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索尼迷途

2013-12-29 00:00:00沈三

南都周刊 2013年45期

11月12日，在上?！?013索尼魅力賞”的舞臺(tái)上，眾多不同品類的索尼新產(chǎn)品，一起表現(xiàn)著“One Sony”的精神。索尼的新任總裁兼CEO平井一夫也完成了自己在中國的第一次公開露面。

“大家經(jīng)常參加索尼產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)、索尼音樂的演唱會(huì)或者索尼的電影首發(fā)會(huì)。我非常高興，今天將這些集合在一起，而這些只有索尼才能做到?！?/p>

這番開場語，經(jīng)過多次的斟酌，從始至終，透露著“一個(gè)索尼”的主題。去年4月1日，平井一夫出任索尼總裁兼CEO時(shí)，索尼正陷于虧損的泥淖。平井一夫力主“一個(gè)索尼”的變革，至少在過去的一個(gè)財(cái)年卓有成效。

雖然第二季業(yè)績比預(yù)期差一些，“但我們?nèi)觌娮訕I(yè)務(wù)盈利的目標(biāo)不變”。平井一夫告訴記者，今年最重要的是旺季，年末的商戰(zhàn)沒有到來，“我們對(duì)下半年還有信心”。

平井一夫的確是索尼現(xiàn)有高管中過去幾年業(yè)績表現(xiàn)最為突出的，從1996年出任索尼電腦娛樂公司總裁以來，其主管的游戲和網(wǎng)絡(luò)娛樂業(yè)務(wù)是過去幾年索尼唯一的亮點(diǎn)，這也讓他在眾多競爭者中脫穎而出。

18個(gè)月來，平井一夫進(jìn)行了大規(guī)模的裁員，并提出“同一個(gè)索尼，同一個(gè)管理層（One Sony， One Management）”的新理念。平井一夫多次強(qiáng)調(diào)“會(huì)傾向于使用‘支持One Sony’的高管”。索尼業(yè)務(wù)廣泛，各部門之間山頭林立。以手機(jī)和數(shù)碼相機(jī)兩個(gè)業(yè)務(wù)為例，以往相機(jī)部門沒有動(dòng)力把最新的技術(shù)提供給手機(jī)部門，因?yàn)槭謾C(jī)拍照如果同樣好，卡片機(jī)就沒人買。

過去索尼的相機(jī)部門可能寧可把最好的技術(shù)給了其他公司也不會(huì)給索尼的手機(jī)部門。為了打破壁壘，平井一夫把卡片機(jī)部門的人員從相機(jī)部門剝離，直接放到手機(jī)部門來考核。

這些年索尼的電子產(chǎn)品“不那么有意思了”，平井一夫承認(rèn)。以前，擁有一臺(tái)索尼Walkman的年輕人，等于擁有了酷和時(shí)尚的標(biāo)簽，而現(xiàn)在的90后和00后，投向了蘋果或三星的懷抱。

為了恢復(fù)索尼的“產(chǎn)品力”，平井一夫加強(qiáng)了與一線研發(fā)人員的溝通，并第一時(shí)間試用產(chǎn)品。索尼的員工能夠明顯感到的另一種變化是整個(gè)公司的節(jié)奏變快了。

在最近這十年，索尼的產(chǎn)品問題，也伴隨著很多不可控的事件，包括日元升值、全球金融危機(jī)、日本地震、泰國洪水等，還有中國消費(fèi)者不安定的抗日情緒?，F(xiàn)在索尼的競爭對(duì)手不僅僅限于美國和韓國公司，它還要提防中國。

這家大公司注定要經(jīng)受重重考驗(yàn)，而平井一夫還能否給人帶來像Walkman這樣的驚喜？

九十年代的一團(tuán)殘火

11月15日，索尼發(fā)售了Playstation 4，據(jù)國外媒體報(bào)道，美國時(shí)間15日凌晨，數(shù)百位PS粉絲冒著嚴(yán)寒排著長隊(duì)，在紐約高線酒店（High Line Hotel）等候了數(shù)小時(shí)，只為能搶購到PS4。

“目前在北美地區(qū)已經(jīng)售出100萬臺(tái)PS4，銷售勢(shì)頭強(qiáng)勁?！彼髂嵊?jì)算機(jī)娛樂公司總裁兼CEO安德魯·豪斯（Andrew House）告訴記者：“從11月底開始，PS4將登陸歐洲和拉美?！?/p>

相較于其他業(yè)務(wù)的疲軟，只有PS4的發(fā)售還能依稀重現(xiàn)當(dāng)年索尼Walkman的盛況，索尼計(jì)算機(jī)娛樂公司也很大程度上承載了提振公司士氣的作用。

