伴隨著國內(nèi)各大上市運(yùn)動(dòng)品牌公司相繼發(fā)布2013年的半年報(bào)，對于運(yùn)動(dòng)品牌的擔(dān)憂、唱衰之聲再次占據(jù)了各大媒體的版面。

這一次是公開數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動(dòng)向、361度、特步六大品牌關(guān)閉門店數(shù)量合計(jì)高達(dá)2249家，也就是說，6家公司平均每天關(guān)店12家。

其實(shí)，在簡單冷漠的數(shù)字之外，經(jīng)過這幾年的調(diào)整與摸索，我們已經(jīng)可以看出哪些公司還在裸泳，而哪些公司已經(jīng)接近上岸了?；蛟S很多人現(xiàn)在已經(jīng)在猜測，再過幾年，我們的運(yùn)動(dòng)品牌會(huì)剩下誰？

“李寧”式的破局野心

李寧公司是媒體在描述、評價(jià)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展?fàn)顩r時(shí)最樂于列出的例子。作為中國這個(gè)行業(yè)公認(rèn)的老大哥，近兩年來，李寧是國內(nèi)各大財(cái)經(jīng)媒體最愛報(bào)道的公司之一。從最開始的趕超阿迪，到奧運(yùn)后的換標(biāo)策略，再到換標(biāo)后的嚴(yán)重受挫，讓出國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌榜首的位置……這家公司的一舉一動(dòng)，都能成為媒體的焦點(diǎn)，各種各樣負(fù)面新聞的傳出，也不免讓人擔(dān)心這家公司到底發(fā)生了什么問題。

但實(shí)際上，不管外界如何唱衰李寧，我們都必須意識到這樣一點(diǎn)：這家公司的整體水平已在國內(nèi)其他運(yùn)動(dòng)用品公司之上了，它在這個(gè)行業(yè)的地位和作用已不是領(lǐng)軍者這么簡單，而更像走在前面試錯(cuò)的先驅(qū)。對于排在后面的國內(nèi)競爭者來說，觀察、研究李寧在產(chǎn)品、市場、渠道、管理等等方面的舉措，都能讓自己得到些許幫助，少走一些彎路。

從目前的狀況來看，李寧公司所遇到的困難與瓶頸，國內(nèi)的競爭者基本也都遇到了。從庫存高漲到渠道混亂，從產(chǎn)品策略搖擺，到資源整合乏力，李寧就像是一個(gè)放大鏡，透過李寧公司，我們不僅可以看到它一家公司存在的問題，也能對整個(gè)行業(yè)的弊病有相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

在未來十年內(nèi)，中國的運(yùn)動(dòng)品牌市場都將進(jìn)入緩慢增長的時(shí)期，在某些年份，出現(xiàn)發(fā)展停滯也并不意外。尤其是在運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域，短期內(nèi)各大品牌都很難找到合適的突破口。在這樣一個(gè)節(jié)骨眼上，誰能最先找到差異化競爭的出口，誰就能在寒冬之中建立起新一輪的競爭優(yōu)勢。

為了解決自己的問題，李寧先是在管理層方面進(jìn)行大調(diào)整。創(chuàng)始人李寧重新出山，引入TPG的資金跟管理團(tuán)隊(duì)，并大刀闊斧地開始自己的渠道重振計(jì)劃。也正是因?yàn)榧庇诩m正過去幾年所犯下的錯(cuò)誤，才導(dǎo)致2012年李寧公司的賬面會(huì)那么難看。

所費(fèi)頗多，而最值得一提的是李寧對渠道的優(yōu)化和調(diào)整，在表面的關(guān)店數(shù)字的背后，是一整套關(guān)于零售渠道的調(diào)整和扶助計(jì)劃。自2013年年初開始實(shí)行的“有指導(dǎo)性訂貨會(huì)訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”的渠道管理營銷模式，也確實(shí)在短時(shí)間內(nèi)收到了成效：時(shí)隔幾年之后，李寧終于又成功打造出了數(shù)款售罄率極高的產(chǎn)品，擺脫了過往高端產(chǎn)品叫好不叫座、中端產(chǎn)品表現(xiàn)平平、低端產(chǎn)品競爭乏力的狀況。

但這些其實(shí)都不是李寧公司、李寧本人破局的關(guān)鍵所在。對于管理架構(gòu)、公司文化、銷售渠道的重整，都不過是為了讓這家公司重回良性發(fā)展的軌道，不至于在宏觀經(jīng)濟(jì)低迷的年代成為行業(yè)競爭的敗將。真正破局的關(guān)鍵，在于對優(yōu)質(zhì)運(yùn)動(dòng)資源的搶奪，以及對整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張。

2012年年底，李寧公司與非凡中國“左手換右手”的股權(quán)交易事件，成為媒體熱炒的話題，由于非凡中國明確提出的“體育社區(qū)”概念，這一舉動(dòng)被媒體解讀為李寧本人試圖進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)的征兆。

