內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有助于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、挖掘新增長點，員工也可依據(jù)現(xiàn)成資源輕松啟動創(chuàng)業(yè)夢，從而達成雙贏。王品通過“獅王計劃”成功打造多個新品牌，助力企業(yè)營收倍增、版圖擴張，并儲蓄充足高管梯隊。相比之下，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)則慘遭失敗，不僅放養(yǎng)出港灣網(wǎng)絡等競爭對手，更經(jīng)歷骨干員工流失之痛。二者成敗的經(jīng)驗教訓顯示，要成功實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，科學的篩選機制、合理的集權(quán)分權(quán)模式、配套的制度設計與企業(yè)文化體系的打造均不可少。

商業(yè)環(huán)境日趨復雜，競爭對手日益強大，企業(yè)的管理者們都為如何尋找突破點從而站穩(wěn)腳跟傷腦筋?！把?guī)蹈矩地經(jīng)營似乎已經(jīng)不夠。管理者們除了要長于經(jīng)營，還必須勇于創(chuàng)新，必須要有與眾不同的想法，必須開創(chuàng)新的業(yè)務?！眲?chuàng)新咨詢機構(gòu)Innosight的董事總經(jīng)理斯科特·安東尼（Scott Anthony）在《新創(chuàng)新時代》一文中，描述了當今企業(yè)以創(chuàng)新迎接市場變化沖擊的重要性。那么，什么樣的機制可以滿足創(chuàng)新的要求呢？其中一個答案是—內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

國內(nèi)一批企業(yè)已經(jīng)緊鑼密鼓地開展自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃（表1）：馬云控制的阿里巴巴在重構(gòu)組織架構(gòu)之后，利用分拆的事業(yè)部作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，尋求業(yè)務創(chuàng)新（詳見2013年9月本專欄）；另一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搜狐則推出了“懸崖計劃”，期望借此在業(yè)務上有所突圍；就連身為國企的中國電信也成立了國內(nèi)運營商第一家風險創(chuàng)投公司—天翼科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司，以此為平臺推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，“力爭用5-6年時間，培育出幾個百億級市值的、在行業(yè)內(nèi)有重大影響的創(chuàng)新公司”。

背靠大樹好乘涼，依托公司的資源和規(guī)模，同時實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新增長和人才的創(chuàng)業(yè)“成就感”，“雙贏”的愿景刺激著企業(yè)管理者們的神經(jīng)。一時之間，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已成風尚。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有何吸引力？

目前內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并沒有統(tǒng)一的定義，模式也一直在推陳出新，但其有別于其他創(chuàng)業(yè)模式的一個特點是，離不開對母體企業(yè)的依托。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式下，有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)管理人員乃至普通員工在母體企業(yè)各種形式的支持下，發(fā)起并承擔某些內(nèi)部業(yè)務內(nèi)容或工作項目，甚或進行開拓式創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式最早誕生并流行于美國。上世紀80-90年代，美國企業(yè)為奪回喪失的競爭優(yōu)勢，開始進行大規(guī)模的業(yè)務流程再造與結(jié)構(gòu)重組，并廣泛地應用信息技術提升企業(yè)運營效率；與此同時，新生市場力量的出現(xiàn)，使得美國的產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了劇變，以建立學習型組織、組織架構(gòu)扁平化等為核心理念的組織變革也為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式的誕生培植了土壤。在這一背景下，3M、杜邦、柯達、GE和施樂等知名大公司引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，不僅完成了組織再造，提升了競爭力，也培養(yǎng)了一批能夠“獨當一面”的企業(yè)管理人才。

3M公司最先提出了“釀私酒”政策，即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工可以把工作時間的15%花在開發(fā)自己的想法上并加以實踐，這一策略成功培養(yǎng)了斯賓塞·西弗和阿特·弗瑞兩位“內(nèi)部企業(yè)家”；施樂公司在內(nèi)部創(chuàng)立了施樂技術創(chuàng)業(yè)公司（Xerox Technology Ventures），其目的在于將公司內(nèi)部具有市場前景的技術加以開發(fā)，通過新產(chǎn)品刺激市場以增加公司利潤；柯達公司則成立了輔助新業(yè)務開發(fā)的相關部門，充當內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“孵化器”，支持有成功希望但與主營業(yè)務不沖突的創(chuàng)新項目。此后，諸如日本松下、富士通和索尼等更多企業(yè)受到啟發(fā)，開始這方面的嘗試：松下公司在2000年底啟動了“松下創(chuàng)業(yè)基金”，同時還確定每年進行三項員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃征集，并承諾在資金上保證對具有可行性的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動進行支援；富士通公司也舉行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃大賽，鼓勵員工申請內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金。美國《財富》雜志曾做出統(tǒng)計，世界500強企業(yè)的前100位公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制。事實上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已越來越普遍地成為大型公司培育創(chuàng)業(yè)精神、不斷創(chuàng)新求生的“利器”。

