幾乎是一夜之間，東方家園全盤(pán)倒地。2013年1月，其在全國(guó)的20多家建材超市，全部關(guān)門(mén)。

雖然家居賣(mài)場(chǎng)倒閉不是新聞，東方家園卻又給本已入冬的家居賣(mài)場(chǎng)再注入一股寒流。同時(shí)，新東家龍柏宏易與舊主東方集團(tuán)口水仗不斷，都指責(zé)對(duì)方應(yīng)為東方家園的倒閉負(fù)責(zé)；其員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商們，在北京組建了上百人的維權(quán)委員會(huì)，嘗試過(guò)到消費(fèi)者協(xié)會(huì)維權(quán)、甚至到法院起訴，但是被拖欠的費(fèi)用仍不知何時(shí)能到位。

而東方家園的輝煌過(guò)往讓這個(gè)處處充斥不和諧聲音的結(jié)局更加傷感：頂著中國(guó)最先把倉(cāng)儲(chǔ)式連鎖超市模式引入家居建材市場(chǎng)的光環(huán)，東方家園風(fēng)光時(shí)門(mén)店遍布北京、沈陽(yáng)、成都等15個(gè)城市，25家門(mén)店的年?duì)I業(yè)額迅速突破50個(gè)億，規(guī)模僅次于百安居，位居全國(guó)第二。

讓東方家園風(fēng)生水起、一路高歌的，正是東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉。張宏偉曾對(duì)建材超市模式充滿信心。待到東方家園崩盤(pán)，眾人才發(fā)現(xiàn)，他在操盤(pán)的第九年就一反當(dāng)初的高調(diào)，沉寂許久。

這個(gè)冬天，對(duì)于東方家園來(lái)說(shuō)，如冰刺、如雪崩。東方家園散了，張宏偉也不見(jiàn)了。

照搬過(guò)來(lái)的家園

東方家園模式是從美國(guó)照搬過(guò)來(lái)的。當(dāng)時(shí)的中國(guó)，百貨商場(chǎng)正在興建，對(duì)于家居產(chǎn)品的選購(gòu)，國(guó)人習(xí)慣去不同的百貨商場(chǎng)比貨比價(jià)以后分散購(gòu)買(mǎi)，再集中成套，沒(méi)人覺(jué)得有什么不妥。到美國(guó)前，張宏偉也這樣認(rèn)為。

當(dāng)時(shí)東方集團(tuán)已成功上市。張宏偉長(zhǎng)時(shí)間“泡”在美國(guó)，出沒(méi)華爾街街頭和美國(guó)的各大商場(chǎng)，希望能夠發(fā)現(xiàn)有助于東方集團(tuán)國(guó)際貿(mào)易發(fā)展的行業(yè)。

張宏偉一眼看中家得寶的模式。

這家公司創(chuàng)建于1978年，僅用15年時(shí)間就進(jìn)入世界500強(qiáng)。從裝修最初會(huì)用到的水泥沙石電線，到后期家具燈飾擺設(shè)，整個(gè)裝修過(guò)程所需要的產(chǎn)品都能在這里一次性買(mǎi)齊。同時(shí)提供一站式服務(wù)，安裝、送貨、處理投訴有完整的流程和體系。對(duì)應(yīng)產(chǎn)品分散、標(biāo)準(zhǔn)缺失的中國(guó)家居采購(gòu)現(xiàn)狀，張宏偉回北京后加班加點(diǎn)擬了一份將家得寶模式移植中國(guó)的可行性分析報(bào)告。

至今，他都記得自己這樣寫(xiě)道：1、家得寶擁有自己完整的組織體系，各部門(mén)環(huán)環(huán)相扣、各施其責(zé)。2、家得寶有完整的質(zhì)量檢測(cè)體系。3、一站式購(gòu)齊和服務(wù)，能為顧客提供更便捷的購(gòu)物環(huán)境和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)享受……已有16年建筑業(yè)經(jīng)驗(yàn)、10年建材貿(mào)易的成功、8年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資歷的東方集團(tuán)“沒(méi)有理由不把這樣的好模式搬過(guò)來(lái)”。

