我有兩個朋友，都是上市公司的董事長，公司規(guī)模都是十幾億元。

一個公司橫跨了農(nóng)業(yè)、文化、房產(chǎn)、制造業(yè)等好幾個行業(yè)。每半年公司會開一次高管會議，幾個事業(yè)部的老總都要輪流發(fā)言，報告各自事業(yè)部最近的經(jīng)營狀況。往往一個事業(yè)部老總在發(fā)言的時候，別的老總都在閉目養(yǎng)神，甚至表情痛苦，為什么呢？因為彼此不了解對方的情況，無從評判和比較，這個會自然也就開得非常別扭和低效。

另一個公司則只做制造業(yè)，每次開高管會議的時候，每個分公司的老總發(fā)言時，大家都在聚精會神地聽。各個分公司的老總做的事情都比較相近，把一些分公司的銷售數(shù)據(jù)列出來，哪個分公司做得好，哪個分公司做得不好，一目了然，大家都有一種緊迫感和競爭壓力。會議開起來很簡單，問題討論也高效，每次開完會大家都有緊迫感。

同樣是兩個開會的細(xì)節(jié)，卻能體現(xiàn)出專業(yè)化和多元化公司的差別。在專業(yè)化公司里，開會的時候大家比的是同一樣的東西；但在多元化公司里，不同行業(yè)的情況差別很大，就像蘋果和橘子很難比較一樣。幾個完全不同的行業(yè)湊在一起，除了財務(wù)數(shù)字可以比較之外，其他數(shù)據(jù)無從比較，也因此很難管理。拿做家電的思路看房地產(chǎn)，或用醫(yī)院管理的思路來運營物流，結(jié)果無疑會付出慘重的代價。

有的老板不服，他們心想：“做企業(yè)都一樣，不同行業(yè)有什么關(guān)系？！”不過，不同行業(yè)的運營情況還真就不一樣！單純把企業(yè)規(guī)模做大，攤子鋪得更廣，不見得是一件好事。

在創(chuàng)業(yè)初期，老板們大都天性愛冒險，發(fā)現(xiàn)有機會不去抓住，心里就如同貓抓一般的難受。他們的口頭禪是：“遍地都是黃金，為什么你們就不去撿呢？！”不過，他們不知道的是，就算是滿地黃金，要把它撿起來也很不容易。對于他們來說，最麻煩的不是對各個專業(yè)不精通，而是“不知道自己不知道”，懷著“無知者無畏”的心態(tài)，在盲目和無知的路上一條道走到黑。

舍得舍得，有舍才有得，在分工越來越細(xì)化的時代，選擇“不做什么”比選擇“做什么”更重要，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。有些企業(yè)，不能平衡好“得”與“失”的關(guān)系，從產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造到銷售，什么都做。最后企業(yè)規(guī)模做得很大，但利潤率卻不高。

很多老板因為事業(yè)有成，往往會把自己看作“超人”。他們往往不知道自己是誰，到底要什么，擅長什么，不擅長什么，因此很容易看到什么賺錢就做什么，硬生生地把企業(yè)做成了多元化企業(yè)。

王石一直在宣稱：我們能力有限，所以只能選擇專業(yè)化。在王石的引領(lǐng)下，萬科一直在做減法，專注于中產(chǎn)階層的住宅，不會去做其他領(lǐng)域。王石給中國移動做過一個廣告，廣告語只有兩個字：“我能！”在創(chuàng)業(yè)階段，為了提高士氣，經(jīng)常喊些勵志的口號是有必要的。不過當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，就要意識到“我不能”，不能繼續(xù)膨脹，應(yīng)該專注和精簡。“我能”很提氣，但老板要經(jīng)常告誡自己：“我不能！”