但實(shí)際上，時(shí)至今日，除了先后與部分地方政府合作，開工幾個(gè)李寧體育公園之外，非凡中國在體育地產(chǎn)方面并未有太多的動(dòng)作，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)自己在體育經(jīng)紀(jì)與賽事運(yùn)營等方面的作為。作為李寧公司的主要股東之一，非凡中國旗下握有中國國家體操隊(duì)、中國國家跳水隊(duì)、中國國家羽毛球隊(duì)這樣的金牌隊(duì)資源，獲得了中國羽毛球公開賽、亞洲羽毛球錦標(biāo)賽、世界羽聯(lián)超級系列賽總決賽的獨(dú)家舉辦權(quán)，并開始涉足體育業(yè)與娛樂業(yè)的跨行業(yè)整合。原先被媒體強(qiáng)調(diào)的“體育社區(qū)”，如今反倒被非凡中國排除在核心業(yè)務(wù)之外，而歸入“兄弟組織”一欄。

非凡中國的出現(xiàn)，體現(xiàn)出李寧本人已經(jīng)走出只賣體育運(yùn)動(dòng)用品的固有思路，轉(zhuǎn)而謀求在體育明星經(jīng)紀(jì)、體育賽事管理、營銷、咨詢方面的新發(fā)展——伴隨著國內(nèi)各類體育賽事的不斷普及與成熟，這將是一塊比體育用品行業(yè)本身更為廣闊的市場。而且，這也能讓李寧公司本身在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的同質(zhì)化競爭中建立起一種獨(dú)特的優(yōu)勢。在非凡中國的客戶名錄中，除了李寧公司、雪鐵龍公司、紅牛公司之外，還有李寧公司在羽毛球市場上最大的競爭對手尤尼克斯，以及去年超越李寧公司，坐上國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品榜首位置的安踏。

如果稍微捋一捋其中的關(guān)系的話，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一種看起來頗為奇怪但又非常合理的狀態(tài)：作為李寧所掌控的公司，非凡中國負(fù)責(zé)安踏公司、尤尼克斯公司的某位球星、某項(xiàng)贊助賽事的營銷推廣；非凡中國控股的李寧體育用品公司旗下的簽約球星林丹，在非凡中國運(yùn)營的賽事中打比賽，參加這家公司組織的各類商業(yè)推廣活動(dòng)。李寧的左右手，由此形成了合力。

最近的例子是，李寧公司成功簽約中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽CUBA、CUBS，成功壟斷包括初高中、CUBA、CUBS、NBL、CBA在內(nèi)國內(nèi)主要籃球聯(lián)賽，只剩下國家隊(duì)這最后一塊“肥肉”還沒有納入囊中。而負(fù)責(zé)CUBA、CUBS聯(lián)賽運(yùn)營的，正是非凡中國。

這就是李寧破局的關(guān)鍵所在。跳出體育用品這一細(xì)分行業(yè)的競爭，將觸角延伸到體育產(chǎn)業(yè)的整個(gè)鏈條中來，并利用自己在賽事資源、賽事組織營銷上的壓倒性優(yōu)勢，助推體育用品這一主業(yè)的復(fù)蘇。未來1-2年內(nèi)，李寧的財(cái)務(wù)報(bào)表依舊不會(huì)太好看，但只要上述計(jì)劃執(zhí)行得當(dāng)，相信李寧將會(huì)是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一個(gè)成功上岸的。

“跛腳” 的“匹克們”

作為李寧的“難兄難弟”，匹克的自救方式不太相同。

2012年12月，一則“匹克收購李寧”的新聞被炮制出來，業(yè)界一片嘩然。當(dāng)時(shí)，一本名叫《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》的刊物，言之鑿鑿地向外界透露：匹克董事長早在2010年就想過要與李寧“重組”，但一直沒能成功。2年之后，伴隨著李寧進(jìn)入動(dòng)蕩的調(diào)整期，年虧20億的新聞看起來還不夠熱鬧，這樣一則經(jīng)不起仔細(xì)推敲的新聞的流出，簡直就要點(diǎn)燃輿論的高潮。

話題雖很快得以澄清，卻也從側(cè)面呈現(xiàn)出整個(gè)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌業(yè)界浮躁的作風(fēng)。如果說李寧的浮躁源自于過度自信導(dǎo)致的盲目膨脹，那以匹克為代表的晉江系品牌的浮躁則表現(xiàn)為：沉浸于簽約資源運(yùn)作、造勢所帶來的短時(shí)成就，而忽略了產(chǎn)品與渠道的深度開發(fā)與建設(shè)，導(dǎo)致出現(xiàn)“跛腳”前行的狀況。

從匹克發(fā)布的經(jīng)營信息來看，這家公司已經(jīng)嘗到了“跛腳”前行的苦頭。與李寧相比，匹克的店鋪數(shù)量要多出近200家，但半年錄得的營業(yè)收入僅為11.73億元，僅為李寧的四成；利潤率方面，李寧毛利率達(dá)到43.6%，匹克為34%——這與前述“匹克收購李寧”新聞中“李寧公司的成本控制和企業(yè)內(nèi)部管理控制遠(yuǎn)不如匹克”的描述形成了鮮明的對比。

