剛剛過去的2012年，徐和誼的汽車人生滿了十年。

這個出生于上世紀五十年代的北京男人，方面大眼、身材挺拔、氣場強大。雖然早在38歲時就擔任首鋼副總經理，成為正局級干部；2001年即進入北京市副市長的候選名單，然而徐和誼并沒有在仕途上一路向前，他45歲前足夠輝煌的人生似乎是專為北京汽車而準備的。

2002年出任北京現代董事長，十年磨一劍，他的步伐并未像他的名字一樣徐緩，而是馬不停蹄地在奔跑：

五把鐮刀在荒草叢中建起北京現代，以后的三年間生產規(guī)模從5萬輛擴大到30萬輛；又用兩年左右把一個各自為政，號稱“先有諸侯后有天子”的北汽，以集團化路線進行理順；強勢出擊，打造了北汽自己的零部件公司——海納川；2009年北汽2億元收購薩博知識產權，為北京汽車自主品牌打下了基礎，在對薩博知識產權進行充分消化吸收后，北汽自主品牌紳寶在2012年終于亮相。

“十年的巨大發(fā)展使我們已經具備了世界級的規(guī)模。2002年，北汽集團產銷不足18萬輛，今年預計達到170多萬輛，十年翻了10倍；2002年，北汽集團產值為117億元，今年預計達到2250億元，翻了近20倍?！笔甑谋寂芙o了徐和誼足夠的驕傲。

拼命三郎

“再難的事情，徐和誼不睡覺也要解決?！边@是徐和誼留給很多領導的深刻印象。

2002年6月20日，時任北京市委工業(yè)工委副書記、市經濟委員會副主任的徐和誼出任北京現代項目的董事長，從此翻開了他的汽車人生。

北京現代廠房由北京輕型汽車有限公司的舊廠房改造而來，廠區(qū)里有些地方的雜草甚至有一人多高。徐和誼把自己的行李卷搬到了廠區(qū)旁邊的林河開發(fā)區(qū)?？恐掷锏溺牭?，徐和誼帶領一行人清理雜草、重整舊廠房、改造舊設備、擴充舊能源管道——這一切僅僅用了4個月時間。

“為了趕速度，徐董不贊成等什么都建好了再生產的常規(guī)思路。他主張邊建設、邊生產。北京現代在廠房改、擴建過程中所走的都是這條路?！毙旌驼x身邊的工作人員說。

徐和誼的說法則是，“該拼的時候必須得拼，早七晚八，星期日白搭！現在誰不這么干啊。北京現代不能按老企業(yè)的標準來要求自己，要學習韓國人，學習上海大眾、一汽-大眾、上海通用、廣州本田?！?/p>

參觀過北京現代生產線產能從5萬輛到15萬輛擴建工程現場的許多人都記得這樣的場景：這邊是大興土木，那邊是照樣生產不誤，中間只用塑料棚布隔開。正是靠著這種方法，在北京現代擴建工程中，韓國現代集團對中國人的許多創(chuàng)意感到佩服。

數字最能說明問題：2003年，北京現代成立后第一年，汽車銷量就進入中國轎車行業(yè)前10名；2004年北京現代以近乎200%的銷售增長率，在成立的第二年即進入行業(yè)的前5名；2005年北京現代將確保完成生產銷售23萬輛，進入行業(yè)前三甲之列。

強勢

因為北京現代的出色成績，徐和誼在北汽內部早已“聲名鵲起”，2006年10月，徐和誼升任北汽控股董事長。

要說徐和誼的個人特質，很多人會給出“強勢”的評價。有接近過徐和誼的人說，北汽的很多人都怕他，韓國人也怕他。

不強勢不足以整治當年北汽的混亂局面。

2006年徐和誼執(zhí)掌北汽之初，北汽凈資產接近于負數，僅對外已形成債務的擔保就達46億元之多。下崗待分流員工近3萬人，諸侯割據，主業(yè)不清且缺乏核心競爭力。

彼時的北汽，在這些數字之下隱藏著深層次盤根錯節(jié)的矛盾：一方面，由于北京現代、北京奔馳、北汽福田、北汽控股等骨干企業(yè)的良好表現，北汽控股汽車產銷量進入全國汽車行業(yè)前5位；另一方面，北汽控股的產權關系依然沒有理順。所謂的北汽控股，并不掌握北京奔馳、北汽福田、北汽有限的控股權。這三家企業(yè)的大股東是北京汽車摩托車制造公司（原北京汽車制造廠）。

徐和誼為北汽開出的藥方是——集團化管理。具體就是要打造整車制造、零部件發(fā)展、自主研發(fā)、服務貿易和改革調整五大平臺。徐和誼決定先從產權關系入手，解決這些矛盾。