美國科技博客網(wǎng)站BusinessInsider在不久前曾評(píng)選出21世紀(jì)以來10款最重要的電子產(chǎn)品，其中蘋果有4款產(chǎn)品入選，微軟的Xbox和Kinect也上了榜單，此外還包括中國朗科發(fā)明的U盤、谷歌的安卓操作系統(tǒng)、亞馬遜的Kindle閱讀器以及思科的Flip攝像機(jī)。日本僅有一款上榜，即任天堂的Wii游戲機(jī)。

索尼曾是日本消費(fèi)電子創(chuàng)新的“靈魂”，一直走在世界創(chuàng)新的最前沿。它曾陸續(xù)推出半導(dǎo)體收音機(jī)、可攜帶黑白電視機(jī)、隨身聽、3.5寸軟盤驅(qū)動(dòng)器等12項(xiàng)劃時(shí)代技術(shù)，不過在最近的20年里，索尼幾乎沒推出一款讓人耳目一新的產(chǎn)品。分析師形容索尼的衰落稱：“從1990年代后半期開始，索尼就如一團(tuán)殘火?！?/p>

嘆息者經(jīng)常會(huì)翻出石山賢吉發(fā)表于1960年的一篇轟動(dòng)一時(shí)的訪談，在對(duì)話中，石山賢吉問索尼創(chuàng)始人井深大（Masaru Ibuka）“怎么解決收音機(jī)的耗電太大問題”，井深大回答：“要確保一塊電池可以讓收音機(jī)工作半年。”

“索尼已經(jīng)生產(chǎn)出這么耐用的電池了嗎？” 石山賢吉激動(dòng)地追問，井深大回答道：“沒有，我們的目標(biāo)不是發(fā)明電池，而是研發(fā)出耗電極少的裝置，那就是‘半導(dǎo)體’，因此，我們將生產(chǎn)命名為‘半導(dǎo)體收音機(jī)’的產(chǎn)品?！?/p>

當(dāng)時(shí)的井深大帶領(lǐng)著世界一流的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，憑借日本人特有的“匠之心”，讓便攜的半導(dǎo)體收音機(jī)成為了人人可以買得起的日用品，其給人的沖擊，無異于現(xiàn)在的蘋果系列產(chǎn)品。

日本社會(huì)的整個(gè)身份認(rèn)知是與制造業(yè)聯(lián)系在一起的，如果你不生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品，人們對(duì)你的態(tài)度，就好像你在做什么靠不住的事。

Walkman是索尼更大的成功。纖薄的機(jī)身，卓越的音質(zhì)，創(chuàng)下了在全球賣出2.5億部（截至1998年）的銷售奇跡。英國權(quán)威消費(fèi)電子雜志《T3》評(píng)價(jià)Walkman，“不僅改變了我們聽音樂的方式和頻率，也改變了一個(gè)時(shí)代?！?/p>

所有在1990年代步入學(xué)堂的人，幾乎都會(huì)有同樣的經(jīng)歷，就是以學(xué)英語為名，讓父母掏錢買了索尼、松下或者愛華的隨身聽。然后偷偷摸摸在寫字臺(tái)前聽音樂，到學(xué)校和同學(xué)們交換磁帶或CD。那種樂趣，現(xiàn)在那些習(xí)慣了網(wǎng)上收聽免費(fèi)音樂的小伙伴們當(dāng)然無法想象。

蘋果之前，索尼一直都是消費(fèi)電子的標(biāo)桿，就連喬布斯也自稱是索尼的粉絲。曾任蘋果CEO的約翰·斯庫里，回憶起1980年代對(duì)索尼創(chuàng)始人盛田昭夫的那次拜訪。

“我還記得盛田昭夫（Akio Morita）送給我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產(chǎn)品。史蒂夫?yàn)橹V迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認(rèn)真查看每一個(gè)零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的?！?/p>

在其后的20年里，除了學(xué)習(xí)索尼的精益制造理念外，喬布斯顯然也對(duì)盛田昭夫要打造完整視聽產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想進(jìn)行了認(rèn)真的剖析，人們?cè)诤髞碛蒳Pod、iPhone、iPad加上iTunes音樂商店組成的蘋果完整商業(yè)鏈條上，看到了最終的結(jié)局。

索尼的碌碌無為，是因?yàn)槭⑻镎逊虻睦^承者只是簡單復(fù)制了索尼以往成功的模式，像用CD取代磁帶，MD取代CD——索尼只想完成介質(zhì)上的升級(jí)，而沒有迎接一個(gè)嶄新的數(shù)字時(shí)代的到來。

2001年，喬布斯推出了使用閃存芯片的iPod，成功整合了itunes管理軟件。用戶花0.99美元就可購買一首自己喜歡的歌，而不是為了一首歌去購買整張專輯?，F(xiàn)在，即便最具“愛國情結(jié)”的日本人，也逐漸拋棄日本的電子產(chǎn)品。

