì)了。”喬·費(fèi)德勒說，這是一位1973年就混跡于生鮮零售業(yè)的50歲老兵，是個(gè)喜歡叼著雪茄，言辭激烈的食品硬漢。他曾參與1997年開張的“航道上城”（Fairway Uptown）購物中心，該商店一度以出售超級(jí)新鮮并且低價(jià)的生鮮產(chǎn)品轟動(dòng)紐約甚至周邊州縣。

不過費(fèi)德勒在那里只呆了兩年就離開了，正在失意時(shí)，杰森·阿克曼找到了他。阿克曼原本在投行工作，他看中機(jī)會(huì)，計(jì)劃做一家大型的生鮮企業(yè)。費(fèi)德勒有經(jīng)驗(yàn)，而他有錢，他們可以把“新鮮加低價(jià)”的模式做大做強(qiáng)。

但費(fèi)德勒已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)的商店失去了興趣，此時(shí)正值美國互聯(lián)網(wǎng)黃金年代的末尾，費(fèi)德勒一邊對(duì)阿克曼的提議大潑冷水，一邊鼓動(dòng)阿克曼“上網(wǎng)搞在線生鮮”。盡管不情不愿，阿克曼還是“罵著娘入了伙”。兩人合作的生鮮直達(dá)搭上了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的末班車。

也不知是幸運(yùn)還是不幸，生鮮直達(dá)上線前夕的2001年，主打在線生鮮概念的“網(wǎng)絡(luò)貨箱”（webvan），燒光了總計(jì)高達(dá)12億美金的投資宣布破產(chǎn)。這家野心勃勃的公司曾吸引了大量資本，還成功IPO上市，運(yùn)營3年后留下的卻是一個(gè)空殼子：預(yù)計(jì)投入10億美金的全國倉儲(chǔ)系統(tǒng)，一整個(gè)貨車隊(duì)，還有數(shù)以千計(jì)的彩色儲(chǔ)物箱。

同時(shí)倒下的還有另幾家在線生鮮企業(yè)，在線生鮮業(yè)一時(shí)烏云密布，不過生鮮直達(dá)卻仿佛撈了寶，費(fèi)德勒和阿克曼趁機(jī)信心十足地宣稱：“網(wǎng)絡(luò)貨箱本質(zhì)上是一家線上分銷公司，搞錯(cuò)了做生鮮的重點(diǎn)”，而生鮮直達(dá)“是做食品的，不是做互聯(lián)網(wǎng)的”。他們希望通過互聯(lián)網(wǎng)降低到達(dá)顧客的溝通成本，就如同“戴爾賣ThzGuAiNCakNOPxz6zYmeQ==電腦那樣賣生鮮”。

前輩的教訓(xùn)也讓生鮮直達(dá)及時(shí)調(diào)整了細(xì)節(jié)策略。網(wǎng)絡(luò)貨箱的口號(hào)是“爭(zhēng)取進(jìn)門權(quán)”，其創(chuàng)始人并不志在日雜銷售，而希望借此搭起“跨過最后1英里”的通道套牢消費(fèi)者，類似今天提出的“物聯(lián)網(wǎng)”概念。他們投入了過多的精力在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、實(shí)體倉儲(chǔ)的打造上。而生鮮直達(dá)則反其道而行之，不提供“一小時(shí)到貨”承諾，把目光放在產(chǎn)品質(zhì)量上；不自己搭建系統(tǒng)，把這活交給了歐洲最大的軟件企業(yè)SAP公司；不建倉庫，只建加工中心；不公開高調(diào)融資，主要投資多數(shù)來自獨(dú)立投資人和基金。

然后，他們還在網(wǎng)絡(luò)貨箱的破產(chǎn)清算時(shí)“略表心意”：買了點(diǎn)箱子和一兩輛貨車。同時(shí)參與破產(chǎn)物資收購的還有亞馬遜，之后，亞馬遜生鮮（Amazon Fresh）依靠其自身強(qiáng)大的倉儲(chǔ)物流實(shí)力與冷藏倉庫的搭建，猛攻“同日/次日送達(dá)”服務(wù)，成為美國西海岸最有增長潛力的在線生鮮企業(yè)之一。不過，由于其上線較晚，如今的“勢(shì)力范圍”僅限于西海岸。因此，東海岸起家的生鮮直達(dá)才有機(jī)會(huì)盤踞紐約，成為在線生鮮的曼哈頓老大哥。

