無論是17年前加入中國民生銀行創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，還是13年前升任行長(zhǎng)，抑或7年前接替經(jīng)叔平就任董事長(zhǎng)，董文標(biāo)坦言，他總是懷有強(qiáng)烈的危機(jī)感。17年來，正是這種無時(shí)不在的危機(jī)感，催促著他和他的同事們完成了諸多看似不可能的跳躍式增長(zhǎng)。

1995年3月，經(jīng)叔平扯旗籌辦民生銀行之時(shí)，董文標(biāo)已在上海灘金融圈耕耘經(jīng)年。當(dāng)時(shí)他是交通銀行的七位董事之一，亦是掌管海通證券的董事長(zhǎng)兼黨委書記，但他第一個(gè)向經(jīng)叔平報(bào)到，參與民生銀行籌建。僅僅十個(gè)月后，民生銀行即掛牌成立。自此至今，他完整見證、參與并帶領(lǐng)這家?guī)в胁莞厣墓煞葜沏y行不斷壯大。

作為A股市值最大的股份制銀行，民生銀行始終面臨著股東們熱切的盈利訴求。57歲的董文標(biāo)和民生銀行管理層的主要工作，就是努力將危機(jī)感演化為求新求變的動(dòng)力，以差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)民生銀行快步前行。今年5月8日，他和行長(zhǎng)洪崎等高管在北京與30多位中小投資者代表會(huì)面，詳細(xì)解釋民生銀行的現(xiàn)狀和未來。

對(duì)于民生銀行的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，董文標(biāo)有足夠底氣：2012年民生銀行營業(yè)收入首次突破1000億元大關(guān)，與中國股份制銀行龍頭招商銀行的收入差距已不到10%，躋身今年全球500強(qiáng)企業(yè)行列。2013年一季度，民生銀行實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入288.77億元，同比增幅15.35%，同期招商銀行實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入308.5億元，同比增8.7%，兩家的差距已不到7%。在業(yè)界人士看來，中國股份制銀行的頭把交椅，或在這一兩年間易主。

多年來，董文標(biāo)對(duì)民生銀行的基因充滿自信：它基于市場(chǎng)需求而生，從一開始就身份獨(dú)特。在長(zhǎng)期處于管制的中國金融領(lǐng)域，民生銀行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司發(fā)起設(shè)立的“民營銀行”，這注定了民生銀行不同尋常的生存和發(fā)展軌跡。

董文標(biāo)自稱趕上了最好的時(shí)代，2000年他擔(dān)任行長(zhǎng)后，民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力等關(guān)鍵指標(biāo)均快速提升，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報(bào)率等多項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)名列同業(yè)前茅，在中國銀行業(yè)異軍突起，市場(chǎng)寬度超乎許多人預(yù)期。

在董文標(biāo)看來，民生銀行的業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，是建立在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下。2012年末，其不良貸款率為0.76%，2013年一季度末，其不良貸款率沒有變化，在銀行業(yè)中表現(xiàn)中上，甚至優(yōu)于部分大型國有商業(yè)銀行。同時(shí)，過去十多年來，民生銀行率先推行獨(dú)立授信評(píng)審體制改革，并率先啟動(dòng)事業(yè)部制改革，為同業(yè)提供了不一樣的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新范例。今年5月，平安銀行悄然啟動(dòng)事業(yè)部制改革，具體操刀改革者，正是董文標(biāo)的舊部，民生銀行的經(jīng)驗(yàn)事實(shí)上在銀行業(yè)界得到更廣泛的認(rèn)可。

當(dāng)前，面對(duì)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)與金融形勢(shì)的變化，尤其是銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新格局，民生銀行能否實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展并保持風(fēng)險(xiǎn)可控，如何在推進(jìn)結(jié)構(gòu)改革時(shí)確保平穩(wěn)過渡，外界亦存在疑問。但在董文標(biāo)看來，始終致力于培育差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是股份制銀行做大做強(qiáng)的命脈所在，這其中可能存在的創(chuàng)新彈性與市場(chǎng)寬度，令民生銀行管理層深為著迷。

