一、引言

隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化，企業(yè)集團成為企業(yè)組織形式的一種主流形式。企業(yè)集團本身的發(fā)展，在資金管理具體控制方法上也形成了多種模式，目前較為流行的資金管理模式主要有內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和統(tǒng)收統(tǒng)支等形式。誠然，隨著集團規(guī)模的擴張，企業(yè)集團資金管理的理念、模式以及手段都經(jīng)受了嚴峻的考驗。從國外企業(yè)集團資金管理模式來看，主要有歐美模式和日韓模式。歐美模式以資金集中管理為主線，兼顧資本結(jié)構(gòu)、管理要求和控制力等各個要素，分別形成統(tǒng)收統(tǒng)支、富裕資金集中、財務(wù)公司和收支兩條線等模式，如GE公司采用財務(wù)公司作為集團資金管理的主要模式，根據(jù)集團業(yè)務(wù)的分布，分設(shè)歐亞財務(wù)中心和美洲財務(wù)中心。日韓模式的企業(yè)集團主要是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級的產(chǎn)物，主要有獨立系企業(yè)集團、舊財閥系企業(yè)團、銀行系企業(yè)集團以及政府和私人合辦的企業(yè)集團。我國企業(yè)集團資金管理模式起步較晚，總體而言經(jīng)歷了二個主要階段，分別是實施分權(quán)管理，委派財務(wù)總監(jiān)階段；企業(yè)集團統(tǒng)一財務(wù)軟件，行使知情權(quán)階段和資金集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一借貸階段。伴隨著企業(yè)集團資金管理模式的發(fā)展，理論界也形成了大量有關(guān)企業(yè)集團資金管理模式的探討成果。如袁琳（2001）認為企業(yè)集團資金管理模式并沒有一個統(tǒng)一的模式，應(yīng)與管理體制相適應(yīng)。張延波（2002）認為企業(yè)集團必須根據(jù)自身的實際情況采用不同的資金管理模式，在企業(yè)集團的不同發(fā)展階段應(yīng)采用不同的管理模式，并非是一層不變的。周文軍（2007）通過博弈論分析，提出具有二級法人結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團應(yīng)建立結(jié)算中心或者財務(wù)公司來加強內(nèi)部資金管理；同時擁有上市公司和非上市公司的企業(yè)集團應(yīng)在物理上和財務(wù)上隔離兩者之間的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移機制。史立明（2009）在比較國內(nèi)外企業(yè)集團資金管理模式的基礎(chǔ)上，提出了以集團財務(wù)公司為平臺建立企業(yè)集團現(xiàn)金池的資金集中管理組織形式。蘭長富（2010）研究了企業(yè)集團在金融危機下的資金管理模式，認為銀企賬戶庫模式是企業(yè)應(yīng)對金融危機的一種創(chuàng)新策略，更是未來的發(fā)展趨勢。

當前產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化是我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大現(xiàn)實情況。在此背景下，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇固然重要，企業(yè)集團的資金管理模式也相當重要，能夠適應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化需求的資金管理模式必能推動企業(yè)集團的發(fā)展。鑒于此，本文在國內(nèi)外現(xiàn)有的企業(yè)集團模式的研究基礎(chǔ)上，深入分析了在產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化背景下，我國企業(yè)集團資金管理模式的現(xiàn)實選擇。

二、企業(yè)集團資金集中管理的主要模式

資金集中管理模式，即企業(yè)集團實施資金集中管理的平臺。一般而言，在實踐中主要有報賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司等四種模式。

（一）報賬中心模式

在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部。集團母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。

在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，集團成員企業(yè)（分支機構(gòu)）不單獨設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團總部的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財務(wù)部門來執(zhí)行，現(xiàn)金支出的批準權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支方式的優(yōu)點在于有利于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，降低資金成本。其缺點在于統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，進而降低企業(yè)集團的經(jīng)營效率和財務(wù)效率。

撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。在這種模式下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團總部的財務(wù)部門報銷以補足備用金。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理而建立起來的一種內(nèi)部資金集中管理機構(gòu)，主要職責是進行企業(yè)或集團日常的內(nèi)部往來結(jié)算管理和資金使用效率管理。其管理上采取兩種方式：一是全額有償占用方式。即成員企業(yè)的所有內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。即對定額外部分的貸款計息或多收利息。內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點在于其統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，有利于對資金的使用進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的資金違規(guī)使用情況，進而糾正資金使用中的盲目性和局限性。

（三）結(jié)算中心模式

財務(wù)結(jié)算中心（NSC，Netting Settlement Center）通常設(shè)在集團母公司財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，其性質(zhì)有些類似于內(nèi)部銀行，主要服務(wù)于企業(yè)集團的整體利益和長遠利益。在這種模式下各成員公司都設(shè)立自己的財務(wù)部門，擁有獨立的賬號（通常是次級賬號），并且實行獨立核算，集團總部對各成員公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算，節(jié)約企業(yè)集團的資金成本。由此可見，采取這種模式并非要求各成員企業(yè)都必須將資金集中到企業(yè)總部。相反，各成員企業(yè)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（四）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是一個獨立的法人實體。財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設(shè)立的。

財務(wù)公司的特征在于，它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他集團公司的子公司的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系，相當于將市場關(guān)系內(nèi)部化。承擔集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。在這種模式下集團公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

三、產(chǎn)業(yè)升級背景下我國企業(yè)集團資金管理模式的現(xiàn)實選擇

（一）產(chǎn)業(yè)升級背景下企業(yè)集團資金集中管理的原則

1.協(xié)同性原則。在產(chǎn)業(yè)升級背景下，集團企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)相對較多，當然這種產(chǎn)業(yè)可能是橫向的產(chǎn)業(yè)組合，也有可能是縱向的產(chǎn)業(yè)組合。無論是橫向的產(chǎn)業(yè)組合還是縱向的產(chǎn)業(yè)組合，都要求集團企業(yè)對集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)進行整合，使企業(yè)集團能夠?qū)a(chǎn)業(yè)多元化的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。而其中最關(guān)鍵的是要實現(xiàn)資金在產(chǎn)業(yè)間的分配。最能體現(xiàn)資金在產(chǎn)業(yè)間分配的原則就是所謂的協(xié)同性原則。在企業(yè)集團下，每個產(chǎn)業(yè)都有可能是一個成員企業(yè)，也有可能是一個部門分管一個產(chǎn)業(yè)。不管是在哪種模式下，總體來講，協(xié)同性原則有三方面的含義：一是對不同的職能部門之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)業(yè)或者是產(chǎn)品間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是集團成員之間的資金投放要保持一個合理的比例關(guān)系。當然在協(xié)同性原則下，上述三個比例關(guān)系并非是一成不變的，要隨著產(chǎn)業(yè)的相對重要性的變化而變化，也就是第二個原則權(quán)變性原則。

2.權(quán)變性原則。權(quán)變性原則要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。在產(chǎn)業(yè)升級背景下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會隨著外部金融環(huán)境或者是產(chǎn)品的市場結(jié)構(gòu)的改變而改變，也要求企業(yè)集團的資金管理模式能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化，使得資金在各個產(chǎn)業(yè)間能夠?qū)崿F(xiàn)及時調(diào)整，最終實現(xiàn)資金的最優(yōu)化使用。

3.集中性原則。企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)較多，成員企業(yè)較多，一旦當金融環(huán)境惡化的時候，資金有可能會出現(xiàn)短缺，因此這就要求在適當?shù)臅r候能夠及時做到資金集中，將有限的資金投放到集團的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位。

4.效益性原則。效益性原則是指集團應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目或者產(chǎn)業(yè)上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。求利性與及時性存在一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現(xiàn)能力慢，風險較大。為了滿足及時性的要求（如償債，支付各種款項，對付意外事件等），企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強風險弱的項目上，因而必須將資金劃分為兩部分：一部分用于日常的經(jīng)營活動并長期占用，稱為永久性資金；另一部分作為流動性資金占用，隨著業(yè)務(wù)對資金需要的增減而變化，充裕時可以用于短期投資獲利。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從于及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。

