宗慶后進(jìn)軍零售業(yè)的想法由來已久。飲料業(yè)利潤(rùn)日趨微薄，娃哈哈難以在現(xiàn)有格局上突破發(fā)展的天花板，零售板塊被宗慶后當(dāng)做了支撐娃哈哈步入世界500強(qiáng)企業(yè)的高利潤(rùn)項(xiàng)目之一。自2010年開始，連鎖超市、購物中心、歐洲精品商場(chǎng)就曾陸續(xù)出現(xiàn)在娃哈哈多元化的拓展版圖上。只是一切僅處于紙上階段，直至2012年6月，宗慶后親自帶隊(duì)到歐洲各國挑選代理品牌。

11月底，娃歐橫空出世。娃哈哈高調(diào)跨界奢侈品商場(chǎng)，宗慶后揚(yáng)言“未來5年，要在全國開100家歐美精品商場(chǎng)！”

敢于進(jìn)入一個(gè)全然陌生領(lǐng)域的勇氣確實(shí)令人佩服，但是，套用萬通地產(chǎn)董事長(zhǎng)馮侖的一句話：“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”。對(duì)娃歐現(xiàn)狀逐條分析，不禁讓人捏把冷汗。

“奢侈品”與“商場(chǎng)”，對(duì)宗慶后而言是兩個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。它們分別代表著不同的產(chǎn)品與迥異的渠道。

在“奢侈品”這個(gè)產(chǎn)品類別上，娃哈哈存在著兩大現(xiàn)實(shí)問題：

其一，產(chǎn)品問題。從果奶到可樂、碳酸飲料、八寶粥食品、茶飲料，再到“激活”、“啟力”等功能性飲料，娃哈哈所有產(chǎn)品的成功皆是借助了原有的產(chǎn)業(yè)和營銷渠道優(yōu)勢(shì)，能進(jìn)入系列的產(chǎn)品方能享受到“前人栽樹后人乘涼”的福利。奢侈品？其產(chǎn)品本身與飲料市場(chǎng)渠道的關(guān)系八竿子打不著，成功模式不可復(fù)制。

其二，品牌問題。娃歐采用了直接從國外廠家采購“歐洲精品”的買手模式，從模式角度講確實(shí)可以降低中間環(huán)節(jié)成本，那些尙未進(jìn)入中國市場(chǎng)的品牌，也能幫助娃歐實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。但問題在于，全然陌生的品牌究竟能產(chǎn)生多大的消費(fèi)力？沒有品牌認(rèn)知，就沒有比較，“跟歐洲同樣的價(jià)格”無從談起。

而“商場(chǎng)”這個(gè)渠道也隱藏著致命的問題。娃哈哈官方稱，娃歐商場(chǎng)從選址、裝修、采購到最終開業(yè)，時(shí)間只用了4個(gè)月。不得不說宗慶后很有魄力，但外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。一家大型購物商場(chǎng)從策劃到籌備開業(yè)，至少需要近一年時(shí)間，其基礎(chǔ)前提還是該商場(chǎng)擁有集團(tuán)資源（母公司為零售商超集團(tuán)公司）、本地已有連鎖商場(chǎng)（此為集團(tuán)在本地開辟的第二、三家商場(chǎng)），以及具有多年開店經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)執(zhí)行。4個(gè)月籌備一家新商場(chǎng)，有些令人匪夷所思。

現(xiàn)實(shí)很快讓宗慶后看到了“骨感美人”：娃歐商場(chǎng)隨處可見千篇一律的店招，只有色塊、沒有品牌標(biāo)識(shí)的樓層示意圖……從內(nèi)部裝修、產(chǎn)品陳列到品牌規(guī)劃，都跟“精品”頗有差距。

宗慶后隨后也承認(rèn)了娃歐的“先天不足”。但為何會(huì)先天不足？對(duì)娃哈哈而言，錢不是問題。問題在于，零售業(yè)和制造業(yè)的經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)完全不同（比如，買手模式就需要大量的專業(yè)人才），但迄今為止，娃哈哈還沒有相應(yīng)的經(jīng)營方式及人才儲(chǔ)備，尤其是缺乏采購、營銷的管理團(tuán)隊(duì)。

順此邏輯往下捋，不由想到宗慶后“5年100家商場(chǎng)，一、二、三、四線城市齊頭并進(jìn)”的豪言。且不說一家剛剛開始摸索著做零售的公司，在異地?cái)U(kuò)張時(shí)會(huì)遇到更多的阻礙，在軟硬件都不完善的情況下，娃哈哈拿什么去支撐如此，迅速的發(fā)展？

不可否認(rèn)，娃哈哈錢很多，但很多東西不是用錢就能立即買到的。娃歐之路，困難重重。