內部調整，不可避免地會觸動一些人的利益。

對于這個有著五十多年歷史的老國企，徐和誼面臨如何解決“人浮于事”、“關系盤根錯節(jié)”的落后企業(yè)文化。

在很多場合，徐和誼會發(fā)表他極具感染力的“徐氏演講”，不失時機地給北汽員工“洗腦”：宣講北汽發(fā)展大勢，鼓舞士氣，要求樹立和諧氛圍……

徐和誼也曾毫不避諱地表達對那些不做實事瞎忽悠的人的厭惡：“我最討厭那些沒多大能力還整天瞎忽悠，沒一句實話，坐在位子上不干正事的人。這些人我今年要全部搬掉?！?008年徐和誼曾這樣說。

隨后，他大刀闊斧地進行內部調整，成功解決了“諸侯”不聽“天子”的老大難問題，收回了北汽下屬的眾多企業(yè)控股權，集團各股力量得以凝聚，薄弱的企業(yè)管理基礎得到進一步夯實。北汽集團通過理順對二、三級公司的管理體系，提高資本運作能力和投資效益，用不到兩年的時間將旗下幾十億元的債務進行了劃割……從此，徐和誼贏得了“鐵血老總”稱號。

其實，集團化并不是徐和誼最早提出的，之前的歷任領導人都有這種想法，但是由于種種原因始終停留在紙面上。徐和誼的鐵腕強勢由此可見一斑。

徐和誼的強勢，不僅表現在對北汽內部的管理上，也表現在為合資公司中方爭取利益和話語權上。著名的“中國第一賠”就是在徐和誼的親自指揮下打贏的一個戰(zhàn)役。

2007年5月，由于戴姆勒-克萊斯勒出售克萊斯勒股份，對北京奔馳-戴克造成不利影響。2008年，克萊斯勒正式退出北京奔馳-戴克后，北京奔馳的產品研發(fā)難以為繼，同時還有一系列后遺癥：生產線空置、模具、停產、經銷商受損。在這種情況下，徐和誼堅定地提出索賠。

從2008年5月開始，徐和誼領導北汽談判組與戴姆勒談判。要求對北汽進行補償，包括生產線建設費用、北京奔馳北汽員工安置費等等。經過不懈努力，2008年12月，號稱方腦袋的德國人同意向北汽支付8億歐元的賠償。徐和誼為維護合資企業(yè)中方利益，打了漂亮的一仗。

北汽的零部件平臺——“海納川”也是由徐和誼一手打造。

2007年11月30日，北京海納川公司在釣魚臺國賓館舉行揭牌儀式。這標志著徐和誼規(guī)劃的零部件平臺開始運營。對現代汽車來說，意味著北汽要在零部件體系向韓國人發(fā)起反擊了。

雖然北京現代在徐和誼的帶領下，創(chuàng)造了“北京現代速度”，但是，畢竟是合資企業(yè)，韓方和所有合資外方一樣為自己“精打細算”。在北京現代成立之時，韓國現代帶來了一大批以現代摩比斯為首的韓國零部件企業(yè)，韓方僅與北汽集團成立了少數幾家合資零部件企業(yè)，而且北汽持股不超過30%。北京現代采購的零部件中絕大多數來自于韓國企業(yè)，尤其是一些原廠配套的零部件，采購自國內配套企業(yè)的僅僅占20%～30%。

大量利潤就這樣流向韓方企業(yè)，而中方零部件企業(yè)難有起色，雖然徐和誼很著急，無奈沒有自己的零部件體系，也就無法爭得話語權。

海納川成立后，北汽建立了自己的零部件體系，經過一番細致周密的布局之后，2008年1月，北京現代宣布其零部件采購將從“戰(zhàn)略采購”過渡到以競爭采購為主，從而擴大本土化比率。

除了北京現代，北汽零部件平臺的目標是立足北京四大整車廠，輻射環(huán)渤海經濟圈，面向全國，積極拓展海外市場的發(fā)展格局。擁有十幾家零部件企業(yè)的海納川投入運營，標志著徐和誼的零部件產業(yè)鏈成功布局。

“在汽車界做領導，如果不是這么強勢，根本沒個干。中國的企業(yè)需要他這樣思路正確又有魄力的領導，汽車行業(yè)缺乏有魄力的人！”徐和誼的一個老部下這樣評價他。

智慧與胸懷

除了工作時的投入、拼命精神，徐的思維確有獨特之處。徐和誼曾經將之歸結為所學的冶金工藝學專業(yè)。

徐和誼曾說，我要是學土木建筑、電氣化等專業(yè)，可能一輩子都沒有出頭之日。他認為，因為工藝學學科本身的特點，使他學會注意細節(jié)的同時，更能著眼于整體設計和規(guī)劃。

“學工藝的人思考方式和出發(fā)點非常不一樣，他的整體觀必須得好?！痹谛旌驼x看來，這一學科的學習讓他形成了一種注意細節(jié)與整體兼顧的思維方式。

畢業(yè)后徐和誼進入當時的首鋼，在里面一干就是15年。“首鋼是個大熔爐，我很慶幸自己遇到了一個好老師，在周冠五手下工作的那段時間我學到了不少企業(yè)管理經驗，這些寶貴的財富讓我終身受益?！痹谌瞬艥鷿氖卒摚芏嗳撕芸炀捅讳螞]了。憑著努力和智慧，徐和誼一路上升，從設計員一步步走上首鋼副總經理的位置。

