中國便利店市場潛力巨大，競爭對(duì)手眾多。然則，外資放慢擴(kuò)張腳步，內(nèi)資飽受低毛利之苦。為顧客提供“一站式”生活服務(wù)，挖掘單店價(jià)值成為未來出路。

中國內(nèi)地第一家便利店于1992年在深圳誕生。自此以后，隨著城市化進(jìn)程的推進(jìn)以及人均國民收入的提高，便利店開始遍地開花，尤其是在上海、北京、深圳等發(fā)達(dá)城市（附表）。但總體而言，無論是整體規(guī)模還是單店效益上，中國的便利店業(yè)態(tài)都尚未成熟，仍處于培育期。

在便利店業(yè)態(tài)成熟的日本，1.26億人口擁有5萬家便利店，平均每2500人便擁有一家便利店。一般來說，一家便利店可覆蓋的人數(shù)為3000-5000人，另外，便利店主要分布在城鎮(zhèn)。如果按照每4000人一家便利店計(jì)算，中國城鎮(zhèn)人口約為7億，大概需要20萬家便利店，而目前，全國的便利店不過幾萬家。2013年，商務(wù)部提出引導(dǎo)便利消費(fèi)，建立“一刻鐘便民消費(fèi)圈”，便利店的發(fā)展迎來了新的機(jī)遇。歐睿信息咨詢公司（Euromonitor）預(yù)計(jì)，2015年中國便利店銷售總額有望增至636億元。

前景廣闊的另一面則是，盡管內(nèi)外資紛紛欲搶占市場，但盈利并不易。2012年，無論是外資的7-11、羅森、全家，還是內(nèi)資的可的、好德，都對(duì)其部分店面進(jìn)行了調(diào)整甚至關(guān)閉。事實(shí)上，便利店培育期的虧損是一種正?，F(xiàn)象，臺(tái)灣的7-11便利店一般在7年之后才開始盈利，關(guān)鍵要看企業(yè)是否有應(yīng)對(duì)虧損的心理準(zhǔn)備和資金實(shí)力。但在中國市場，因?yàn)槿肆Τ杀竞妥饨鸬牟粩嗌蠞q以及同業(yè)競爭的加劇，便利店業(yè)態(tài)走向成熟之路更加顯得跌跌撞撞。

外資放慢擴(kuò)張腳步

中國便利店市場可期待的未來引得多方力量垂涎，外資便利店品牌7-11、羅森、全家紛紛到中國開店。尤其在2004年中國全面取消對(duì)外資投資零售業(yè)的限制之后，外資的身影更為活躍。但盈利尚是鏡中月，迫于各方壓力，各家又不約而同在2012年放慢了擴(kuò)張腳步。

日本7-11是全球最大的連鎖便利店，于2004進(jìn)入北京，隨后又進(jìn)入了天津、廣州、上海、成都、山東，目前在全國擁有店面1800家。2012年，上海地區(qū)7-11的關(guān)店數(shù)高于開店數(shù)，店鋪數(shù)量整體下滑。廣州地區(qū)全年關(guān)店20余家，與開店數(shù)相當(dāng)，整體數(shù)量也并無增長。

1996年便進(jìn)入上海的世界第二大便利店連鎖日本羅森便利店，目前在該地區(qū)的店鋪也僅為300多家。2010年，羅森進(jìn)入重慶，目前有49家店鋪。2011年，羅森進(jìn)入大連，計(jì)劃到2012年末開設(shè)直營店30家，五年內(nèi)開設(shè)150-200家店，但截至目前，大連共有8家運(yùn)營中的羅森便利店，另外還有兩家即將開業(yè)，羅森并未完成當(dāng)初的計(jì)劃。

不只是7-11和羅森的開店腳步在放慢，全家便利店也面臨著類似的處境。這個(gè)屬于日本全家（FamilyMart）公司的便利店品牌，2004年進(jìn)入中國市場，雖在全國擁有近1000家門店，但至今尚未盈利。2012年底，全家公司宣布，因?yàn)槿斯こ杀竞头孔馍蠞q，其將放慢在中國的開店速度。

與外資便利店品牌相比，外資大型商超的便利店嘗試更加不暢。家樂福旗下的迪亞天天2003年進(jìn)入中國，目前有店鋪約400家，其在國外的“撒手锏”—自有品牌始終無法獲得中國消費(fèi)者認(rèn)可，2011年，家樂福將迪亞天天剝離。沃爾瑪于2009年在中國推出介于便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市之間的連鎖社區(qū)折扣店品牌“惠選”，到了2012年初，惠選社區(qū)折扣店全部關(guān)閉，轉(zhuǎn)型為三四線城市的中型超市。

