摘要:財務整合是企業(yè)并購行為最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié),是保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎,是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施控制的重要途徑?;诖?,在簡述企業(yè)并購與財務資源整合的關系的基礎上,提出企業(yè)并購后財務整合的原則,以及企業(yè)并購后財務整合涉及的內(nèi)容,以期對參與并購的企業(yè)有所借鑒。
關鍵詞:企業(yè)并購;財務資源;整合
中圖分類號:F275 文獻標志碼:A 文章編號:1000-8772(2013)03-0136-02
財務整合是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎,是企業(yè)資源有效配置的保證,是企業(yè)獲得財務協(xié)同效應的前提,是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施控制的重要途徑,完善的財務制度是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的保證。
一、企業(yè)并購與財務資源整合
并購即企業(yè)之間的兼并與收購行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎上,以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權的行為,是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)作為一個資本組織,必然謀求資本的最大增值,企業(yè)并購作為一種重要的投資活動,產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機,以及源于競爭壓力等因素。并購中通過有效的財務活動使效率得到提高,并有可能產(chǎn)生超常利益。
財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。在財務整合過程中,企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標,以成本管理、風險控制和財務管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財務整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應。企業(yè)并購后的財務整合應遵循以下原則:及時性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。
二、企業(yè)并購后財務整合的原則
在財務整合過程中,企業(yè)也必須緊緊圍繞“核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值”這一目標,通過財務整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理。企業(yè)并購后的財務整合應遵循以下原則:
(一)及時性原則
財務整合不同于文化整合的滲透性與漸進性,需要及時迅速地進行,即并購雙方一旦簽訂并購協(xié)議,并購方應立即派遣高級財務人員進駐被并購方開展財務整合,這樣可以有效地防止和避免緩慢的過渡方式對企業(yè)盈虧產(chǎn)生重大的潛在負面影響。
(二)整體協(xié)同原則
并購完成后,并購企業(yè)和被并購企業(yè)組成一個新的系統(tǒng),如果不進行有效整合,企業(yè)不具備系統(tǒng)運行的特征,則達不到整合目的。財務不是企業(yè)中一個孤立的子系統(tǒng),它是眾多子系統(tǒng)中的一個。因此,財務整合的實施必須與其他子系統(tǒng)的整合,如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進行,與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進。同時,并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一個連續(xù)性很強的復雜過程,不僅要求其本身的資產(chǎn)、負債相互協(xié)調(diào)、合理配置,而且要求其資產(chǎn)、負債與整個企業(yè)集團(或原并購企業(yè))的資本結構及其生產(chǎn)經(jīng)營活動相互協(xié)調(diào)、合理配置。因此,對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務要及時進行處理,停止獲利能力低的生產(chǎn)線,對不良債務及時通過各種方式進行重組,發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應。
(三)創(chuàng)新性原則
創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)的發(fā)展時時處于一個動態(tài)的過程之中。企業(yè)生存環(huán)境和發(fā)展條件的變化,要求企業(yè)的管理體系隨之變化并適應新的環(huán)境和條件。并購后的企業(yè),其發(fā)展空間、生產(chǎn)規(guī)模、競爭條件等都會隨著并購的實現(xiàn)而發(fā)生極大的變化。為適應這些變化,企業(yè)的財務體系必須按照創(chuàng)新性原則進行調(diào)整、改革和創(chuàng)新,不斷提高企業(yè)的財務管理水平,建立適應并購后新環(huán)境的財務管理體系。
(四)成本效益原則
企業(yè)進行任何重大決策,都要考慮和遵循成本效益原則,進行財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時,整合才是有意義的。因此在整合之前,企業(yè)要認真比較各種方案,對整合的成本效益進行科學、合理的估算,選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財務整合方案。
三、企業(yè)并購后財務整合涉及的內(nèi)容
(一)財務管理目標的整合
財務管理的目標是財務工作的起點和終點,它的確定直接影響著財務理論體系的構建,決定著各種財務決策的選擇。不同環(huán)境中的企業(yè),其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標,而另一方則以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業(yè)并購后,首先要確定統(tǒng)一的財務管理目標,這直接影響到新企業(yè)財務管理的發(fā)展方向以及在日常財務活動中所運用的技術方法,是并購后企業(yè)財務管理機制運行是否有效的判斷依據(jù),有助于企業(yè)日常理財行為的高效與規(guī)范,促進新的財務管理組織的正常運行。
(二)產(chǎn)權治理制度的整合
規(guī)范并購后企業(yè)的法人治理結構,實現(xiàn)主并企業(yè)的財務控制。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式,對于核心企業(yè)實力強大的并購方來說,可以發(fā)展垂直持股的方式;對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團來說,重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式;另外還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式,如母公司對子公司采取垂直式持股,子公司之間采取環(huán)狀持股。這樣既保證了母公司的控制權,又密切了子公司之間的關系,增強了被并購企業(yè)對主并企業(yè)的凝聚力。
(三)財務組織機構和職能的整合
財務組織機構部門的責權分工必須明確,并能相互制約。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求,注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應,防止崗位重疊,人浮于事,避免人力、物力的浪費和低效率的工作環(huán)境。并購企業(yè)可以借鑒企業(yè)集團的財務總監(jiān)制,向被并購方委派財務人員來實現(xiàn)對被并購方的財務實現(xiàn)組織和監(jiān)控作用,在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權;把并購方的有關結構調(diào)整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預算中去,并對被并購方各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核被并購方的財務報告;負責對被并購方所屬財務會計人員的業(yè)務管理;定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運行和財務狀況。
(四)財務管理制度的整合
在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。財務制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環(huán)。財務制度的整合包括財務核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務核算體系,如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一,以滿足利益相關者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中,首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎要素進行整合,繼而進一步對會計核算程序、報表編制等進行整合。
(五)存量資產(chǎn)、負債的整合
企業(yè)進行并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強核心競爭能力。并購方在對目標公司進行收購后,企業(yè)并購的目標還遠未達到,并購后的企業(yè)集團是否能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標,并購后企業(yè)集團存量資產(chǎn)、負債的整合非常重要。存量資產(chǎn)、負債的整合是指以并購企業(yè)為主體,對并購各方的資產(chǎn)、負債進行分拆、整合的優(yōu)化組合行為,它是財務整合的重要內(nèi)容。
(六)業(yè)績考核標準的整合
業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優(yōu)化與組合。主并企業(yè)應針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價考核制度,其中包括定量指標考核和定性分析,既考核各自的經(jīng)營指標,也考核他們對母公司的貢獻,考核每半年或一年進行一次。這一評估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績效和運用能力的重要手段。
四、結束語
企業(yè)的重組、整合要達到預期目標,就要在現(xiàn)有的基礎上,注意總結經(jīng)驗教訓,周密計劃,統(tǒng)籌安排,分步實施,因勢利導,適時采取調(diào)控措施,通過進一步完善財務管理體制,健全財務管理制度,調(diào)整、完善資產(chǎn)和企業(yè)結構,強化內(nèi)部風險控制,協(xié)調(diào)好與戰(zhàn)略整合、人力資本整合、企業(yè)文化整合、經(jīng)營業(yè)務整合的關系,追求整合效應、協(xié)同效應的最大化。
(責任編輯:趙蕾)