與另立山頭、自力更生等獨立的外部創(chuàng)業(yè)方式相比，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式在資金、設備、人才等方面的資源，優(yōu)勢是顯而易見的。由于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)運營環(huán)境非常熟悉，因此在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力于新產(chǎn)品、新市場領域的開發(fā)與拓展；同時，由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大減輕了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的心理負擔。最重要的是，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅滿足精英員工的創(chuàng)業(yè)欲望乃至成就感，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機制，擴大市場領域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期，不啻為一種員工和企業(yè)雙贏的模式。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式的確看上去很美，但實踐的結(jié)果未必盡如人意。成功者可以博得更多的眼球和推崇；但大部分的失敗者則淡出大眾的視野，不了了之。華為技術有限公司與王品集團（2727.TW），作為各自行業(yè)中的明星，也都在業(yè)務發(fā)展歷程中極力推行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這一商業(yè)模式，但二者的結(jié)果卻迥然不同，其中經(jīng)驗教訓足令后來者鏡鑒。

王品：“獅王計劃”推動版圖擴張，

成功打造餐飲新貴

王品集團是臺灣地區(qū)第一大連鎖餐飲集團，總部位于臺中市西區(qū)，由其現(xiàn)任董事長戴勝益創(chuàng)立于1993年。戴勝益之父戴芳創(chuàng)辦了三勝制帽，但他屬于富二代中的另類，不僅拒絕在家族企業(yè)中接班而選擇獨立開創(chuàng)事業(yè)，而且也沒打算安排自己的子女在一手創(chuàng)辦的王品接班。由于戴勝益未將王品定位為家族企業(yè)，王品在以永續(xù)經(jīng)營為目的的發(fā)展過程中，就必須吸引有能力讓企業(yè)壯大的職業(yè)經(jīng)理人加入經(jīng)營團隊，創(chuàng)造企業(yè)與人才彼此水漲船高的加乘效應；這也就給王品的職業(yè)經(jīng)理人提供了用武之地。由此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的計劃應運而生。

2002年，王品集團正式開始實施針對企業(yè)高層管理人才的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃—“獅王計劃”，為職業(yè)經(jīng)理人提供了業(yè)務發(fā)展的靈活性：如果高層管理人才不愿在集團內(nèi)被指派為某門店的副總經(jīng)理，就必須自己創(chuàng)立一個新品牌，并成為這個新品牌的總經(jīng)理。

不過，要想成為“獅王”并創(chuàng)立一個新品牌并非易事?！皽湿{王”必須在經(jīng)過詳盡的前期市場調(diào)查與科學分析之后，拿出與以前的品牌不同的方案；提出的方案必須經(jīng)過以戴勝益為首的集體決策組織—“中常委”認可之后才能進入實施階段。值得一提的是，由于新品牌形象區(qū)別明顯，以至于大部分消費者甚至不知道臺塑牛排、西堤牛排、石二鍋等都隸屬于同一家餐飲集團—王品?！蔼{王計劃”自推行以來，除招牌的王品臺塑牛排外，王品集團又相繼成功開發(fā)出西堤牛排、陶板屋、品田牧場、石二鍋以及高端定位的花隱、LAMU慕等12個品牌（表2）。

