隨著消費(fèi)低迷及電商的沖擊，中國(guó)百貨業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)大規(guī)模的關(guān)店潮，本土及外資百貨都難逃厄運(yùn)。一年之間，日本伊勢(shì)丹百貨關(guān)閉沈陽(yáng)太原街店；大洋百貨退出石家莊及無(wú)錫市場(chǎng)；經(jīng)營(yíng)20年之久的成都太平洋百貨宣布關(guān)門；被中國(guó)消費(fèi)者熟知的百盛也遭遇滑鐵盧，自去年6月起，已經(jīng)在貴陽(yáng)、上海、石家莊先后關(guān)閉四家店。高房租、高人工費(fèi)讓經(jīng)營(yíng)成本不斷攀升；商品同質(zhì)化嚴(yán)重使之不得不展開(kāi)惡性價(jià)格戰(zhàn)；再加上電商的猛烈擠壓，目前百貨行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，凈利潤(rùn)平均水平僅有2%-3%。

然而，就在中國(guó)百貨業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“寒冬”的言論甚囂塵上之際，那些曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)折戟的外資百貨卻選擇在此時(shí)卷土重來(lái)。2013年10月，法國(guó)老佛爺百貨（Galeries Lafayette）北京店開(kāi)業(yè)；同月，香港奢侈品百貨連卡佛（Lane Crawford）的內(nèi)地最大旗艦店在上海開(kāi)業(yè)；美國(guó)奢侈品百貨尼曼 （Neiman Marcus）和梅西百貨（Macy's）則選擇“曲線入華”，分別于2012年注資中國(guó)電商網(wǎng)站魅力惠及佳品網(wǎng)；英國(guó)瑪莎百貨（Marks&Spencer）也于2013年2月與“天貓”達(dá)成合作，推出官方旗艦店。

洋百貨們的“回歸”對(duì)本已處在掙扎中的中國(guó)百貨業(yè)來(lái)說(shuō)，帶來(lái)的究竟是沖擊，還是新鮮的血液？

“水土不服”的代價(jià)

十多年前，以老佛爺和連卡佛為代表的高端百貨攜雄心而來(lái)，卻紛紛遭遇“水土不服”，黯然退出。究其原因，當(dāng)時(shí)的中國(guó)奢侈品市場(chǎng)尚處在“啟蒙”階段，消費(fèi)者所知的奢侈品牌寥寥無(wú)幾，Logo當(dāng)?shù)?。因此，連卡佛和老佛爺所出售的小眾且高價(jià)的商品成為了 “非主流”?，F(xiàn)任老佛爺百貨亞太區(qū)總經(jīng)理的沈郎（Laurent Chemla）曾在北京西單街頭拍攝消費(fèi)者的時(shí)尚裝扮，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者的時(shí)尚消費(fèi)觀念尚不成熟。

彈指一揮，今非昔比。內(nèi)地消費(fèi)者的時(shí)尚觀念已經(jīng)發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，單純的Logo已經(jīng)不能滿足時(shí)尚一族的需求，低調(diào)奢華、個(gè)性內(nèi)斂成為他們追捧的新標(biāo)簽，而這恰恰與連卡佛、老佛爺這類“買手制”奢侈品百貨的產(chǎn)品定位相符。另一方面，麥肯錫研究預(yù)計(jì)，到2015年，中國(guó)奢侈品市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1800億元，中國(guó)消費(fèi)者也已經(jīng)成為不折不扣的全球第一大奢侈品消費(fèi)群體。

市場(chǎng)環(huán)境較之前已然成熟得多，但想要回到曾經(jīng)折戟的肥沃土壤并重新占據(jù)一席之地，面對(duì)本土化及差異化布局以及電商沖擊等問(wèn)題，洋百貨們是否做好了充足準(zhǔn)備？

策略調(diào)整 重新出擊

除了不適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)、不成熟的市場(chǎng)環(huán)境，不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式也是導(dǎo)致當(dāng)年洋百貨們鎩羽而歸的關(guān)鍵原因之一。