新鮮至上

在遭遇同行狙擊之前，生鮮直達(dá)最先遇上的是傳統(tǒng)雜貨商店的圍剿。

上世紀(jì)90年代，紐約開始流行有機(jī)食品和素食風(fēng)潮。人們受夠了玉米罐頭，更想在家做飯，對(duì)生鮮食品的需求越來越大。一部分墨守陳規(guī)的雜貨店很快銷聲匿跡，堅(jiān)持下來的也業(yè)績平平。超市尤其受到?jīng)_擊。一名美食作家聲稱：“我可以去農(nóng)場(chǎng)買綠蔬，去唐人街買鵪鶉，去綠色市場(chǎng)買一整頭豬。傻瓜才去超市?！?/p>

而現(xiàn)在他們?cè)谏r直達(dá)可以買到更新鮮、更便宜的生鮮產(chǎn)品。費(fèi)德勒這員生鮮老將，從公司創(chuàng)立一開始就堅(jiān)持著“極品新鮮”的策略，早在2004年，他們就依靠強(qiáng)大的加工中心完成“生鮮直達(dá)”的目標(biāo)：

在紐約地價(jià)相對(duì)便宜的長島，生鮮直達(dá)買下了一個(gè)近3萬平方米的前造紙廠廠房，改造為加工中心，目標(biāo)直指紐約心臟曼哈頓。

在加工中心里，有著聯(lián)邦快遞一樣的中樞傳送系統(tǒng)和工業(yè)化的廚房。傳送帶有2英里長，高低錯(cuò)落地穿過溫度從零下36℃到零下58℃不等的12塊區(qū)域，適用于處理小到菠蘿、大到200磅的金槍魚等一系列食品。550名工人拿著掃描器讀取條形碼，分辨儲(chǔ)物箱里面是麥片還是半打新鮮的牛角面包，由此分撿貨物——這些箱子就是從“網(wǎng)絡(luò)貨箱”那兒買來的。隨后，90輛卡車會(huì)把產(chǎn)品送到紐約各地。

顧客們一開始并不確信食品真像宣傳的那么新鮮——你又沒在邊上看著他們剖魚，總覺有點(diǎn)不放心。但當(dāng)發(fā)現(xiàn)三文魚價(jià)格是附近超市的一半時(shí)，低價(jià)打動(dòng)了他們。

于是，傳統(tǒng)日雜商們敏銳地感到了威脅，更何況費(fèi)德勒風(fēng)格張揚(yáng)，常常主動(dòng)招人嫌。首先出手反擊的就是費(fèi)德勒的老東家“航道”。

“航道”老板豪伊·格里克伯格首先對(duì)費(fèi)德勒進(jìn)行了人身攻擊，在他看來，只顧著“賣得新鮮”體現(xiàn)了費(fèi)德勒的廉價(jià)和低端，即使是在“航道上城”擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理期間，費(fèi)德勒也是在不務(wù)正業(yè)。費(fèi)德勒印刷了一張生鮮直達(dá)的新海報(bào)作為反擊，并借機(jī)大作廣告，上面寫道：“由航道上城聯(lián)合創(chuàng)始人為您奉獻(xiàn)。”

隨后，豪伊立刻在自家店鋪立起標(biāo)志：“航道商城與生鮮直達(dá)毫無關(guān)系。”費(fèi)德勒讓員工穿著蔬菜的服裝在航道商城外面發(fā)傳單，并且在生鮮直達(dá)網(wǎng)站上發(fā)文申明自己確實(shí)是創(chuàng)始人之一。針對(duì)這個(gè)“創(chuàng)始人廣告”，雙方差點(diǎn)鬧上法庭。

紛爭(zhēng)后來變成了難看的臟話罵架。其他雜貨商們先是圍觀看笑話，隨即發(fā)現(xiàn)生鮮直達(dá)的商品比自己的也低上10%～15%，還為新注冊(cè)用戶提供50美金的免費(fèi)產(chǎn)品。正是這小恩小惠的50美金，為生鮮直達(dá)帶來了大量新用戶，其中至少一半變成了老客戶。圍觀者也不得不加入戰(zhàn)局。

一家成立于1968年的老牌雜貨商“格氏”（Gristede’s）也與生鮮直達(dá)交惡，生鮮直達(dá)的另一則廣告宣稱“比格氏便宜35%”，被對(duì)方威脅要起訴后才撤下。事后格氏不計(jì)成本地建立了自有在線銷售平臺(tái)，并揚(yáng)言：“我們不想掙錢，就想打壓生鮮直達(dá)。”