當然，上述品牌的成功推出并非看上去的那樣簡單?！蔼{王計劃”在品牌的區(qū)分度和差異化上下足了工夫，避免了自家品牌互相競爭，因此多品牌發(fā)展戰(zhàn)略并沒有給王品集團帶來左右手互搏的麻煩。其創(chuàng)新品牌的策略總體有三條。一是從價格帶上找市場空缺，由此服務不同消費檔次的細分市場，比如王品的明星品牌臺塑牛排與西堤牛排的價格差距就很大，王品臺塑牛排套餐是318元外加10%的服務費，而西堤牛排套餐為138元。二是在相同的價格帶上做出不同風格的品牌，豐富不同口味消費者的選擇，比如除了推出牛排，還在同一價位下推出時下流行的火鍋。三是通過新品類創(chuàng)立品牌，如陸續(xù)推出牛排、烤豬肉等不同品類，滿足消費者的潛在需求。與此同時，為保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的成功率和品牌質(zhì)量，防止業(yè)務無限制、不合理的擴張與分布，通過“獅王計劃”打造的新品牌，王品集團每年最多只推出兩個。

“獅王計劃”的核心在于，“獅王”必須具備領導力，集團鼓勵有領導力的經(jīng)理人做“獅王”發(fā)揮能力，如果有好的創(chuàng)業(yè)點子，那就可以帶領一個團隊創(chuàng)立新的品牌，為集團的業(yè)務開枝散葉。

值得一提的是，戴勝益為保證“獅王計劃”的成功實施煞費苦心，進行了一系列配套的制度設計。

首先，王品在臺灣地區(qū)幾乎已經(jīng)完成了全員持股制度，并打算在近期將這一政策推廣到在內(nèi)地的事業(yè)版圖。在股票上市之前，公司規(guī)定只要在王品工作滿1年，從店長、主廚到經(jīng)理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃；而在2012年初上市之后，大量管理人員轉(zhuǎn)身為百萬富翁自不在話下，公司更是規(guī)劃針對普通員工的“持股信托”：王品的所有員工每月最高可以計提3%的薪資來認購王品的股份，并且公司必須按照員工計提的金額再撥付10倍給員工支持其認股計劃；而這一規(guī)劃同樣打算推廣到王品在內(nèi)地的員工。全員持股計劃的實施使得王品從普通員工到公司高管都成為公司的主人，“公司好就是自己好”，這樣就保證了“獅王計劃”的每一個新品牌的收益由公司所有員工共享，激勵員工自愿提高企業(yè)的經(jīng)營績效，把企業(yè)利潤做大。

其次，與員工持股計劃相對應的是王品集團獨特的分紅制度。戴勝益曾到香港海洋公園游玩，發(fā)現(xiàn)海豚表演鉆火圈之后，馴獸師立刻喂上1條魚作為獎勵。馴獸師解釋道，如果事后再給予獎勵，那么即使20條魚也無法驅(qū)策海豚表演。這一經(jīng)歷給了他在企業(yè)經(jīng)營上很大的啟發(fā)，形成了日后他所信奉的“海豚領導學”—“即時獎勵，立刻分享”。王品獨特的分紅制度也體現(xiàn)了這一點—一月一次，一家新品牌的門店一旦開始賺錢，所有全職職工都可以參與月底盈利額23%的分紅?！耙圾B在手勝過雙鳥在林”，這種即時分紅制度最大程度上激勵了員工全身心地投入新品牌的培育之中，對于“獅王計劃”形成了有力的支持。

王品推動IPO的一大目的在于品牌國際化，上市之后，王品加快了海外版圖的擴張，目前已經(jīng)以海外授權(quán)的方式與泰國Mai Tan餐飲集團實現(xiàn)合作，同時新加坡、印尼、馬來西亞和菲律賓等國的相關業(yè)者也主動上門與王品洽談合作，這充分說明了海外投資者與同業(yè)對王品發(fā)展策略和品牌認知度的肯定，同時也為“獅王計劃”后續(xù)新品牌的創(chuàng)立提供了更廣闊的思路、策略和市場空間。