追求回報(bào)是天然軌跡

七年前，董文標(biāo)開始了從民生銀行行長(zhǎng)向董事長(zhǎng)的角色轉(zhuǎn)換。頭銜變化對(duì)他的影響并不明顯，他聲稱，其使命與挑戰(zhàn)始終清晰：為民生銀行拓展生存發(fā)展空間。

回頭看，1996年民生銀行創(chuàng)建時(shí)，其公司治理結(jié)構(gòu)并不健全，時(shí)任董事長(zhǎng)經(jīng)叔平同時(shí)擔(dān)任全國工商聯(lián)主席，后來又擔(dān)任全國政協(xié)副主席，有很多公務(wù)和社會(huì)活動(dòng)。于是從2000年擔(dān)任行長(zhǎng)開始，董文標(biāo)“實(shí)際上就承擔(dān)了一部分董事長(zhǎng)的職責(zé)，同時(shí)也是民生銀行的主要決策者”。2006年他成為董事長(zhǎng)之后，內(nèi)部看法是，民生銀行的業(yè)務(wù)還是由他主導(dǎo)。用他的話來說，“我一直是董事長(zhǎng)兼CEO的雙重角色——既要管大方向，又要管具體業(yè)務(wù)。”在外人看來，這似乎令行長(zhǎng)洪琦頗為尷尬，但董文標(biāo)和洪琦多年來的默契配合，打消了諸多猜測(cè)。

在總攬公司決策和執(zhí)行的同時(shí)，董文標(biāo)近年來主要考慮兩方面問題：一是制度，須進(jìn)行革命性轉(zhuǎn)變；二是業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新解決問題。

他相信，追求股東回報(bào)是民生銀行的天然軌跡。民生銀行籌集的資本是民營企業(yè)賺來的血汗錢。因?yàn)橘嶅X不容易，所以股東們有明確而迫切的回報(bào)要求。這樣就形成了天然的制度約束：民生銀行必須為股東帶來高額回報(bào)，如果你無法帶來利潤(rùn)，或者是帶來的利潤(rùn)過低，沒有這些股東自己經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)多，股東們寧愿把民生銀行的股份賣掉。

2000年董文標(biāo)就任行長(zhǎng)之初，民生銀行的股東回報(bào)并不好，那一年的凈利潤(rùn)僅為1.46億元，而且沒有足額撥備，銀行總資產(chǎn)規(guī)模不超過700億元。他回憶稱，作為新任行長(zhǎng)，那時(shí)他參加董事會(huì)總會(huì)感到艱難，為此他曾半開玩笑說：“開一次董事會(huì)就像上一次刑場(chǎng)。”

壓力之下，董文標(biāo)將追求股東回報(bào)作為民生銀行發(fā)展的首要目標(biāo)。他下定決心要在制度上進(jìn)行創(chuàng)新，抓住機(jī)遇加速發(fā)展，為股東帶來更好收益，改變開董事會(huì)窘境。

經(jīng)過仔細(xì)籌劃，董文標(biāo)為民生銀行確定了“超常規(guī)”的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，作為一名有經(jīng)驗(yàn)的金融家，他沒有忘記給這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略加一個(gè)前提：控制住風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)控并非發(fā)展障礙

要在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，董文標(biāo)認(rèn)為首先須進(jìn)行制度革命。按照民生銀行此前的制度，高速發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制融為一體，在組織架構(gòu)上往往是一個(gè)人管，這就難免會(huì)出現(xiàn)問題：這個(gè)人往往為了追求速度而把風(fēng)險(xiǎn)作為代價(jià)，最終會(huì)威脅股東利益。

為此，董文標(biāo)說服民生銀行的董事會(huì)和高管層，從2001年開始，所有行政高管從審貸委員會(huì)退出，將審貸委員會(huì)變成一個(gè)專業(yè)性委員會(huì)。同時(shí)，審貸委員會(huì)建立一個(gè)獨(dú)立體系，從總行到分行，行政高管不允許干預(yù)審貸委員會(huì)的工作，分行審貸委員會(huì)的所有工作人員都由總行發(fā)工資，實(shí)現(xiàn)垂直管理。

僅一年時(shí)間，此舉即收到立竿見影的效果。1999年末，民生銀行不良貸款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生銀行向九家分行派駐獨(dú)立評(píng)審機(jī)構(gòu)，未派駐機(jī)構(gòu)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，一律上收總行。