董事會(huì)上，張宏偉贏得了所有人的贊成。然后親自牽頭，帶動(dòng)集團(tuán)核心員工開(kāi)始投入東方家園的建設(shè)。

當(dāng)時(shí)中國(guó)商業(yè)規(guī)劃十分陳舊，北京還在熱衷于興建100家大中型百貨商場(chǎng)，很多部門(mén)都不能理解倉(cāng)儲(chǔ)式建材超市究竟是什么。張宏偉為了能批到一塊好的商業(yè)用地，到處奔波。找地找了一年多，審批審了一年多。

幾經(jīng)周折，東方家園北京麗澤店于1999年建成。開(kāi)業(yè)第一年，日營(yíng)業(yè)額就從最初的5萬(wàn)元直沖到100萬(wàn)元。張宏偉信心滿滿，他將帶著這個(gè)在中國(guó)尚屬新鮮的模式，走向家居建材大舞臺(tái)的中央。

壓力擴(kuò)張

建材連鎖超市除了一站式購(gòu)物便利，還必須單品售價(jià)低廉。而這一點(diǎn)，需要一定規(guī)模的支撐。在跨世紀(jì)的新千年，張宏偉為自己敲響了第一聲鑼鼓，同時(shí)也喊出了東方家園“五年百店”的目標(biāo)大業(yè)。

5年100家店，意味著每個(gè)月要以新開(kāi)1.6家店的速度才能完成目標(biāo)，按照一家店4000萬(wàn)元的投資，張宏偉每個(gè)月要新投資6400萬(wàn)元，5年下來(lái)就是38.4億元。如何消化成本？張宏偉似乎心里有數(shù)：“按照我的計(jì)劃來(lái)走，東方家園的年銷(xiāo)售額將達(dá)到500億-600億元?！?/p>

接下來(lái)，張宏偉像一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器：曾為了拿下一塊地在12天內(nèi)疾走6省8個(gè)城市。同時(shí)縮減集團(tuán)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓了幾個(gè)需要集團(tuán)支撐的大項(xiàng)目，只為能一心撲在擴(kuò)建東方家園的版圖上。

光榮總伴有壓力。輿論一片贊揚(yáng)，有把東方家園視作中國(guó)最具實(shí)力的建材賣(mài)場(chǎng)的，有贊譽(yù)東方家園開(kāi)啟了中國(guó)建材市場(chǎng)新時(shí)代的。這下，張宏偉更是要做出成績(jī)來(lái)體現(xiàn)東方家園龐大的規(guī)模和實(shí)力，以配得上輿論的盛贊。

當(dāng)然，東方家園的擴(kuò)張?jiān)蜻€來(lái)自對(duì)手的緊逼。

百安居1999年在上海成立第一家店，同樣采取倉(cāng)儲(chǔ)式建材連鎖超市的模式。作為歐洲第一、世界第三的建材連鎖零售企業(yè)，百安居開(kāi)業(yè)前三年，開(kāi)店速度從每年3家店提至每年7家店，后來(lái)甚至達(dá)到每年15家。

同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，拼的都是速度，比的都是規(guī)模。一時(shí)間，中國(guó)家居建材市場(chǎng)出現(xiàn)了左邊新建一個(gè)東方家園，右邊又有一家百安居開(kāi)業(yè)的態(tài)勢(shì)。

也許正因如此，在張宏偉各種雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃中，可以感到一種躁動(dòng)，那是強(qiáng)大外力高壓下的內(nèi)心不穩(wěn)。最讓人掃心的則是，在這樣的擴(kuò)張節(jié)奏下，自身的資金能否供應(yīng)得上？