“獅王計劃”帶來了企業(yè)版圖的擴張，但創(chuàng)業(yè)初期形成的企業(yè)價值觀被稀釋是不爭的事實，特別是公司上市之后，借助持股計劃從而財富水漲船高的員工進取心態(tài)產(chǎn)生了微妙的變化；王品能否持續(xù)成長還是一個未知數(shù)。戴勝益深知企業(yè)文化對于基業(yè)長青的重要性，他認為“技術能延續(xù)1年，策略能延續(xù)10年，但文化可以延續(xù)30年”。首先，王品宣稱絕不會以犧牲企業(yè)文化培育為代價達到高速增長的目的，而是要努力尋求兩者之間的平衡；其次，戴勝益在王品建立了“企業(yè)文化同心圓”，包括 “企業(yè)文化—基本精神—執(zhí)行方式”三個層面，逐層通過“核心守則”、“王品憲法”與“龜毛家族28條”來落實王品的企業(yè)文化（圖1）。科學的企業(yè)文化體系建設，使得王品形成了自身的“人格”，從而內(nèi)化了員工的歸屬感與主人翁意識，同時結(jié)合上述的員工持股計劃等物質(zhì)激勵，“兩手抓且兩手都要硬”，以保持王品持續(xù)發(fā)展的強勁動力。

當然，王品的“獅王計劃”也并非一帆風順，而是在摸索中完善。前面提到的“即時獎勵、立刻分享”的分紅制度在金融危機時期一度讓公司陷入窘境：由于每個月的利潤都被分掉，沒有余錢調(diào)度和周轉(zhuǎn)，甚至迫不得已造成了一次裁員。從那以后，公司吸取教訓，每月從利潤中提取一定比例作為安全基金，作為資金安全緩沖以備不時之需。另外，“獅王計劃”也曾出現(xiàn)過定位失敗的品牌：“豐滑火鍋”曾是王品在上海新創(chuàng)的一個中端品牌，但由于對內(nèi)地市場并不熟悉，同時火鍋的差異化把握并不容易，運營成本也居高不下，最終王品放棄了這個品牌。

借助“獅王計劃”的成功實施以及配套的制度設計，王品僅用了7年時間就在營業(yè)額上突破了50億元新臺幣大關，2012年更是達到123.1億元新臺幣的高度（圖2）；上市當天，王品以每股340元新臺幣掛牌，首日收盤達到492元，漲幅達45.59%，成為“新股王”，而自上市以來股價也幾乎一直維持在400元新臺幣的高位以上；截至2013年8月31日，其扣除市場變動后的月累計異常回報率超過了16%（圖3），體現(xiàn)了資本市場對王品業(yè)績與發(fā)展前景的肯定。不僅如此，“獅王計劃”還為王品培養(yǎng)了獨當一面的企業(yè)管理人才，在內(nèi)部已經(jīng)形成了充足的高管人力資源與有層次的人才梯隊，為王品的基業(yè)長青打下了堅實基礎；王品集團當之無愧地成為臺灣地區(qū)餐飲集團的龍頭；而董事長戴勝益也因為其管理哲學和成功經(jīng)驗備受商界推崇。

華為：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)遭遇“港灣劫”

華為技術有限公司是中國生產(chǎn)銷售通信設備的民營公司，總部位于廣東省深圳市，于1987年注冊成立，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為老總?cè)握?，軍人出身，魄力十足，是一個強人色彩濃厚的企業(yè)領袖。在上世紀末，華為在國際通訊設備供應商中排名尚不突出，任正非意識到，未來的競爭中華為不能僅靠自己一家的力量來獨自“沖鋒陷陣”；如果可以團結(jié)一大批合作者在周圍互助、協(xié)作，形成一條強大而廣泛的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”以應對日益強大的競爭對手和日趨復雜的商業(yè)環(huán)境，華為有望在新經(jīng)濟的競爭中趕上朗訊、阿爾卡特（注：兩者已于2006年合并為阿爾卡特朗訊，2009年華為營收已超過阿爾卡特朗訊）等老牌的國際競爭對手，甚至可能超越思科這樣的IT行業(yè)新貴。任正非在戰(zhàn)略上有野心和遠見：構(gòu)建一個“大華為”，貫徹“收緊核心，開放周邊”的策略，采取“分化”和“角色化”的模式，在華為核心業(yè)務的周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，擴充華為的實力，一起做大華為的業(yè)務版圖。