將審貸體系獨(dú)立于行政體系之外，會(huì)打亂原有組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)格局。但董文標(biāo)認(rèn)為，化解這一阻力的關(guān)鍵是重新架構(gòu)對(duì)資金的控制權(quán)，即改革審貸制度。

多年來，銀行的權(quán)力主要集中在貸款權(quán)上，因此獨(dú)立審貸制度在推行之初，遭到行政高管們強(qiáng)烈反對(duì)。他們質(zhì)問董文標(biāo)：“這個(gè)審貸委員會(huì)究竟是議事機(jī)構(gòu)還是決策機(jī)構(gòu)？如果是議事機(jī)構(gòu)，那他們沒有決策權(quán)；如果是決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)沒有給他們授權(quán)，那它算什么？”

盡管內(nèi)部阻力巨大，董文標(biāo)卻認(rèn)為非改不可。他回應(yīng)質(zhì)疑者說：“你不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員?！彼麖?qiáng)調(diào)，行政高管的職責(zé)主要在于制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)規(guī)則、組織團(tuán)隊(duì)，不能與審貸職能混在一起。行政和業(yè)務(wù)一定要分開，這是控制風(fēng)險(xiǎn)的第一步。

除了推行審貸委員會(huì)，此次改革的一個(gè)衍生問題是問責(zé)。董文標(biāo)說，在改革以前，分行行長(zhǎng)是審貸委員會(huì)的主席，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。改革之后，分行行長(zhǎng)主要是行政領(lǐng)導(dǎo)，不能管信貸。一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，做業(yè)務(wù)的審貸委員會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)的第一責(zé)任者，而分行行長(zhǎng)本應(yīng)組織好、管理好、協(xié)調(diào)好、領(lǐng)導(dǎo)好，如果出現(xiàn)問題，他雖然不是主要問責(zé)對(duì)象，也要承擔(dān)責(zé)任。董文標(biāo)對(duì)分行行長(zhǎng)們說：你不做，有人愿意做；你不適應(yīng)，那就逐步去適應(yīng)。

雖然外界一再質(zhì)疑民生銀行所奉行的超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略，擔(dān)憂其風(fēng)險(xiǎn)的可控性，包括在票據(jù)等具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，民生銀行的拓展速度與市場(chǎng)寬度亦引發(fā)爭(zhēng)議，但董文標(biāo)強(qiáng)調(diào)，在打造好控制風(fēng)險(xiǎn)這道“長(zhǎng)城”后，民生銀行等于擁有了更大發(fā)展空間，若能同時(shí)抓住中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展黃金期，必將實(shí)現(xiàn)加速成長(zhǎng)。

事實(shí)證明了董文標(biāo)的預(yù)見性。2000年末，成立不到五年時(shí)間的民生銀行資產(chǎn)規(guī)模600多億元，之后民生銀行進(jìn)入快速發(fā)展期，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的最佳時(shí)期實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。在董文標(biāo)擔(dān)任行長(zhǎng)之后的五年時(shí)間內(nèi)，民生銀行總資產(chǎn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到70%。

如何自我否定

2006年接任民生銀行董事長(zhǎng)后，董文標(biāo)提出“調(diào)整提升”。因?yàn)槊裆y行資產(chǎn)規(guī)模在短短幾年增長(zhǎng)近10倍，“超常規(guī)”發(fā)展模式已不合時(shí)宜，到了調(diào)整體制、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的時(shí)候。

為此，他在民生銀行內(nèi)部力推事業(yè)部制和分行轉(zhuǎn)型兩大戰(zhàn)略。但該方案一度面臨強(qiáng)烈反對(duì)，內(nèi)部反對(duì)聲甚至高過外部。董文標(biāo)選擇了堅(jiān)持自己的理念，因?yàn)樗吹?，民生銀行此前快速發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，與國有四大銀行并無本質(zhì)區(qū)別，而民生銀行在資產(chǎn)規(guī)模上遠(yuǎn)遜于這些銀行，跟在人家屁股后面走是沒有出路的。