如果你不生產(chǎn)，就好像在做靠不住的事

像索尼這樣的日本電子巨頭，是在復(fù)雜的電器元件上建立起自己的王國的，比如彩電、收音機(jī)、冰箱和洗衣機(jī)。Regal的父親至今仍然對(duì)日本制造贊不絕口，但數(shù)字革命不僅改變了電子設(shè)備的運(yùn)作方式，也改變了它的制作過程。

“整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)都變了，”日立總裁中西宏明表示：“我們無法適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，所以放棄了一些部門?！迸c日立類似，東芝公司也在2012年5月宣布不再制造LCD電視。

這些日本企業(yè)的問題，都出在他們?cè)缒甑膬?yōu)點(diǎn)上——“monozukuri哲學(xué)”，這個(gè)詞的意思是“制造的藝術(shù)”，追求硬件卓越。

日本的造物文化歷來突出，社交游戲公司Gree創(chuàng)始人田中良和曾對(duì)媒體這樣說過：“日本社會(huì)的整個(gè)身份認(rèn)知是與制造業(yè)聯(lián)系在一起的，如果你不生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品，人們對(duì)你的態(tài)度，就好像你在做什么靠不住的事?！?/p>

這個(gè)理念，也讓日本企業(yè)喜歡強(qiáng)調(diào)最薄最小，卻總是忽略一些對(duì)用戶真正重要的因素，比如易操作性。

盡管十年前他們制造的手機(jī)就能上網(wǎng)、收發(fā)郵件，但他們太過于執(zhí)著硬件的功能集成。如今他們的競爭對(duì)手卻找到了另一條路徑——通過簡單易用的軟件和在線服務(wù)來完善產(chǎn)品，也使用了更聰明的市場策略，比如索尼的電子閱讀器Librie，目標(biāo)是在賣設(shè)備，而亞馬遜的kindle，實(shí)際上是在賣書。

同時(shí)，它們也將精力過多地投入到滿足國內(nèi)消費(fèi)者的需求上，以至于忽略了各國市場的差異。早在2002年，像三星和LG這樣的韓國公司就開始在不同的新興市場銷售專門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。因?yàn)橛《认M(fèi)偏好紅色，三星就設(shè)計(jì)了一款紅色冰箱。在穆斯林市場，三星設(shè)計(jì)的手機(jī)內(nèi)置了《古蘭經(jīng)》全文，而且會(huì)在禱告時(shí)間提醒用戶。

同樣的場景還發(fā)生電視機(jī)的對(duì)陣上。索尼曾為特麗瓏電視機(jī)的熱賣而頗為自得，并對(duì)當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)的液晶電視機(jī)后知后覺?，F(xiàn)在，三星的電視機(jī)產(chǎn)量是索尼的好幾倍，前者還在幾年前取代后者成為全球最具價(jià)值的消費(fèi)電子品牌。

三星的成功在于強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，能夠快速做出決策。匹茲堡州立大學(xué)市場營銷與管理學(xué)的Choong Y. Lee教授認(rèn)為：“三星公司由李健熙（Lee Kun-hee）以及他的家庭成員所有。所以三星實(shí)際上是‘他的’公司，因而可以快速地做出決策?！?/p>

而索尼太大了，龐大的產(chǎn)品線為企業(yè)轉(zhuǎn)型設(shè)置了障礙。索尼擁有近17萬名員工和2000多款產(chǎn)品，從耳機(jī)到存儲(chǔ)卡，從手機(jī)到數(shù)碼相機(jī)，從醫(yī)療打印機(jī)到好萊塢3D電影設(shè)備，索尼的生產(chǎn)線幾乎囊括了一切電子產(chǎn)品。此外，索尼還購買了哥倫比亞電影公司和唱片公司，甚至還進(jìn)入了金融領(lǐng)域。

索尼在mp3播放器上的失利，就已經(jīng)部分說明了各部門之間的利益沖突。索尼沒有太多的技術(shù)或營銷平臺(tái)的共享，也沒有做好交叉銷售產(chǎn)品的準(zhǔn)備。

“索尼在組織上分成各個(gè)獨(dú)立的部門，其管理體系造成了這些部門之間的沖突?！?Choong Y. Lee指出：“在有魅力的索尼共同創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大仍在世的時(shí)候，他們很好地控制了這一問題，而他們的繼任者則沒有?！?/p>

2011年至2012年，索尼遭遇了16年來的最大虧損，股價(jià)及市值都跌至歷史最低。索尼凈虧4567億日元（約合59億美元）。2012年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍未徹底走出虧損困境，為了改善財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)，索尼將東京的一座辦公大樓以12億美元的價(jià)格出售，并更換了公司的CEO。