由此，任正非當機立斷，大刀闊斧地開始實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃以實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局。2000年8月15日，華為正式出臺《關于鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理辦法》。根據(jù)規(guī)定，凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為“大華為”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。各創(chuàng)業(yè)實體經(jīng)注冊后即成為獨立法人，同時脫離與華為公司的關系，且創(chuàng)業(yè)者所持華為股份由公司回購；公司為創(chuàng)業(yè)員工提供了優(yōu)惠的扶持政策，除了贈予相當于員工所持股票價值70%的華為設備或所持股份價值50%的現(xiàn)金之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。而2001年3月，任正非本人在企業(yè)內(nèi)刊發(fā)表了著名的《華為的冬天》一文，一句“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了”更是表達了自己對行業(yè)危機的預警意識和希冀通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)打破僵局的期望。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃對于心懷創(chuàng)業(yè)夢想的華為高管來說，吸引力是巨大的。《管理辦法》一出臺，一大批公司高管聞風而動。2000年底，被業(yè)內(nèi)認為與任正非“情同父子”、“華為帝國”最理想接班人的李一男，拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬元以及換取的一批數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，赴北京創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡，成為華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級分銷商。李一男離開之際，發(fā)表了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言”；任正非則在深圳五洲賓館舉辦隆重的歡送會，期望港灣成為華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的典范。當然，李一男并非唯一響應內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的華為高管—同時期，副總裁黃耀旭創(chuàng)辦了鈞天科技，副總裁劉平創(chuàng)辦了格林耐特等。

期望總是美麗的，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的嘗試并沒有朝著任正非期望的方向發(fā)展。特別是被寄予厚望的港灣網(wǎng)絡，在經(jīng)歷了夢幻般的開局之后，最終成為了華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的噩夢。

港灣網(wǎng)絡專注于寬帶領域，從事寬帶網(wǎng)絡通信技術和產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售和服務，提供系列技術領先的萬兆IP電信網(wǎng)、NGN綜合接入網(wǎng)、高效多業(yè)務MSTP智能光網(wǎng)絡、大客戶接入網(wǎng)、行業(yè)縱向網(wǎng)等具有特色的產(chǎn)品和方案；在自主研發(fā)產(chǎn)品的同時，港灣還通過自己的網(wǎng)絡渠道銷售華為的產(chǎn)品，對母體企業(yè)形成了有力的支持；在創(chuàng)辦的前三年，港灣緊密地團結(jié)在華為身邊，發(fā)揮著自己協(xié)作的作用，獲得了快速發(fā)展。2001-2003年，港灣的銷售收入分別達到2億元、4.5億元和10億元，銷售增長率始終保持在100%的高位以上，受到風險投資者熱捧，并相繼從華平創(chuàng)投、龍科創(chuàng)投等數(shù)家機構(gòu)獲得1.16億美元融資。

正當港灣網(wǎng)絡蓬勃發(fā)展之時，在2000到2004年前后，母體企業(yè)華為卻遭遇了發(fā)展瓶頸：投資3G遲遲不見回報，誤判小靈通項目讓競爭對手中興通訊步步緊逼；因為知識產(chǎn)權(quán)還與思科爆發(fā)了“世紀訴訟”。與此同時，港灣網(wǎng)絡也開始對與華為的關系產(chǎn)生迷惘。當初用自己在華為的股份換取資金和設備支持的李一男已是自由身，與華為再無利益瓜葛。他和港灣網(wǎng)絡為了自己的生存，違背任正非對其角色的初衷，開始與華為在業(yè)務上進行正面競爭，搶奪華為的市場；而已經(jīng)獲得港灣網(wǎng)絡控股權(quán)的私募、風投等外部資本力量則為了自身利益煽動李一男“造反”（圖4）。面對自己種下的惡果，任正非叫苦不迭，毅然決定傾其全力打擊港灣網(wǎng)絡—成立“打港辦”就是一個重要標志：凡是港灣拿下的訂單，華為無論花費多大的代價都要搶來。就這樣，華為居然與自己一手扶持的港灣網(wǎng)絡自相殘殺：2004年，港灣網(wǎng)絡在“打港辦”的打壓下，銷售增長率迅速下滑到20%，2005年更是僅為7%，僅靠在海外售貨慘淡經(jīng)營，風光不再。而在成功壓制港灣網(wǎng)絡后，華為才逐漸走出寒冬，業(yè)績逐漸攀升，恢復元氣（圖5）。此外，華為還對港灣網(wǎng)絡展開了知識產(chǎn)權(quán)訴訟，甚至背負阻撓港灣上市而發(fā)給納斯達克訴訟信的嫌疑。