從品牌曝光率來說，匹克應(yīng)該是國內(nèi)位列前三的運(yùn)動(dòng)品牌。由于在簽約資源上的得力運(yùn)作，讓匹克已然在國內(nèi)外具備了相當(dāng)強(qiáng)大的品牌影響力。從NBA、FIBA到WTA，長長的匹克簽約名單，讓這個(gè)品牌在消費(fèi)者心中積累了相當(dāng)高的人氣。

匹克簽約的眼光和手段在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的運(yùn)作中確實(shí)堪稱一絕。一開始，這家公司特別擅長簽下一些看上去不怎么起眼，但所在球隊(duì)被國內(nèi)球迷熱切關(guān)注的，而且總能在關(guān)鍵時(shí)刻中發(fā)揮決定性作用的球員，肖恩·巴蒂爾的長約就是最好的例子；后來，匹克也開始簽下一些實(shí)力超群，但又不被其他品牌重視的老牌球員，如賈森·基德、托尼·帕克；最為重要的是，由于匹克簽約的球員人數(shù)夠多、覆蓋面夠大，而且都是針對性地簽下具備打入季后賽實(shí)力球隊(duì)的三四號人物，讓匹克的簽約球員總能躋身近幾年的NBA總冠軍，匹克的“冠軍定律”由此不脛而走。

但“冠軍定律”的浮現(xiàn)掩蓋不了匹克在產(chǎn)品與渠道上的諸多問題。

一開始，匹克的問題集中在產(chǎn)品沒有原創(chuàng)性，款式設(shè)計(jì)及物料工藝較為低端等問題上，巴蒂爾的前幾代球鞋就帶有明顯的模仿痕跡，性能也不盡如人意。后來，匹克在北京建立起了完整的設(shè)計(jì)、創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，開始推出極具原創(chuàng)性的高端球星款式，但由于工廠工藝的限制以及成本控制等方面的因素，這些球星款式的市售并不盡如人意。

例如，肖恩·巴蒂爾的第六代戰(zhàn)靴，在上市后就出現(xiàn)過大量貨品前掌外底脫落的狀況，導(dǎo)致匹克不得不針對這一問題進(jìn)行了修改；另外一款提供給數(shù)名NBA球星使用的中端團(tuán)隊(duì)款球鞋，從設(shè)計(jì)到球星上腳到最終版本上市，足足花了3年時(shí)間，直到現(xiàn)在，仍有球員會(huì)在比賽中穿著這款球鞋——這在球星款式一年一換、半年一換的行業(yè)慣例中，多少有些突兀。

最重要的問題是，匹克加強(qiáng)了在中高端款式上的設(shè)計(jì)與研發(fā)，但卻一直沒能加強(qiáng)對低端款式的重視；而且，匹克的資源大部分都集中在籃球上，導(dǎo)致在跑鞋、休閑鞋領(lǐng)域鮮有拿得出手的產(chǎn)品，這在國內(nèi)體育用品市場上來說，基本等同于一條腿走路：國內(nèi)體育用品消費(fèi)的主流仍以中低端跑鞋、休閑鞋為主，匹克雖然在籃球鞋這一細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)做到了國內(nèi)第一的份額，但無助于改善自己在整個(gè)市場上的表現(xiàn)。

另外，匹克的渠道建設(shè)一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于李寧、安踏為首的第一團(tuán)隊(duì)，無論是對經(jīng)銷商的管理，還是一線門店的設(shè)計(jì)、陳列，匹克都慢了一拍，與同陣營的361度、鴻星爾克相比，也稍微落于下風(fēng)。

目前來看，除了繼續(xù)關(guān)店、清理庫存之外，似乎也很難發(fā)現(xiàn)匹克已經(jīng)有了破除“跛腳”之困的良方。從某種角度來說，匹克的困境也是晉江系品牌的縮影。在習(xí)慣了砸錢簽明星、打廣告，然后坐等經(jīng)銷商上門訂貨的方式之后，部分企業(yè)已經(jīng)喪失了調(diào)整自救的能力與積極性，行業(yè)的洗牌勢在必行。

最后值得一提的是中國動(dòng)向的“過冬”方式。6年前，中國動(dòng)向打出的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚概念，讓kappa這個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌在國內(nèi)成為時(shí)尚性感的代表，市值一度超越李寧，引來諸多公司的跟風(fēng)效仿；6年后，中國動(dòng)向2013年上半年國內(nèi)收入已不足4億，若不是日本區(qū)域業(yè)務(wù)的支撐及當(dāng)年IPO海量的融資，以及公司投資的幾只基金所得回報(bào)的補(bǔ)貼（中國動(dòng)向投資了麥考林，阿里巴巴的云峰基金，中信夾層基金，熔煜基金），業(yè)績只會(huì)更難看。

一家運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司，居然要靠投資所得的收益來填補(bǔ)主業(yè)的窟窿，這究竟是一種值得稱道的能力，還是一種莫名的悲哀？