外資便利店和大型商超折戟中國便利店市場，原因眾多，但無疑與中國便利店整體虧損的大環(huán)境脫不了干系。由于它們往往傾向于選擇比較發(fā)達(dá)的城市開店，再加上青睞客流量較大的區(qū)域，因此所面臨的人力成本和租金壓力更大。而直營的模式，使其前期投入較大，開店的速度自然較慢。另外，雖然外資便利店在增值服務(wù)方面做法較為領(lǐng)先，但消費(fèi)習(xí)慣尚在培養(yǎng)中，盈利壓力仍較大。例如，憑借增值服務(wù)和自有品牌，上海7-11便利店的日銷售額是內(nèi)資便利店的3倍，但仍處于虧損狀態(tài)。

不過，即使發(fā)展不如意想中順利，外資便利店依然耐心等待著中國市場的成熟。為分?jǐn)偁I運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、拓展規(guī)模，一直采取直營店形式的7-11在 2012年先后開放了委托加盟和特許加盟，計(jì)劃開店5000家，另外，7-11宣布將進(jìn)入重慶，預(yù)計(jì)2013年10月將開出第一家店。羅森也在2012年宣布，將在2013年發(fā)力加盟店，未來10年在中國開設(shè)便利店1萬家。

內(nèi)資便利店：低毛利的困惑

相對(duì)進(jìn)入中國的外資零售巨頭，內(nèi)資便利店公司的數(shù)量更為龐大，就連加油站也來分一杯羹，中石油加油站開設(shè)了昆侖好客便利店，中石化（600028）加油站開設(shè)了易捷便利店。

除了加油站便利店，美宜佳是中國門店數(shù)量最多的連鎖便利店。美宜佳屬于東莞市糖酒集團(tuán)，其多選擇居民區(qū)、工業(yè)區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部等租金低廉的地段開店，新開一家店的成本僅為15萬-20萬元，明顯低于外資品牌的便利店。因此，其實(shí)現(xiàn)了15年內(nèi)平均每年新增門店數(shù)百家的開店速度，截至2012年底，門店總數(shù)超過4600家。美宜佳的做法避開了7-11等便利店的鋒芒，卻也決定了其銷售的商品主要是低毛利的日用品，無法像7-11一樣向白領(lǐng)等人群出售高毛利商品，因此單店的效益較低。

美宜佳依靠低端策略獲得了規(guī)模上的領(lǐng)先，紅旗連鎖則選擇借助資本市場的力量。成都紅旗連鎖有限公司（002697）成立于2000年，2012年9月在深交所上市，成為A股首家連鎖便利上市企業(yè) 。其2012年財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入39.05億元，同比增長13.26%，凈利潤1.73億元，同比增長1.69%； 年內(nèi)新開門店235家，總量達(dá)到1336家，其中除幾家中型超市外，其余均為便利店，包括52家24小時(shí)便利店。

從數(shù)據(jù)中可以看出，紅旗連鎖的凈利潤增長速度顯著低于營業(yè)收入的增長速度，單店的平均收入較前一年也有所下降。這其中除了人工成本和租金上漲的原因之外，紅旗連鎖開店速度較快，新店尚處于培育期，自然拉低了單店收入。并且，雖然紅旗連鎖開始了增值服務(wù)、自有品牌的嘗試，但對(duì)其營收的貢獻(xiàn)仍較小。另外，7-11已經(jīng)在2011年3月進(jìn)入成都市場，全家便利店也于2012年8月宣布正式進(jìn)入成都，紅旗連鎖面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。

美宜佳、紅旗連鎖雖然毛利較低，卻仍在擴(kuò)張之中，其他的一些內(nèi)資便利店則難逃關(guān)，甚至被收購的命運(yùn)。2007年底，上海農(nóng)工商集團(tuán)接手隸屬于光明集團(tuán)的可的便利店，旗下的好德、可的便利店總數(shù)達(dá)到2314家，但隨著店鋪合同期滿，其在2011年迎來關(guān)店潮。上好便利店在2009年獲得兩筆私募基金的風(fēng)投，隨后收購了好友、百川和富通共400多家便利店，2012年5月，其再次收購15家天天多便利店。

中國便利店的競爭日趨激烈，如果內(nèi)資便利店維持銷售低毛利商品的低端發(fā)展模式，即使勉強(qiáng)盈利，也無法獲得較高的收入。尤其是與外資便利店相比，一些內(nèi)資便利店的服務(wù)意識(shí)仍較差，并且在管理、物流等方面都還有一定差距。未來隨著市場的成熟，在管理、服務(wù)等方面都更為領(lǐng)先的外資便利店將分得更大的市場蛋糕。在外資便利店深耕細(xì)作迎接市場前景的同時(shí)，本土便利店需要做更多的功課。