2006年6月，華為以17億元的沉重代價，收購了一個本不應存在的競爭對手—港灣網(wǎng)絡，為自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗付出了巨大代價。“這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了?！笔召徃蹫硶r，任正非對雙方的競爭直言不諱。

曾被寄予厚望的港灣網(wǎng)絡就這樣成為歷史，而李一男本人也重新回到了華為，重任公司副總裁，但隨后又出走華為，輾轉(zhuǎn)于百度、中國移動等公司，終于在2011年8月以合伙人身份加盟金沙江創(chuàng)投，延續(xù)著自己未盡的創(chuàng)業(yè)之夢；而當時滿懷信心的華為舊部大多也無功而返，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)美夢石沉大海。轟轟烈烈的華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)終于以這種慘烈的方式畫上句號。此后，任正非也對這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗之旅諱莫如深。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式為何在華為水土不服？

通過上述兩個案例，我們可以清楚地看到，同樣是借助母體企業(yè)資源和政策的支持，王品借助內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務擴張，打造了明星品牌，并有序地建立了人才梯隊，可謂一箭三雕；而華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃雖轟轟烈烈卻得不償失，不僅在業(yè)務上與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者自相殘殺，還造成了公司骨干人才的流失，敗走麥城。兩者迥異的結(jié)局不禁令人深思：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式緣何在華為水土不服，難以駕馭？

首先，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成果應該為企業(yè)的戰(zhàn)略布局服務，因此，母體企業(yè)應該根據(jù)自身戰(zhàn)略需要對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展方向保持一定的可控性，這可以通過股權(quán)控制或者明確的協(xié)議簽訂來實現(xiàn)。股權(quán)控制是最直接和最有效的控制途徑，比如松下在支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的同時，明確要求在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達到51%及以上以保持控制權(quán)。而通過協(xié)議簽訂，明確規(guī)定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營范圍，不與母體企業(yè)的主營業(yè)務發(fā)生沖突，則可防止同質(zhì)化競爭。

在“大華為”的構(gòu)想中，任正非將非核心業(yè)務剝離作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，預期這批內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者成為其戰(zhàn)略布局的協(xié)作者，那么這種明確的角色定位就離不開母體企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)初期的培育和控制。但在港灣網(wǎng)絡的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者李一男持股24%，風投持股達51%，其他員工持股25%，而作為母體企業(yè)的華為竟然沒有任何股份。隨著風投私募等外部資本的介入，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在必要時為了自身利益和生存，難免與母體企業(yè)發(fā)生同質(zhì)化競爭，失控之后的局面也就完全抹殺了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的初衷，得不償失。

而王品的“獅王計劃”則不然，為了降低失控的風險，每一個新品牌作為一個業(yè)務單元而并非獨立的法人公司存在，因此其業(yè)務發(fā)展都牢牢地控制在王品集團之下，為集團的戰(zhàn)略服務，實現(xiàn)了業(yè)務多元化協(xié)同的作用。而在未來旗下品牌走過成長期從而真正成熟，形成了自身無形資產(chǎn)之后，王品再剝離該品牌獨立運作并逐步讓渡股權(quán)給予品牌的有功之臣讓其發(fā)展，也未嘗不可。

其次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的篩選機制應發(fā)揮重要作用。僅有創(chuàng)業(yè)精神而不具備成熟的操作條件，只會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃落空，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理念也就僅僅成為泛泛而談。在華為的這波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱潮中，除了上面提到的港灣網(wǎng)絡、鈞天科技和格林耐特以外，絕大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都無所作為。這一現(xiàn)象說明了當年華為在執(zhí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃之時，粗放地海量播種，卻無科學合理的篩選機制，不僅造成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃成功率極低甚至胎死腹中，而且還浪費企業(yè)的大量資源和精力。而王品的“獅王計劃”則通過科學的篩選機制以及集體決策組織權(quán)衡，全力打造真正符合企業(yè)戰(zhàn)略的新品牌，大大提高了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的可行性，同時重質(zhì)不重量，合理地把控業(yè)務擴展的規(guī)模和速度，最大化地實現(xiàn)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的效用。兩相對比，王品的相關機制值得借鑒。