民生銀行從2007年開始推行事業(yè)部制時(shí)，內(nèi)部許多人認(rèn)為這是“瞎折騰”。董文標(biāo)說，當(dāng)時(shí)民生銀行發(fā)展勢(shì)頭良好，但他深知這不是來自民生銀行的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，更多是因?yàn)槊裆y行搭上了中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的便車，當(dāng)便車不再便利，民生銀行必須轉(zhuǎn)變?cè)邪l(fā)展模式。

董文標(biāo)發(fā)動(dòng)的“調(diào)整提升”改革，首先是推行事業(yè)部制。所謂事業(yè)部制，就是把高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)由“總行和分行兩級(jí)管理、支行一級(jí)經(jīng)營”的模式，轉(zhuǎn)化為“事業(yè)部一級(jí)經(jīng)營一級(jí)管理”的模式；其次是突出專業(yè)化，細(xì)化業(yè)務(wù)分類。

民生高管層在經(jīng)討論后認(rèn)為，高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)包括幾項(xiàng)：一是房地產(chǎn)，這是全世界公認(rèn)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)；二是能源，比如煤炭、石油、電力以及風(fēng)電等新能源；三是交通，比如高速公路、海運(yùn)、鐵路等項(xiàng)目；四是冶金。為此民生銀行設(shè)立了地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。而此前這些業(yè)務(wù)集中在分行，且貢獻(xiàn)了分行利潤(rùn)的一半左右，現(xiàn)在剝離出來劃歸總行，一些分行的生計(jì)都成了問題。

在推進(jìn)改革的過程中，董文標(biāo)的信心充足。他認(rèn)為，經(jīng)過七年發(fā)展，民生銀行有較為強(qiáng)大的規(guī)模和實(shí)力，這是改革的基礎(chǔ)；同時(shí)，事業(yè)部制并不是新事物，在國外銀行業(yè)被普遍采用；此外，民生銀行真正的公司價(jià)值就是要走通這條路，因此一定要下決心“折騰”；他還有底氣的是，民生銀行團(tuán)隊(duì)平均年齡不到30歲，他確信能說服他們和他一起改變。

事實(shí)證明，他的判斷基本準(zhǔn)確。董文標(biāo)事后總結(jié)說，如此大規(guī)模的改革，其他多數(shù)銀行可能都做不了，因?yàn)槊裆y行充滿新生活力，對(duì)變革有較強(qiáng)的理解、接受和適應(yīng)能力。

一旦多年堅(jiān)持下來，事業(yè)部制改革對(duì)民生銀行產(chǎn)生的影響隨即顯現(xiàn)。首先是行業(yè)資源整合帶來效益集中。比如煤炭行業(yè)，民生銀行現(xiàn)在是中國煤炭業(yè)最大金融服務(wù)商，山西、陜西、內(nèi)蒙古和貴州的煤炭整合金融服務(wù)主要都是民生銀行做的。民生銀行也因此擁有了一批專業(yè)化人才。有些年輕人在民生銀行能源金融事業(yè)部工作了四五年，拿出一塊煤炭一摸，就知道熱量多少，什么品級(jí)。民生銀行在各個(gè)領(lǐng)域都擁有專業(yè)化人才，這些專業(yè)化人才成為行家里手，能夠更好地識(shí)別行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

董文標(biāo)也曾反問：這些業(yè)務(wù)都堆積在一個(gè)支行會(huì)怎樣？一個(gè)支行多則50人到70人，少則20人到30人，三分之二的人在后臺(tái)運(yùn)作，只有三分之一做銷售，要他們同時(shí)開展房地產(chǎn)、煤炭、電廠等行業(yè)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。

若按照業(yè)務(wù)模塊重新整理企業(yè)架構(gòu)，最難的是如何避免業(yè)務(wù)分散、各自為戰(zhàn)。董文標(biāo)說 “一把抓”的經(jīng)營叫做井底之蛙，事業(yè)部制才是統(tǒng)攬全局。民生銀行將業(yè)務(wù)按行業(yè)分條線模塊，在全國統(tǒng)一布局，從而跳出了“井底之蛙”的陷阱。