“一站式”服務(wù)提升單店價(jià)值

整體來看，外資便利店和內(nèi)資便利店各有各的困境，其需要共同推動(dòng)中國便利店業(yè)態(tài)的成熟，提供增值服務(wù)、開發(fā)自有品牌，為用戶提供“一站式”服務(wù)，深入挖掘單店價(jià)值成為便利店可選擇的路徑。在這方面，7-11便利店堪稱典范。作為全球最大的連鎖便利店，7-11便利店2012財(cái)年主營業(yè)務(wù)收入40136.17億日元，凈利潤1298.37億日元，毛利率為23.3%，全球門店總數(shù)達(dá)到44985家。

7- 11便利店的單店面積非常小，平均僅在100平方米左右，卻可為顧客提供3000多種商品，包括自有廚房生產(chǎn)的快餐等；并提供多種多樣的增值服務(wù)，例如代收電話費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、水電煤氣費(fèi)、彩擴(kuò)沖印、干洗衣服、代售彩票、代售演唱會(huì)門票、代銷報(bào)紙雜志、旅館預(yù)訂、搬家公司預(yù)訂、銀行ATM服務(wù)等，基本可滿足顧客的日常需求。數(shù)據(jù)顯示，7-11的增值服務(wù)收入占其總銷售額的30%。

不僅如此，7-11旗下還擁有不同定位的多個(gè)自有品牌，包括7-Selcet、7-Premium和Uni系列。其自有品牌商品可以完全依賴自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上會(huì)得到特別的照顧，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要進(jìn)行額外的推廣。因此，在價(jià)格低于市場上同類商品的前提下，自有品牌仍能獲得較高的毛利率。其推出的現(xiàn)磨咖啡品牌“City Cafe”，毛利率超過五成，憑借店面數(shù)量優(yōu)勢，7-11成為臺(tái)灣地區(qū)最大的咖啡館。

在便利店與電子商務(wù)的結(jié)合上，7-11也從未停止過嘗試。7-11早在1999年便與雅虎共同成立合資公司，在雅虎上購買書籍的顧客可在其附近的7-11便利店取貨。2000年2月，7-11又與索尼、NEC、三井物產(chǎn)等日本企業(yè)共同組建了“7夢幻”（sevendream. com）網(wǎng)絡(luò)商店，開始銷售各類商品和提供服務(wù)，包括演唱會(huì)門票銷售、旅游預(yù)訂等。2005年，7-11擴(kuò)大與雅虎的合作范圍，用戶在雅虎網(wǎng)站拍賣中中標(biāo)的商品，可以到7-11進(jìn)行結(jié)算和領(lǐng)取商品。2012年9月，香港地區(qū)的7-11與騰訊QQ網(wǎng)購合作，用戶可在便利店取貨。

除了7-11，其他便利店也紛紛嘗試多種措施提高單店收入，雖然形式各異，但基本圍繞著自有品牌商品和增值服務(wù)兩個(gè)主要方向展開。羅森和全家都推出了自己的現(xiàn)磨咖啡，羅森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012年11月推出了呀米將零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客從2011年開始試水高端便利店，模仿7-11出售熱食快餐、現(xiàn)磨飲料。

紅旗連鎖在提高單店收入上作了諸多努力。2012年新增電影票代售、長途客車票代售及取票、廣電網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)費(fèi)代收等業(yè)務(wù)，開始銷售OTC藥品，推出了紅旗快餐、紅旗面包等自有品牌。此外，其還向上游拓展，建立了現(xiàn)代生態(tài)果蔬生產(chǎn)基地，計(jì)劃推出自有品牌的有機(jī)食品。據(jù)紅旗連鎖董事會(huì)秘書曹曾俊介紹，生產(chǎn)基地已經(jīng)建設(shè)完成，已處于種植階段。

相對(duì)于日本和臺(tái)灣地區(qū)較為成熟的零售店業(yè)態(tài)而言，仍處于成長期的國內(nèi)便利店迫于多方壓力，正在艱難地進(jìn)行轉(zhuǎn)型。能真正滿足顧客需求的便利店將在競爭中獲勝，成為覆蓋多個(gè)區(qū)域的便利店品牌，但便利店業(yè)態(tài)的特點(diǎn)決定了，連鎖便利店的分布仍會(huì)呈現(xiàn)較強(qiáng)的區(qū)域性特征。