再次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應形成長效機制，而非運動式開展。我們知道，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式在激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、改善內(nèi)部分配機制、擴大市場領域和管理人才梯隊的建設等方面有著不可比擬的優(yōu)勢，而這些目標并不能“畢其功于一役”， 難以短時間之內(nèi)完成。因此，只有將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正植入企業(yè)的治理體系內(nèi)，形成長效機制，才能充分發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作用，企業(yè)才能分享其帶來的紅利。華為運動式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃轟轟烈烈，卻不見下文，缺乏漸進的節(jié)奏和持續(xù)的耐性，也沒有明確的評價機制可以依循，因此不僅沒有給企業(yè)帶來發(fā)展契機，反而在內(nèi)耗中流失了大量骨干人才。反觀王品的“獅王計劃”，科學篩選，集體決策，全力支持，經(jīng)過15年耕耘期，規(guī)模業(yè)績大幅提升，同時培養(yǎng)了自己的人才梯隊。

最后，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功離不開科學的配套制度設計，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的利益與母體企業(yè)的利益捆綁也必不可少。合理的員工持股計劃可以使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時主動考慮母體企業(yè)的利益，避免了可能的利益沖突。王品集團通過全體員工的持股計劃以及即時將員工的利益與集團公司利益調(diào)和，同時及時分享新品牌新門店的盈利，達到了共榮共損的效果；反觀華為，李一男當初離開華為時已經(jīng)用所持有的華為股份作為對價換取了設備與資金，實際上已經(jīng)割斷了與母體企業(yè)之間的利益臍帶，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在市場上實際形成了“放養(yǎng)”的狀態(tài)，母體企業(yè)的存亡已事不關己，更遑論企業(yè)文化與歸屬感，那么華為還能依靠什么去約束和激勵港灣網(wǎng)絡等協(xié)同者的發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位呢？ek1UbUgtTMEoVQA9QpfSRO1HWo6hOzpnrkQW2kmB5nA=

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成敗核心：集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡

隨著更多企業(yè)意圖在內(nèi)部龐大而守舊的體系中尋找業(yè)務創(chuàng)新點，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理論將會被更加頻繁地提及并予以實施。華為和王品在探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式時，成效大相徑庭，也帶給我們重要的啟示：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非“萬能”，這一模式必須輔以適宜的執(zhí)行策略和配套的制度設計；否則，水土不服的情況將時有發(fā)生，甚至會給企業(yè)造成災難性的后果。

歸根結(jié)底，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的有效運用是一個科學管理的問題。其核心在于，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目誕生之后，如何在集權(quán)與分權(quán)之間進行權(quán)衡。

首先，不同的公司面臨的成長環(huán)境并不相同，絕不可生搬硬套地借用他人成功經(jīng)驗，而必須視其內(nèi)部創(chuàng)立的新事業(yè)在母體企業(yè)戰(zhàn)略布局中的角色而定：對于在戰(zhàn)略布局中扮演重要協(xié)同角色的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，母體企業(yè)應采取集權(quán)模式，通過所有權(quán)控制或明確的協(xié)議簽訂等方式，確保其不會偏離初始角色定位；而對于經(jīng)營不善或效率低下的非核心項目，母體企業(yè)應借用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺刺激增長點，盡量分權(quán)、放權(quán)，根據(jù)激勵的程度所需，授予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者新事業(yè)的所有權(quán)，以此激發(fā)其最大潛能。

另外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一個動態(tài)的過程，在不同階段也應該采取最適宜的方式實施有效管理和規(guī)劃。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的孵化期，母體企業(yè)應該偏向于集權(quán)管理，利用自身人才、資金和成熟的管理體系等強大平臺提供支持，幫助項目成功存活；而在隨之而來的成長期，母體企業(yè)可以逐步分權(quán)放權(quán)，以此作為激勵機制刺激增長和創(chuàng)新，但仍保留一定可控性；在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目進入成熟期并完成其戰(zhàn)略角色的使命之后，母體企業(yè)甚至可以進一步鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者以管理者收購（MBO）等方式將其剝離出母體企業(yè)，成為獨立實體。

當然，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功需要合適的土壤，因此配套的制度設計也必不可少：合理的薪酬制度、股權(quán)分紅計劃、系統(tǒng)的企業(yè)文化建設乃至相適應的組織架構(gòu)變革也都在促進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中扮演著重要角色。

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