但顯然，對(duì)于新鮮的追求和對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的正確態(tài)度，讓生鮮直達(dá)走上了正軌，而對(duì)待傳統(tǒng)雜貨商的惡劣態(tài)度，又給生鮮直達(dá)帶來了可觀的廣告效應(yīng)。費(fèi)德勒在外大打出手，阿克曼則在家數(shù)錢：“我們2004年1月開始盈利，只進(jìn)賬，不燒錢?！钡?012年，其營收達(dá)到4億美金。

曼哈頓攻防戰(zhàn)

在2011年之前，曼哈頓一直是生鮮直達(dá)的天下。他們起步早，又走對(duì)了路，10年來長久占據(jù)曼哈頓在線生鮮市場(chǎng)高達(dá)80%的份額。

實(shí)際上很多同行都對(duì)曼哈頓又愛又恨，起家于芝加哥的老牌日雜商豌豆莢（peapod）早在1996年就加入了在線生鮮市場(chǎng)，但卻小心翼翼地繞開了曼哈頓。那地方交通堵，罰單貴，媒體還熱愛追著企業(yè)曝光短處。但曼哈頓畢竟是曼哈頓，充滿了密度高、愛上網(wǎng)、沒時(shí)間、有閑錢的潛在顧客。2011年，豌豆莢終于跨入了這塊生鮮直達(dá)的根據(jù)地。

此時(shí)，生鮮直達(dá)的CEO是第四任的理查·布拉多克，此人過于關(guān)注公司內(nèi)部的運(yùn)行問題，完全忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。豌豆莢趁機(jī)入侵，用為新客戶提供免費(fèi)送貨上門，以及在鮮奶和咖啡之類的每日必需品上打低價(jià)牌，在曼哈頓站穩(wěn)了腳根。

早在2001年前后，豌豆莢被食品巨頭皇家阿霍德買下，從此他們有了強(qiáng)大的供應(yīng)商靠山，這讓豌豆莢轉(zhuǎn)而注重在線訂單處理和物流配送。在2011年，豌豆莢還提出了虛擬食品雜貨店計(jì)劃，吸引了100多家超市和食品店入駐?？梢哉f，豌豆莢比生鮮直達(dá)更為“輕巧”，也能有更廣的覆蓋面。

這一年里，布拉多克被踢出公司，創(chuàng)始人阿克曼接任了第五任CEO。阿克曼十分清楚生鮮直達(dá)的優(yōu)勢(shì)：新鮮才是他們的傳統(tǒng)長項(xiàng)。他首次對(duì)媒體公開了生鮮直達(dá)是如何在長島工廠加工鮮品的：

如香菜是直接從本地農(nóng)場(chǎng)運(yùn)抵加工中心，經(jīng)清洗、切割和包裝之后第二天發(fā)貨；香蕉則是從哥斯達(dá)黎加直運(yùn)綠皮香蕉，在工廠加工間里用一到兩天做熟后發(fā)貨；而牛排則是兩周前整個(gè)剝皮后的牛身被送到庫里冷藏，得到訂單后稱重、切割第二天發(fā)貨；如三文魚沙拉及法棍面包等成品食物，則是根據(jù)訂單，或是定量，由廚師團(tuán)隊(duì)制作，當(dāng)天或第二天發(fā)貨……

而豌豆莢由于經(jīng)過了超市一環(huán)，顯然很難保證如此“生鮮直達(dá)”。阿克曼還在網(wǎng)站上公布了新品計(jì)劃，無一例外都是直接與農(nóng)場(chǎng)，甚至是海產(chǎn)品中心合作，新鮮又健康。由此，阿克曼為生鮮直達(dá)堅(jiān)持送貨收費(fèi)找到了絕佳的“理由”。

盡管生鮮直達(dá)還能堅(jiān)守其“新鮮”優(yōu)勢(shì)，但更多新生代的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)爭(zhēng)先恐后地涌了進(jìn)來，他們用花樣百出的模式為自己營造了生存空間。

比如建立于布魯克林的美食食材網(wǎng)站“大廚日”，其特色是“提供菜譜和所有食材，及在線視頻教學(xué)”，最大的賣點(diǎn)在于，網(wǎng)站號(hào)稱所有食材搭配和教學(xué)視頻均來自于紐約著名餐廳的名廚，并保證食材優(yōu)質(zhì)新鮮。為了保證效率，大廚日只在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供送貨。其每人每餐“包郵”的價(jià)格是17.5美元。