在北京市經信委的工作經歷，讓徐和誼擁有了一般商人少有的開闊視野和胸襟。他說，如果沒有在北京市經信委的經歷，他不可能有這樣的視野、這樣的魄力。

而在處理北汽的產權關系時，徐和誼的做法被稱為具有“諸葛亮般的智慧”。

徐和誼在充分調研的基礎上，真正為企業(yè)著想，理解企業(yè)需求，以其過人的智慧為其解決根本難題。

北汽有限是在北汽摩三產基礎上成立的一家汽車制造企業(yè)，開發(fā)過越野車、卡車、SUV等車型，但缺少拿手產品和后續(xù)車型。徐和誼很快做出決定，將北京奔馳不能再生產的切諾基7500、北京212越野車，甚至二代軍車全部轉移到北汽有限生產，解決了該企業(yè)的生存和發(fā)展問題。

充分理解企業(yè)需求，不僅收取，而且給予，解決企業(yè)面臨的最根本問題，徐和誼以其智慧贏得了成功。不久，北汽有限的股權順利轉移到北汽控股。

北汽控股不僅收回了下屬企業(yè)的股權，還理清了產品結構。北汽福田——自主品牌商用車，北汽有限——自主品牌乘用車。這樣，北京汽車集團真正理順了內部產權關系。

不僅如此，徐的胸懷歷來為人稱道。有媒體稱，在北汽工作過的高管，包括一些已經離職的高管，都對徐和誼的胸襟表示欽佩。曾有被挖來的北汽高管，在出走不到一年后又返回。徐和誼表示，人都有一個認識的過程。這些人回來后照樣安排在重要位置，照樣重用。

在初任北汽控股董事長時，徐和誼并沒有聽信外界關于福田“不聽話”的傳言：“怎么叫不聽話？我們作為控股公司，應該思考給了他們什么幫助，應該考慮服務而不是拿下。人家該匯報匯報、該請示請示了。還要怎樣？非要人家圍著你屁股后面轉？”他主張，對下屬企業(yè)不是“拿下”，而是服務。實際上，在集團化的過程中，傳說中“強勢”的王金玉是最配合的。

自主的夢想

新中國第一輛轎車誕生在北汽。BJ212輕型越野車和BJ130輕型卡車都是北京汽車的驕傲，也都體現了北京汽車以往的研發(fā)實力。改革開放30年以來，北京吉普汽車公司在越野車方面也積累了相當的經驗，而北汽福田也單獨成立了汽車工程研究院。

十年前，徐和誼為了北京人的轎車夢，來到北京現代。用半年時間實現了一代人做了45年的造車夢。

但是，他很清楚，盡管北京汽車工業(yè)獲得了較快的發(fā)展，盡管其麾下的北京現代、北京奔馳發(fā)展較快，但是北京汽車本身卻進展有限。早在2003年，徐和誼就曾在某咨詢公司報告中得出這樣的結論：在國家汽車產業(yè)政策關于中方股比不能低于50%的政策取消后，中方汽車投資者的利潤未來將只能依靠自主品牌汽車。

自主，始終是徐和誼心中的一個夢。2008年北汽的自主初露端倪，一向沉穩(wěn)的徐和誼在北京車展上回答記者提問時，激動得幾乎無法作答。

2009年，經過艱苦談判，北汽以2億美元成功收購薩博知識產權，為其自主品牌的發(fā)展埋下了基石。

其后長達三年時間里，對于外界紛紛質疑北汽自主品牌發(fā)展之“慢”，徐和誼并不在意：“做自主品牌，我們就是要緊燒火，慢揭鍋?！?/p>

經過微車威旺和“北京牌”E系列的小試牛刀，2012年11月22日，北京汽車自主品牌紳寶在廣州車展亮相。北汽還展示了其消化吸收薩博的最新成果——中高端轎車平臺“M-trix”。據稱，M-trix平臺下將衍生出A級，B級，C級乃至CUV、MPV等眾多車型。北汽自主的大幕正在徐徐拉開。

走過了十年，又一個十年已經在徐和誼和北汽面前展開。

資料

徐和誼個人簡歷：

1957年11月6日出生于北京，回族，中共黨員，博士，教授級高級工程師。

1982年畢業(yè)于北京鋼鐵學院（現北京科技大學）鋼鐵冶金專業(yè)。1996年始，先后就讀于中歐國際工商學院和華中科技大學，獲工商管理專業(yè)碩士及管理科學與工程專業(yè)博士學位。曾擔任首鋼總公司副總經理，中共北京市委工業(yè)工委副書記，北京市經濟委員會黨組副書記、副主任；2002年起擔任北汽控股公司黨委副書記、副董事長；北汽投資董事長、總經理；北京現代黨委書記、董事長；2003年被授予“中國汽車工業(yè)50周年最具影響力人物”稱號；2004年獲“中國經濟十大新聞人物”稱號；2006年10月任北汽控股公司董事長；2010年5月被授予“全國五一勞動模范”獎。