每一天，世界各地的人們在城市中行色匆匆，當(dāng)他們偶然抬頭看見麥當(dāng)勞的金色“M”標(biāo)志，或許感到一絲溫馨，也可能注意到自己已饑腸轆轆。但他們中少有人知道，是麥當(dāng)勞的前首席執(zhí)行官弗萊德·特納（Fred Turner）堅(jiān)持將這個(gè)標(biāo)志從店門移至街頭巷尾顯眼處。

2013年1月7日，金色標(biāo)志明亮依舊，美國伊利諾伊州麥當(dāng)勞總部的氣氛卻因弗萊德·特納的離世而凝結(jié)。麥當(dāng)勞由雷·克洛克創(chuàng)建，但在其艱難而迅速的發(fā)展道路上，特納的精明頭腦與卓絕努力不可或缺。有人甚至說，克洛克創(chuàng)立了麥當(dāng)勞，卻是特納將其推上巔峰。

弗萊德·特納，1933年1月6日出生在愛荷華州。1951年到1953年間，他在德雷克大學(xué)學(xué)習(xí)，之后輟學(xué)。在普通人看來，特納沒有令人信服的履歷，似乎也不具有多少潛力，但克洛克的眼光顯然超越普通人。

離開大學(xué)后，特納曾在軍隊(duì)服役。1956年，他正在尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會，偶然在報(bào)紙上看到克洛克為麥當(dāng)勞做的廣告，遂產(chǎn)生經(jīng)營一家分店的想法。兩人初次見面的地點(diǎn)正是第一家麥當(dāng)勞餐廳，位于芝加哥西塞羅大道?？寺蹇丝芍^慧眼識珠，說服特納在麥當(dāng)勞工作，工資是每小時(shí)1美元。年輕人很快成為克洛克的得力干將，晉升之路一帆風(fēng)順：1958年開始擔(dān)任運(yùn)營經(jīng)理，掌管34家分店；1967年任執(zhí)行副總裁；1973年升任麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官；1987年接替克洛克任資深董事局主席。2004年特納退休時(shí)，麥當(dāng)勞早已成為世界最大的餐飲公司。

克洛克應(yīng)當(dāng)為自己當(dāng)時(shí)的直覺而慶幸。1957年，麥當(dāng)勞的分店開始遍地開花，為搞清楚各地餐廳的經(jīng)營情況，特納為自己安排了一次西海岸之行。令他吃驚的是，加州的麥當(dāng)勞管理混亂：走進(jìn)餐廳如同進(jìn)入動物園；漢堡大小不一，味道各異，甚至有分店搞起多種經(jīng)營，為顧客提供煎餅。這次旅行讓特納意識到，散漫管理可能毀掉品牌，必須以科學(xué)化方式管理每一流程細(xì)節(jié)。

此后，麥當(dāng)勞的員工經(jīng)常看到特納出現(xiàn)在餐廳后廚，親自指導(dǎo)食品制作細(xì)節(jié)。他總結(jié)發(fā)現(xiàn)的問題，制定出嚴(yán)格甚至苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，于1958年寫出的第一本《操作與培訓(xùn)手冊》，至今仍是麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)營準(zhǔn)則。

特納規(guī)定：薯?xiàng)l粗細(xì)必須一致；做漢堡用的面包大小要相同，且應(yīng)提前切成上下兩半，以節(jié)省配餐時(shí)間；他還要求分店洗手池下的水管也要擦拭得干凈發(fā)亮。為進(jìn)一步貫徹麥當(dāng)勞的食品標(biāo)準(zhǔn)，特納于1961年在伊利諾伊州一家分店地下室創(chuàng)立“漢堡包大學(xué)”，致力于人才培訓(xùn)。

特納為人和善，樂于聽取員工諫言。有一次，他在電梯里遇到一位測試廚師，與其閑聊間，觸發(fā)靈感。待電梯門打開時(shí)，一款新產(chǎn)品已浮現(xiàn)于他的腦海。當(dāng)時(shí)，美國人漸對牛肉失去興趣，雞肉更受歡迎，可麥當(dāng)勞耗費(fèi)幾年時(shí)間測試炸雞而未成功。通過與這位測試廚師交談，特納想到制作一款無骨炸雞塊，能像薯?xiàng)l一樣蘸番茄醬吃。產(chǎn)品于1983年推出，立刻引領(lǐng)餐飲新風(fēng)尚，至今暢銷不衰，這就是著名的“麥樂雞”。

特納擔(dān)任首席執(zhí)行官后，用13年時(shí)間將麥當(dāng)勞分店總數(shù)擴(kuò)大3倍，使“金色拱門”登陸世界幾十個(gè)國家。這些成功背后，是作為領(lǐng)袖的特納對麥當(dāng)勞市場定位和消費(fèi)者心理的精準(zhǔn)判斷。1975年，麥當(dāng)勞推出“滿福堡”，不久成為許多美國人的必備早餐。1979年推出的“開心樂園”套餐定位于兒童與家庭，此舉令世界兒童成為麥當(dāng)勞常客。

20世紀(jì)80年代，快餐行業(yè)競爭激烈，在分店遍及世界的同時(shí)，特納將眼光投向“鐵幕”彼端。1980年莫斯科舉辦奧運(yùn)會，特納借機(jī)前往東歐各國觀光，敏銳地注意到寒冰松動的跡象。他找到莫斯科市長，勸說其同意在列寧體育場開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐廳。這次嘗試沒有成功，卻為麥當(dāng)勞最終于1990年率先進(jìn)駐莫斯科打下基礎(chǔ)。

如今，麥當(dāng)勞在全球119個(gè)國家擁有數(shù)萬家分店，每天為6900萬名顧客提供服務(wù)，也成為全球化及大眾文化的一個(gè)顯著標(biāo)志。著名的“金色拱門定律”并非完全準(zhǔn)確，卻廣為人知。此“定律”是指，全球任何兩個(gè)有麥當(dāng)勞的國家，在“金色拱門”登陸后再未發(fā)生過戰(zhàn)爭。

伴隨麥當(dāng)勞的橫向傳播和快餐文化在全球普及，麥當(dāng)勞也日益受到種種質(zhì)疑與批評：作為“垃圾食品”首席代表向世界輸出肥胖、原料生產(chǎn)造成大規(guī)模生態(tài)破壞、動物屠宰的非人道主義等。當(dāng)人們對食物的需求從“美味、大量、低價(jià)”逐漸轉(zhuǎn)向“健康、質(zhì)量、人道”的同時(shí)，麥當(dāng)勞面臨自我更新的挑戰(zhàn)。

2004年，特納退休，離開了黃與紅的世界，但當(dāng)麥當(dāng)勞遇到新的困難時(shí)，他常被請來提供建議。在此過程中，特納力圖保持冷靜頭腦，觀察和分析飲食文化變遷，繼續(xù)指引麥當(dāng)勞闖過難關(guān)。

去世前一周，特納在一個(gè)清醒的日子里向女兒講述對自己一生的思考：“誰的人生過得比我更好呢？我用這一生成就了一些事，并讓這個(gè)世界變得不同?！?/p>

作者供職于社科院經(jīng)濟(jì)研究所