（二）產(chǎn)業(yè)升級背景下企業(yè)集團資金集中管理模式選擇

從上述的分析來看，在產(chǎn)業(yè)升級背景下，企業(yè)集團的資金管理既要有利于集團資金的及時調(diào)度，更要有利于集團企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。因此，本文認為企業(yè)集團應(yīng)該建立以產(chǎn)業(yè)為導向的資金集中管理模式，即在各個產(chǎn)業(yè)下歸口設(shè)立自己的資金管理中心，這種模式有點類似于結(jié)算中心，但是和結(jié)算中心的區(qū)別在于產(chǎn)業(yè)導向的資金管理是以產(chǎn)業(yè)鏈為導向構(gòu)建的（如圖2所示），而結(jié)算中心則是以成員企業(yè)為導向建立的。

圖1：資金管理模式圖

從圖1我們可以清楚的發(fā)現(xiàn)，以產(chǎn)業(yè)為導向的資金管理模式實質(zhì)上是把資金決策管理權(quán)在不同程度上下放到各個產(chǎn)業(yè)中心，這樣能在很大程度上縮短信息傳遞的時間。從信息決策的角度來看，產(chǎn)業(yè)中心可以根據(jù)自身行業(yè)存在的問題或者自身的優(yōu)勢及時作出有效決策，因地制宜搞好自身的各項業(yè)務(wù)。這種資金管理模式使各個產(chǎn)業(yè)中心有較大的獨立性和自由度。

（三）產(chǎn)業(yè)導向的資金管理模式實踐的條件

1.努力提高財務(wù)人員的素質(zhì)。在以產(chǎn)業(yè)為導向的資金管理模式下，不僅要求企業(yè)財務(wù)人員熟知會計制度、財務(wù)應(yīng)用軟件等常規(guī)會計財務(wù)知識，更要求企業(yè)財務(wù)人員能夠?qū)崟r掌握相關(guān)產(chǎn)業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)，如國家關(guān)于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的政策、每個產(chǎn)業(yè)的市場容量、未來發(fā)展趨勢等，也就是說要求企業(yè)財務(wù)人員在掌握財務(wù)知識的同時，更要熟知每個產(chǎn)業(yè)的背景，做到具有復合知識背景的新財務(wù)人員。

2.強化財務(wù)信息的決策支持職能。在實時掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的前提下，要建立與產(chǎn)業(yè)相聯(lián)系的先進的財務(wù)——產(chǎn)業(yè)分析機制，通過產(chǎn)業(yè)分析和財務(wù)分析相融合，確定重點關(guān)注的產(chǎn)業(yè)方向，對關(guān)注對象通過對比分析、因素分析、結(jié)構(gòu)分析等方法，揭示其客觀影響要素和內(nèi)部管理等深層次原因，依據(jù)分析結(jié)果，提出決策建議，規(guī)避潛在風險，改進管理工作，為生產(chǎn)經(jīng)營和管理決策。

3.實行價值鏈管理，將每個產(chǎn)業(yè)進行最終整合，實現(xiàn)財務(wù)的集中管理。這是產(chǎn)業(yè)為導向的資金管理方式的最終目標。資金管理的終極目標是要實現(xiàn)公司價值的最大化，在以產(chǎn)業(yè)為導向的資金管理模式下，通過分解，將公司細分為每個產(chǎn)業(yè)，但是每個產(chǎn)業(yè)價值最大化并不意味著就能實現(xiàn)公司價值的最大化。因此，這種模式也要求公司要實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，最終將細分的產(chǎn)業(yè)通過價值鏈管理，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)一條龍，將細分的產(chǎn)業(yè)重新整合為一個公司，從而實現(xiàn)公司價值最大化，而這一最好的途徑就是實行價值鏈管理。

（作者單位：湖南工業(yè)大學商學院）