堅(jiān)持?jǐn)?shù)年改革之后的民生銀行再做業(yè)務(wù)，實(shí)際上做的是產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，首先是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中對(duì)沖掉風(fēng)險(xiǎn)；二是專業(yè)化程度提高，從而提升客戶黏性，比如煤炭業(yè)，民生銀行做的報(bào)告比企業(yè)自己做的還要完善，將挖煤、煉煤、銷售、運(yùn)輸一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈做出來；三是民生銀行做貸款時(shí)將產(chǎn)業(yè)鏈中各種金融產(chǎn)品合并起來做，成本大幅下降。

“小微金融”藏錦繡

隨著民生銀行的事業(yè)部制改革基本完成，各分行經(jīng)營重點(diǎn)也在變化。

原來分行像是一個(gè)“筐”，多數(shù)業(yè)務(wù)往里面裝。轉(zhuǎn)型后，民生銀行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是區(qū)域特色，即找出所在區(qū)域特色行業(yè)并根據(jù)特色設(shè)計(jì)商業(yè)模式，然后推出基于全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)；第三是傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)；第四是私人銀行業(yè)務(wù)。

選擇小微貸款作為轉(zhuǎn)型后分行的經(jīng)營重點(diǎn)，董文標(biāo)有多方面的考慮：民生銀行從2000年到2007年的高速發(fā)展，建立了一個(gè)漂亮的空中樓閣，但是它沒有落地，基礎(chǔ)并不扎實(shí)。

同時(shí)，民生銀行像招商銀行那樣做零售銀行業(yè)務(wù)，辦一卡通，也不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)樽隽闶坫y行一需要有足夠的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，二需要有大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，招商銀行有近2萬人做零售銀行業(yè)務(wù)，而那時(shí)民生銀行只有約3000人做同樣業(yè)務(wù)，因此只能選擇小微企業(yè)作為民生銀行的主要客戶。

董文標(biāo)認(rèn)識(shí)到，通過構(gòu)建全新的商業(yè)模式，原本無人問津的小微企業(yè)金融服務(wù)獲得了新的發(fā)展空間。2008年6月，董文標(biāo)決心進(jìn)軍小微企業(yè)金融服務(wù)藍(lán)海，并于2009年2月在全國性銀行中率先推出小微企業(yè)金融服務(wù)。

這四年多時(shí)間，民生銀行的小微金融服務(wù)業(yè)績(jī)令人矚目，到今年5月末，其小微企業(yè)貸款余額超過3700億元，累計(jì)發(fā)放小微企業(yè)貸款超過1萬億元，小微企業(yè)客戶超過120萬戶，這個(gè)過程伴隨著一系列創(chuàng)新：2011年民生銀行推出小微金融2.0提升版，強(qiáng)調(diào)對(duì)小微企業(yè)的金融服務(wù)；2012年啟動(dòng)小微金融專業(yè)支行建設(shè)，組建服務(wù)小微企業(yè)的城市商業(yè)合作社。

董文標(biāo)算了一筆賬：如果民生銀行用五年時(shí)間，積累300萬個(gè)小商戶，其中貸款戶80萬個(gè)到100萬個(gè)，產(chǎn)生8000億元的小微貸款規(guī)模。這300萬個(gè)小商戶將形成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，把民生銀行業(yè)績(jī)的空中樓閣落到了地上。

在小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域，民生在做，國有大行也在做，其他股份制銀行也在做。在董文標(biāo)看來，其他銀行做好這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的難度很大，一是沒有進(jìn)行制度變革；二是沒有相應(yīng)的商業(yè)模式，沒有核心理念。他總結(jié)民生銀行的優(yōu)勢(shì)有四句話：一是2.0版小微金融服務(wù)，即更強(qiáng)調(diào)金融服務(wù)；二是批量化、規(guī)?；臉I(yè)務(wù)流程；三是專業(yè)化；四是客戶整合。

董文標(biāo)相信，民生的發(fā)展路徑很難被其他同行復(fù)制，因?yàn)槊裆y行是民營銀行，這是天然的DNA。

過去幾年民生銀行搞事業(yè)部、分行轉(zhuǎn)型，都是在迎接利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)，其他銀行模仿和復(fù)制民生銀行的做法時(shí)，董文標(biāo)又帶動(dòng)民生銀行進(jìn)行新的探索。他確信，全球銀行業(yè)的歷史性重構(gòu)，將給不斷拓展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的民生銀行提供最大的發(fā)展機(jī)會(huì)。