2000年，當(dāng)時(shí)已有150年歷史的香港元老級(jí)奢侈品百貨連卡佛進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，在上海開(kāi)設(shè)了國(guó)內(nèi)首家門店，轟動(dòng)一時(shí)。但素來(lái)以“買手制”打天下的連卡佛在內(nèi)地店卻摒棄了這一利器，采用了“店中店”的特許經(jīng)營(yíng)模式，將店面出租給品牌，這成為其經(jīng)營(yíng)的一大敗筆。連卡佛總裁安德魯·基思（Andrew Keith）曾表示，由于特許經(jīng)營(yíng)的模式，連卡佛無(wú)法控制產(chǎn)品、品牌及實(shí)體環(huán)境，因此決定收回品牌關(guān)閉店面。2006年，經(jīng)營(yíng)6年的連卡佛悄然退出上海市場(chǎng)，隨后，其在杭州、成都、哈爾濱等地的門店也相繼關(guān)閉。連卡佛首次進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)以失敗告終。

無(wú)獨(dú)有偶，創(chuàng)始于1893年的法國(guó)老佛爺百貨，其巴黎旗艦店在過(guò)去10年里一直保持著全球最高的單店?duì)I業(yè)額，但其在中國(guó)市場(chǎng)同樣遭遇滑鐵盧，在1997年首次進(jìn)軍中國(guó)僅一年后，便因虧損而關(guān)門大吉。

13年后重返內(nèi)地市場(chǎng)，意識(shí)到既看重品質(zhì)又講求個(gè)性的消費(fèi)者已然崛起，連卡佛延續(xù)了一貫的自主經(jīng)營(yíng)“買手制”模式。連卡佛上海店有85名專業(yè)買手，根據(jù)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者需求和市場(chǎng)的判斷，從全球采購(gòu)產(chǎn)品。通常一個(gè)品牌每季有200-300款新品，專業(yè)買手們會(huì)在其中挑選最經(jīng)典或最流行的20-30款?；急硎荆百I手制”模式讓連卡佛對(duì)產(chǎn)品選擇擁有了完全的決定權(quán)，可以與其他商場(chǎng)產(chǎn)生差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了迎合中國(guó)消費(fèi)者對(duì)綜合購(gòu)物中心的需求，連卡佛還增設(shè)了國(guó)外門店所沒(méi)有的餐飲服務(wù)。

英雄所見(jiàn)略同而推出餐飲服務(wù)的，還有老佛爺。“雖然時(shí)尚是全世界的事情，但零售一定是本土的事情?！鄙蚶蓪?duì)此深信不疑。洋百貨們想在中國(guó)市場(chǎng)落地生根，本土化的戰(zhàn)略必不可少。為了更了解中國(guó)市場(chǎng)從而更好地服務(wù)于中國(guó)消費(fèi)者，老佛爺于2010年與香港最具規(guī)模的時(shí)裝品牌零售店I.T成立合資公司，各出資50%，共同開(kāi)拓老佛爺在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，而直到3年后的今天，其內(nèi)地首家門店才在北京亮相。北京旗艦店不僅舍棄了卡地亞、LV等奢侈品牌，主打吸引中國(guó)新一代時(shí)尚達(dá)人的個(gè)性化品牌，還為中國(guó)新銳設(shè)計(jì)師開(kāi)設(shè)了專柜，如劉清揚(yáng)的Chictopia、張弛的Chi Zhang，為店面增添中國(guó)元素的同時(shí)，也為年輕的中國(guó)設(shè)計(jì)師提供了展示平臺(tái)。

在電商的猛烈沖擊下，洋百貨大佬們也紛紛奮起反擊，并將戰(zhàn)火燒到了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。2013年2月，已在中國(guó)擁有14家門店的英國(guó)瑪莎百貨正式與“天貓”合作推出官方旗艦店，以線上營(yíng)銷來(lái)進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)尼曼百貨則早在一年前就向中國(guó)奢侈品電商魅力惠注資2800萬(wàn)美元，梅西百貨也在同年5月投資1500萬(wàn)美元與佳品網(wǎng)達(dá)成合作，為中國(guó)消費(fèi)者提供線上服務(wù)。