幸好消費(fèi)者們用腳投票，讓張宏偉安了心。消費(fèi)者帶著體驗(yàn)“洋模式”的心情踏進(jìn)東方家園，發(fā)現(xiàn)購(gòu)物確實(shí)便利。加上東方家園屬于“中國(guó)制造”，又加了印象分。

2007年，東方家園的發(fā)展達(dá)到巔峰。貨單量大，發(fā)貨快，回款及時(shí)，建材超市生態(tài)平衡。東方家園一時(shí)被推上了行業(yè)的峰頭浪尖，成為行業(yè)領(lǐng)袖。

巔峰下的陰影

高速發(fā)展不能永久掩蓋公司的問(wèn)題。巔峰之下，隱憂也開(kāi)始浮現(xiàn)，不由得張宏偉忽視放任。

Jane（化名）是張宏偉從美國(guó)家得寶公司挖來(lái)的高管，他憂心地發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橹袊?guó)勞動(dòng)力相對(duì)廉價(jià)，中國(guó)老百姓要么把一手房的所有家裝外包出去，要么直接購(gòu)買(mǎi)二手房，這導(dǎo)致中國(guó)人購(gòu)買(mǎi)建材的頻率不高，對(duì)一站式購(gòu)物的需求也沒(méi)有美國(guó)那么強(qiáng)烈。在蜂擁而至滿足了好奇心之后，消費(fèi)者的熱情明顯減弱。

Jane還隱隱覺(jué)得，東方家園其實(shí)并沒(méi)有“忠于”家得寶的模式。在美國(guó)，他主管采購(gòu)，一手審核、一手驗(yàn)貨、再統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)。東方家園不一樣。供貨商把貨送過(guò)來(lái)，要等貨賣(mài)了才給結(jié)賬。一個(gè)合作了好幾年的門(mén)窗供應(yīng)商，—個(gè)月催了三次賬，讓Jane很是尷尬。但沒(méi)辦法，張宏偉不能“放權(quán)”。中國(guó)人講人情，統(tǒng)一采購(gòu)必然會(huì)擴(kuò)大采購(gòu)經(jīng)理的個(gè)人集權(quán)，可能因?yàn)椤罢疹櫋庇H朋好友就拿不到最合理的采購(gòu)價(jià)格。

供應(yīng)商的錢(qián)哪去了？大家的抱怨可作為佐證：“賣(mài)一點(diǎn)錢(qián)，就把這點(diǎn)錢(qián)拿去開(kāi)新店，長(zhǎng)期壓我們的貨款，有時(shí)候半年才付一次?！?/p>

不知張宏偉能否意識(shí)到，占用供貨商資金進(jìn)行的擴(kuò)張等于為東方家園埋雷，而大躍進(jìn)式的擴(kuò)張速度，也不符合一家企業(yè)正常成長(zhǎng)的邏輯。但他在這條路上高速奔跑了8年，即便知道前方有懸崖，想剎車(chē)也剎不住。又或者，這“懸崖”說(shuō)不準(zhǔn)只是一道淺淺的溝渠，只要速度夠快就可以飛躍過(guò)去？

張宏偉在賭。他的底牌應(yīng)該是對(duì)自己引進(jìn)的模式的信心。

對(duì)于Jane的擔(dān)心，張宏偉或許覺(jué)得，把西方模式搬到中國(guó)有些水土不服也正常，東方家園有時(shí)間調(diào)整模式，做出“中國(guó)特色”。

張宏偉曾嘗試用招商的方式引進(jìn)大量的裝飾公司。他認(rèn)為這跟建筑承包類(lèi)似。后期由于管理控制不到位，一些裝飾公司打著東方家園旗號(hào)混跡市場(chǎng)，偷工減料，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，嚴(yán)重?fù)p害了東方家園的品牌。

