產(chǎn)品過多、硬軟兼?zhèn)浞闯设滂?/h1>
2013-12-29 00:00:00
新財富 2013年4期
和惠普一樣，索尼還有一個嚴重的問題就是它產(chǎn)品繁多，戰(zhàn)線太長，缺乏核心。它有超過1000種產(chǎn)品，家用錄像機和電視機都有幾十種之多。最關(guān)鍵的是，雖然產(chǎn)品線不斷延伸，但具有真正競爭力的產(chǎn)品少之又少。這與專注于少量幾款產(chǎn)品的蘋果相反。因為戰(zhàn)線太長，索尼競爭對手眾多。它的電視被三星和LG擊敗，隨身聽是蘋果的天下，數(shù)碼相機被佳能和尼康超越，游戲機遭遇微軟強勁挑戰(zhàn)。索尼四面楚歌，難以應(yīng)對。另外，產(chǎn)品太多，不但讓用戶困惑，而且自相殘殺。更重要的是，這也讓索尼自身的研發(fā)能力大大分散。
當年索尼在和松下VHS的錄像機標準大戰(zhàn)失敗之后，痛定思痛，決定進入內(nèi)容領(lǐng)域以確保在下一場標準戰(zhàn)中勝出。因此，它大手筆收購哥倫比亞電影公司，其后又收購CBS，組建索尼音樂集團。沒想到這種硬軟兼?zhèn)涞漠a(chǎn)品布局反成為索尼重新騰飛的巨大障礙。首先，硬件部一直是索尼的核心部門，影響力甚大。它一直都抗拒媒體部門的權(quán)力增長，從而使得它們之間的合作名存實亡。
另外，索尼面臨的難題是，如何打造出硬件讓用戶下載內(nèi)容，同時又不傷害到自身音樂部門的利益。這個問題至今一直困擾著索尼。因為索尼太過關(guān)注版權(quán)問題，沒有真正明白互聯(lián)網(wǎng)時代的核心是兼容和共享，在管理硬件和內(nèi)容上捉襟見肘，從未有效整合硬件和龐大的內(nèi)容，甚至還相互制約。這種對內(nèi)容的過時管理理念也直接導致了它率先推出的電子書和索尼線上商城的失敗。
索尼唯一成功的產(chǎn)品就是游戲機。它曾想將其打造成為家庭綜合娛樂中心，將電視和互聯(lián)網(wǎng)相連。但是，全球網(wǎng)絡(luò)游戲興盛，而且移動平臺免費游戲逐漸成為潮流。索尼游戲機價格太高，逐漸喪失魅力。另外，傳統(tǒng)領(lǐng)域的競爭對手微軟和任天堂來勢洶洶，尤其在網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，微軟的領(lǐng)先更加明顯。同時，蘋果和谷歌也可能聯(lián)手入侵起居室。在不遠的將來，索尼游戲機部門會面臨極大挑戰(zhàn)。
和惠普一樣，索尼還有一個嚴重的問題就是它產(chǎn)品繁多，戰(zhàn)線太長，缺乏核心。它有超過1000種產(chǎn)品，家用錄像機和電視機都有幾十種之多。最關(guān)鍵的是，雖然產(chǎn)品線不斷延伸，但具有真正競爭力的產(chǎn)品少之又少。這與專注于少量幾款產(chǎn)品的蘋果相反。因為戰(zhàn)線太長，索尼競爭對手眾多。它的電視被三星和LG擊敗，隨身聽是蘋果的天下，數(shù)碼相機被佳能和尼康超越，游戲機遭遇微軟強勁挑戰(zhàn)。索尼四面楚歌，難以應(yīng)對。另外，產(chǎn)品太多，不但讓用戶困惑，而且自相殘殺。更重要的是，這也讓索尼自身的研發(fā)能力大大分散。
當年索尼在和松下VHS的錄像機標準大戰(zhàn)失敗之后，痛定思痛，決定進入內(nèi)容領(lǐng)域以確保在下一場標準戰(zhàn)中勝出。因此，它大手筆收購哥倫比亞電影公司，其后又收購CBS，組建索尼音樂集團。沒想到這種硬軟兼?zhèn)涞漠a(chǎn)品布局反成為索尼重新騰飛的巨大障礙。首先，硬件部一直是索尼的核心部門，影響力甚大。它一直都抗拒媒體部門的權(quán)力增長，從而使得它們之間的合作名存實亡。
另外，索尼面臨的難題是，如何打造出硬件讓用戶下載內(nèi)容，同時又不傷害到自身音樂部門的利益。這個問題至今一直困擾著索尼。因為索尼太過關(guān)注版權(quán)問題，沒有真正明白互聯(lián)網(wǎng)時代的核心是兼容和共享，在管理硬件和內(nèi)容上捉襟見肘，從未有效整合硬件和龐大的內(nèi)容，甚至還相互制約。這種對內(nèi)容的過時管理理念也直接導致了它率先推出的電子書和索尼線上商城的失敗。
索尼唯一成功的產(chǎn)品就是游戲機。它曾想將其打造成為家庭綜合娛樂中心，將電視和互聯(lián)網(wǎng)相連。但是，全球網(wǎng)絡(luò)游戲興盛，而且移動平臺免費游戲逐漸成為潮流。索尼游戲機價格太高，逐漸喪失魅力。另外，傳統(tǒng)領(lǐng)域的競爭對手微軟和任天堂來勢洶洶，尤其在網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，微軟的領(lǐng)先更加明顯。同時，蘋果和谷歌也可能聯(lián)手入侵起居室。在不遠的將來，索尼游戲機部門會面臨極大挑戰(zhàn)。
