從美國回來不久，劉強東接受了媒體的專訪，談到了自己游學(xué)的收獲，也談到了從電商煉獄里掙扎涅槃的京東，下一戰(zhàn)將和誰打響。在美國，很多留學(xué)生問劉強東，你什么時候到這里開公司？劉強東相信，未來京東和亞馬遜、沃爾瑪必有一戰(zhàn)。本文介紹了京東如何解決自己存在的問題，不斷強化，試圖與國際頂級零售商一較高下所做的準(zhǔn)備。本文節(jié)選自全球商業(yè)經(jīng)典《劉強東：未來京東和亞馬遜沃爾瑪必有一戰(zhàn)》。京東持續(xù)十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍布全國1214個區(qū)縣，2013年交易總額預(yù)計達(dá)到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以使公司再次攀上一個臺階，他必須依靠組織的力量、系統(tǒng)的嚴(yán)密管理京東。

放權(quán)

事無巨細(xì)的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東CXO層面的人才布局，能從細(xì)節(jié)管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風(fēng)格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現(xiàn)在，他要忍住。

他也放權(quán)給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執(zhí)行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國后，在會上順嘴問了一句：今年6·18準(zhǔn)備得怎么樣了？負(fù)責(zé)市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經(jīng)變得多么龐大。

京東在推動ABC管理體系，分為人權(quán)ABC、財權(quán)ABC、事權(quán)ABC以及問責(zé)權(quán)ABC。這是京東原來就存在的，現(xiàn)在統(tǒng)一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇“聽得見炮火聲的前線人員應(yīng)該有相應(yīng)的決策權(quán)”。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權(quán)，每一部門正常運轉(zhuǎn)，整體又能協(xié)同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。

靠流程和系統(tǒng)科學(xué)運轉(zhuǎn)

京東依舊強敵環(huán)伺。照過去的慣例，是劉強東沖上第一線，發(fā)起戰(zhàn)斗。但他現(xiàn)在隱身幕后，遙控指揮。

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯(lián)想管理學(xué)院常務(wù)副院長高強說：“這在中國企業(yè)界是罕見的管理學(xué)案例，是管理學(xué)難題。聯(lián)想集團發(fā)展到3萬多名員工，用了28年。”

業(yè)務(wù)與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴(yán)密運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結(jié)算績效獎金。

現(xiàn)在，京東流程的嚴(yán)密性更高了。這有矛盾，如果沒有規(guī)范流程，公司容易被意志品質(zhì)薄弱的人鉆漏洞，流程嚴(yán)密又會降低溝通和執(zhí)行效果。徐雷說，以前這事就這么定了，大家就開始干。現(xiàn)在，超過一定范圍內(nèi)的權(quán)限就要申報。

行業(yè)趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關(guān)村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從“京東商城”變成“京東”，定位為一家提供供應(yīng)鏈服務(wù)的技術(shù)公司，未來十年的方向是成為電商平臺、金融平臺、物流平臺和技術(shù)平臺，這四個平臺不能割裂。閆小兵說：“電商的邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領(lǐng)導(dǎo)人有高遠(yuǎn)的視野，看電商的未來方向?！?/p>

建立支持公司高速增長的人才梯隊和人才制度

劉強東嘗到了當(dāng)年節(jié)省人才培養(yǎng)成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由于管培生成本高，他花錢謹(jǐn)慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導(dǎo)致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內(nèi)部提拔的。劉強東要求未來70%內(nèi)部提拔。他也不能容忍100%是全部內(nèi)部培養(yǎng)，同質(zhì)化的團隊很可怕。他這次回來，就是要強化企業(yè)文化，向全員普及戰(zhàn)略思想，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，打通管理流程，讓跨體系協(xié)作更有效率。

2013年3月底，劉強東在內(nèi)部開始進行企業(yè)文化宣講，面向總監(jiān)級別以上。之后，總監(jiān)級別以及以上的人均要站在臺上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液里。8月底，企業(yè)文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業(yè)文化價值觀準(zhǔn)則的細(xì)化，呼叫中心“讓客戶聽得見你的微笑”，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門的總監(jiān)、高級經(jīng)理一級可以馬上回答出企業(yè)文化內(nèi)容，普通員工熟知50%—60%?！斑@個改變已經(jīng)相當(dāng)大了?！笔瘽f。

劉強東對企業(yè)文化的憂慮，恰好在總監(jiān)、高級經(jīng)理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅(qū)動；基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經(jīng)常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關(guān)注也很少。京東總監(jiān)將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。

今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監(jiān)到高級經(jīng)理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，“重點在于選拔，選出高潛質(zhì)的人才，針對性地制訂培養(yǎng)計劃，繼續(xù)跟蹤、盤點，最終選出公司的精英?！甭∮暾f。

打造可融合的企業(yè)文化

2012年隆雨加入京東任職CHO之后，第一件事就是梳理企業(yè)文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石咨詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調(diào)研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區(qū)連開幾天會，討論企業(yè)文化稀釋問題。最后，京東將企業(yè)文化定為“一個中心、四個基本點”：客戶為先；誠信、團隊、創(chuàng)新、激情。

完善流程、體制建設(shè)、監(jiān)督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設(shè)。

京東的管理難度比別的互聯(lián)網(wǎng)公司要高，它是中國城鄉(xiāng)二元對立的縮影：集團總部及區(qū)域總部1萬人坐在寫字樓里，吹空調(diào)，用電腦，學(xué)歷大專以上；2萬多名倉儲配送環(huán)節(jié)員工，初高中學(xué)歷為主，日曬雨淋。他們的收入結(jié)構(gòu)、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不愿意交流，社會地位不一樣。之后起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。

劉強東認(rèn)為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀；二是要建立和員工分享財富的機制。

京東本質(zhì)是家零售公司，講究組織鏈條嚴(yán)絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執(zhí)行力強，保證了十年快速增長；弊端是創(chuàng)新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業(yè)文化創(chuàng)新子目錄下增加了一條“包容失敗”。他說以前京東小，創(chuàng)新失敗對公司是毀滅性打擊，現(xiàn)在公司大了，京東創(chuàng)新能力的確不夠，需要包容失敗。