張宏偉曾把福州東方家園建材超市變身為租賃式家具賣(mài)場(chǎng)，想發(fā)現(xiàn)家具賣(mài)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，然后把優(yōu)勢(shì)與建材超市相結(jié)合。長(zhǎng)沙東方家園把建材超市一樓切割成一個(gè)個(gè)小鋪，對(duì)外出租，由租賃戶各自經(jīng)營(yíng)自己的商品和品牌。張宏偉要比較出租場(chǎng)地和建材超市，哪種模式收益更大。而最后，前者由于家具賣(mài)場(chǎng)太多，完全沒(méi)有引起市場(chǎng)的注意；后者招租不順利，空置場(chǎng)地太多，最后只有用自己的產(chǎn)品來(lái)填補(bǔ)。

可以看出，張宏偉發(fā)展“中國(guó)特色”的嘗試，又明顯背離了當(dāng)初的模式設(shè)定。難道他開(kāi)始動(dòng)搖了？

援兵？引狼入室？

總體尚處于發(fā)展中的東方家園，還有一個(gè)來(lái)自內(nèi)部的不良兆頭——不斷有高管離職。或許是正常的人員流動(dòng)，又或許是張宏偉的壓力和矛盾投射到公司管理上所帶來(lái)的混亂。公司里開(kāi)始有這樣的聲音，張宏偉作為東方集團(tuán)的董事長(zhǎng)，內(nèi)部管理帶有國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，時(shí)有內(nèi)部越級(jí)，以公謀私的現(xiàn)象。

東方家園離職前高管周林（化名）還直接表達(dá)了對(duì)張宏偉能力的不滿：“‘建筑’和‘建材’之間還是有，很大的差別，張宏偉知道怎樣把“建筑”做好，卻并不知道如何把‘建材’這—行經(jīng)營(yíng)管理好?！?/p>

做建筑最看重的是地皮與地價(jià)，一塊好的地皮所帶來(lái)的升值空間是無(wú)限的。張宏偉正是因?yàn)殚L(zhǎng)期形成了這樣的意識(shí)，當(dāng)他看上一塊地的時(shí)候，往往不惜成本去拿地修建。在國(guó)內(nèi)修建一家建材超市的成本大多在3000萬(wàn)元到5000萬(wàn)元之間，張宏偉常常是拿出1個(gè)億左右?！半m然現(xiàn)在我們的情況有些困難，但是我們的消費(fèi)者就是看中東方家園宏大的氣勢(shì)，高檔的裝潢，一看就是有檔次的賣(mài)場(chǎng)。我們不能讓自己掉價(jià)?！睆埡陚ピ趦?nèi)部會(huì)議上這樣講道。

這邊，新上任的副總裁主張榮辱共擔(dān)，建議張宏偉提高銷(xiāo)售指標(biāo)。高壓之下，一線的銷(xiāo)售人員又大量辭職。東方家園經(jīng)營(yíng)的好壞，直接決定了其資金鏈能否保持完整。業(yè)績(jī)的下滑和新店的投入，讓東方家園的資金鏈越來(lái)越緊繃。

外部競(jìng)爭(zhēng)同樣激化，家得寶已經(jīng)登陸中國(guó)，百安居也后來(lái)居上，幾乎與東方家園并駕齊驅(qū)。

據(jù)說(shuō)有一次，張宏偉身體晃了兩下，差點(diǎn)暈倒?；蛟S就是在那時(shí)，張宏偉第一次覺(jué)得自己有些撐不下去了。

2008年初，張宏偉決定引進(jìn)瑞寰基金，對(duì)外宣稱(chēng)“這是東方家園成立以來(lái)最大的資本整合?！比疱净鹱①Y的3億元糧草，似乎會(huì)成為東方家園繼續(xù)上路的底氣。而且，瑞寰基金還給手下人才已經(jīng)相當(dāng)匱乏的張宏偉，帶來(lái)了新團(tuán)隊(duì)。