來自德國的“嗨新鮮”模式與“大廚日”相仿，但更便宜；而“藍(lán)圍裙”則直接從餐廳供貨渠道拿貨，大打低價(jià)牌，會(huì)員每人每餐的價(jià)格可以低到9.9美元；“鍍金網(wǎng)”除了采取菜譜+食材配送的模式外，還建立了一個(gè)社交頁面，讓用戶在此秀出自己的晚餐照片或者烹飪技巧，借此增強(qiáng)社交性，培養(yǎng)顧客的忠誠度。

相對(duì)于這些多數(shù)把物流外包的初創(chuàng)公司，生鮮直達(dá)更加沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其每單的最低消費(fèi)限制是30美元。固守曼哈頓，也許不再是明智的長久之計(jì)。

老大哥的難題

生鮮直達(dá)在曼哈頓固守10年，很大一個(gè)原因就是為了避免走上網(wǎng)絡(luò)貨箱“大布局導(dǎo)致大潰敗”的老路，對(duì)于擴(kuò)張，他們十分謹(jǐn)慎。

實(shí)際上，即使是在大本營曼哈頓，生鮮直達(dá)的問題都沒能完全解決。首當(dāng)其沖的就是運(yùn)輸。盡管生鮮直達(dá)沒有強(qiáng)調(diào)到貨速度，但生鮮運(yùn)輸，冷藏大貨車是必需品。當(dāng)在線提交訂單后，無數(shù)綠橙相間的生鮮直達(dá)大貨車會(huì)在第二天拉著貨物穿越曼哈頓的大街小巷，停在各個(gè)街區(qū)固定的位置，等待顧客上車提貨。

這是生鮮直達(dá)最有競(jìng)爭(zhēng)力的做法，但卻帶來極大的成本。誠然，新鮮的食品需要在貨車上保持低溫直到顧客領(lǐng)走，但樓下停著一輛整天轟鳴不休的大卡車，誰都會(huì)覺得是件煩心事。為此紐約市民孜孜不倦地在媒體上抗議了十來年，頭兩年警察給生鮮直達(dá)貨車開出60萬美金的罰單，但生鮮直達(dá)拒絕妥協(xié)，最多讓車挪挪位置。

另外就是工人的問題，生鮮配送的模式?jīng)Q定了員工規(guī)模的巨大，2007年時(shí)，生鮮直達(dá)的員工規(guī)模已超過了2000人。在一次移民檢查中，有300人被迫當(dāng)場(chǎng)離開。阿克曼的廉價(jià)勞工被遣走后，他的企業(yè)差點(diǎn)因此停擺，他尖銳地指責(zé)政府：“這不公平。既然都已經(jīng)讓他們?nèi)刖沉?，為什么不讓人家工作？”但卻無濟(jì)于事。

另外，生鮮食品在運(yùn)輸過程中天然存在“高風(fēng)險(xiǎn)”，生鮮直達(dá)每年打碎的雞蛋都要以噸計(jì)算。生鮮直達(dá)的第四任CEO布拉多克花了兩年時(shí)間改善這些問題，也算頗有成效：鮮品直達(dá)沒有擴(kuò)張，但仍然保持了高速增長。

不過阿克曼的態(tài)度卻有所改變，他認(rèn)為擴(kuò)張更能解決這些成本問題。

首先他準(zhǔn)備把長島的總部大工廠搬到紐約東北部的布魯克斯。雖然當(dāng)?shù)孛癖妼?duì)于工廠帶來的污染憂心忡忡百般抵制，但阿克曼揚(yáng)言，去不了布魯克斯，大不了就去新澤西。這可是一大筆稅收和3000人的工作機(jī)會(huì)。布魯克斯政府最近通過議案，給新品直達(dá)提供1.27億美金的補(bǔ)助，希望促成生鮮直達(dá)明年春天落戶。

隨后，生鮮直達(dá)陸續(xù)進(jìn)入了紐約附近的賓夕法尼亞州和特拉華州，同時(shí)，還傳來了生鮮直達(dá)準(zhǔn)備上市的傳聞。有預(yù)測(cè)稱，美國的在線日雜類消費(fèi)將在2016年達(dá)到210億美元，比2012年增長52%。對(duì)新鮮的堅(jiān)持幫助生鮮直達(dá)占據(jù)了10余年的曼哈頓老大哥地位，如今生鮮直達(dá)甚至移動(dòng)了加工中心，以此為后盾開始主動(dòng)出擊搶占更大的空間。

這也許預(yù)示著未來的美國生鮮配送大戰(zhàn)，將圍繞著更為先進(jìn)的生鮮加工基地及更為完善的物流體系展開。