連卡佛總裁基思表示，連卡佛將采用線上線下兩種購(gòu)物模式，拓寬消費(fèi)者的購(gòu)物渠道。其在線商店提供新品展示、雙語(yǔ)內(nèi)容介紹及三種語(yǔ)言的造型專家和客戶服務(wù)。不僅如此，連卡佛還在北京、上海及成都建立了配送中心和倉(cāng)庫(kù)，自主負(fù)責(zé)產(chǎn)品的物流配送，可以實(shí)現(xiàn)在北京、上海、香港地區(qū)三地當(dāng)日到貨的服務(wù)。另外，作為連卡佛線上線下無(wú)縫商業(yè)策略的一部分，上海店還設(shè)置了“網(wǎng)上購(gòu)物禮賓部”，顧客可以在連卡佛網(wǎng)上訂購(gòu)商品，然后到實(shí)體店取貨或退貨。

傳統(tǒng)百貨亟待新出路

中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)于2013年2月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，統(tǒng)計(jì)的81家大中型百貨零售企業(yè)在2012年銷售總額約2282.7億元，同比增長(zhǎng)僅8.92%，利潤(rùn)則下滑6.14%，而2006-2011年，中國(guó)百貨行業(yè)銷售額增幅平均達(dá)到16.5%，與之相比，2012年全國(guó)百貨業(yè)增速明顯放緩。

經(jīng)歷了10余年的快速發(fā)展，傳統(tǒng)百貨業(yè)無(wú)可避免地進(jìn)入了瓶頸期。電商沖擊、消費(fèi)者習(xí)慣改變、經(jīng)營(yíng)成本提高等外因使傳統(tǒng)百貨承受巨大壓力，但另一方面，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)模式陳舊、服務(wù)水平較低等內(nèi)因才是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨所面臨的最大挑戰(zhàn)。

申銀萬(wàn)國(guó)分析師王德倫認(rèn)為，目前，絕大多數(shù)的國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨依然延續(xù)著“店中店”的聯(lián)營(yíng)模式，即依靠聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)作為主要收入，輔之以租金及各種管理服務(wù)費(fèi)用。這種盈利模式的弊端在于，經(jīng)營(yíng)者將重心放在選址、建店、招商等工作上，而忽視了對(duì)商品及品牌的經(jīng)營(yíng)管理，商品所有權(quán)、庫(kù)存以及相伴的風(fēng)險(xiǎn)都交由上游品牌供應(yīng)商控制的同時(shí)，也就缺失了定價(jià)權(quán)。而由于商品同質(zhì)化嚴(yán)重，在電子商務(wù)浪潮沖擊下，價(jià)格變得更透明，比價(jià)也變得更容易，單純依靠打折促銷甚至打出惡性價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)手段，利潤(rùn)率承受較大下降壓力，欠缺也無(wú)暇深入挖掘消費(fèi)者真正的需求。

相較之下，洋百貨多采取自營(yíng)模式，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在多個(gè)方面。首先，外資百貨多為買斷和自營(yíng)模式，不少還開(kāi)發(fā)自有品牌，擁有商品的定價(jià)權(quán)，因此具有較高利潤(rùn)率。其次，高利潤(rùn)率伴隨的是高風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的要求提高，包括商品采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、庫(kù)存管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)。再次，商品及品牌的差異化會(huì)讓洋百貨在價(jià)格戰(zhàn)和電商的沖擊下有更多的抵御能力和應(yīng)對(duì)余地。

對(duì)于本土百貨的轉(zhuǎn)型方向，王德倫提出三方面建議：第一，百貨的購(gòu)物中心化，增加體驗(yàn)式、一站式的購(gòu)物功能，豐富購(gòu)物體驗(yàn)；第二，增加買斷和自營(yíng)的比例，提升差異化和特色化；第三，探索電子商務(wù)O2O式運(yùn)營(yíng)，線上線下融合發(fā)展。

對(duì)于洋百貨的回歸，有人歡喜有人憂。有人認(rèn)為洋百貨的到來(lái)會(huì)加重國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨業(yè)的低迷；也有業(yè)內(nèi)人士表示，洋百貨將給本土百貨注入新鮮血液，應(yīng)該學(xué)習(xí)洋百貨的差異化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、國(guó)際化與本土化相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式以及以消費(fèi)者為中心的服務(wù)理念。與此同時(shí)，還有一個(gè)問(wèn)題同樣需要時(shí)間來(lái)解答，此番洋百貨的“回馬槍”是否能達(dá)到預(yù)期中的效果，吸引足夠多的中國(guó)消費(fèi)者為其埋單？