后張宏偉時(shí)代

這個(gè)對(duì)東方家園原有模式、乃至原班人馬完全沒(méi)有“感情”的新團(tuán)隊(duì)，徹底否定了建材連鎖超市的做法。

東方家園在濟(jì)南新開(kāi)的歐華尚美，是仿照國(guó)內(nèi)知名品牌居然之家和紅星美凱龍創(chuàng)辦的招商制賣(mài)場(chǎng)。但招商不順利，很多賣(mài)場(chǎng)處于半空?qǐng)鰻顟B(tài)；歐華尚美北京來(lái)廣營(yíng)店又改為引進(jìn)廠家進(jìn)場(chǎng)展示，不收取租金，只按銷(xiāo)售額提點(diǎn)的直銷(xiāo)賣(mài)場(chǎng)。繞了一大圈，又回歸了超市模式；東方家園還開(kāi)始嘗試進(jìn)軍社區(qū)新業(yè)態(tài)，同樣以虧損上千萬(wàn)元的結(jié)局告終。

東方集團(tuán)的財(cái)報(bào)能更直接地說(shuō)明問(wèn)題：2010年，東方家園營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損2.44億元；2011年凈利潤(rùn)虧損1.4億元。

在這一系列動(dòng)蕩后，人們突然發(fā)現(xiàn)少見(jiàn)張宏偉的身影。為何危急時(shí)刻，不見(jiàn)張宏偉力挽狂瀾？

周林的說(shuō)法是，瑞寰基金進(jìn)入不久，隨即金融危機(jī)爆發(fā)。作為家居零售產(chǎn)業(yè)，所有的錢(qián)都是在循環(huán)運(yùn)作，遇到這樣的困境，東方家園新投資的建設(shè)項(xiàng)目因?yàn)槿辟Y面臨停工，供貨商提供的貨物，賣(mài)出去的錢(qián)用來(lái)補(bǔ)建設(shè)項(xiàng)目的資金斷層，賣(mài)不出去的就囤著。瑞寰基金不斷增資，前后共投入了8億元，成為了東方家園的實(shí)際控制者。而張宏偉被不斷邊緣化，有心無(wú)力。

也有人認(rèn)為，張宏偉的資本整合其實(shí)就是股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑥埡陚ネ耆艞壛藮|方家園，也放棄了曾經(jīng)深信不疑的模式。

之后，瑞寰資本援引了龍柏宏易，轉(zhuǎn)讓了自己在東方家園所持有的股份。2013年1月28日，東方家園建材超市總部正式申請(qǐng)破產(chǎn)，拖欠的員工工資、供應(yīng)商貨款、消費(fèi)者訂單等爛賬，讓龍柏宏易和東方集團(tuán)都視東方家園為燙手山芋，相互推諉責(zé)任。

東方家園之?dāng)?，有人說(shuō)是張宏偉過(guò)早放手，未能堅(jiān)持；有人說(shuō)是新入駐的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有把東方家園當(dāng)成自己的娃；還有人說(shuō)是控股方更迭頻繁救命錢(qián)不到位。當(dāng)然更有可能的是移植過(guò)來(lái)的模式有瑕疵。同為建材超市經(jīng)營(yíng)模式的家得寶最終也退出了中國(guó)市場(chǎng)，美頌巴黎經(jīng)營(yíng)困難中止了在華業(yè)務(wù)，樂(lè)華梅蘭自入駐中國(guó)一直沒(méi)有樂(lè)起來(lái)……

不知張宏偉看到自己一手打造的東方家園走成死棋，會(huì)作何感想。也許在被迫或順?biāo)浦鄣氐鰱|方家園管理的那一刻，他就提前體會(huì)到了幻滅與失望。如今，張宏偉不再露面。東方集團(tuán)宣傳部門(mén)的官方說(shuō)辭是，現(xiàn)在東方家園已經(jīng)不屬于“東方系”。