國際金融危機(jī)后，商業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入劇烈變化期，顛覆成為潮流。以往，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者推薦員工閱讀的是拉姆·查蘭的《執(zhí)行》，現(xiàn)在換成了約翰·科特的《緊迫感》，“變革”則成了他們最常用的詞，他們認(rèn)為，“變革”不是在辦公室開會就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要“激活員工血液里的領(lǐng)導(dǎo)力”。

大連瑞盈的變革是我最近接觸到的鮮活案例。該公司業(yè)務(wù)涉及建材、汽車、擔(dān)保、小額信貸，2011年，董事長兼CEO段洪濤決定戰(zhàn)略變革，并把變革分成了兩個層面——公司戰(zhàn)略變革與競爭戰(zhàn)略變革。前者回答“我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域”，后者回答“我們在經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭”。

公司戰(zhàn)略方面，瑞盈決定退出建材，進(jìn)軍游艇業(yè)。當(dāng)時，受金融危機(jī)沖擊，剛剛開始向中國大陸轉(zhuǎn)移的游艇制造業(yè)迅速陷入蕭條，段洪濤認(rèn)為，弱市進(jìn)場，要素易得，便于整合。競爭戰(zhàn)略方面，瑞盈準(zhǔn)備了一套新的玩法，目的是顛覆既有游戲規(guī)則。

進(jìn)入新領(lǐng)域，人才、技術(shù)、管理、文化都是壁壘，風(fēng)險很大，CEO動輒得咎。這要求CEO的思想首先要全球化，公司的運(yùn)作不再拘泥于國界，要在資源最廉價的地方尋找資源，在人才最易得的地方搜羅人才，在生產(chǎn)最高效的地方生產(chǎn)，然后是向市場所在的地方銷售。

段洪濤的策略是，從中國臺灣得人才，從美國得品牌，在中國大陸建平臺。瑞盈迅速收購了臺灣地區(qū)海盛造船廠和美國諾斯曼游艇公司，前者擁有50年的技術(shù)、管理、技工，后者擁有40年的品牌和文化。推動變革，段洪濤首先講究“快”。他認(rèn)為快速行動，能夠增強(qiáng)團(tuán)隊緊迫感。僅用了兩個月瑞盈就完成了上述兩宗收購。

其次求“同”，就是科特所說的“共同形成變革愿望和愿景”。段洪濤注重通過高強(qiáng)度的市場拉練促進(jìn)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)變革的共同意愿。

其三是授權(quán)。段洪濤對自己的定位有兩個，一是領(lǐng)導(dǎo)變革，二是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略執(zhí)行階段，他堅決授權(quán)員工去行動。他認(rèn)為，CEO要站在隊伍后面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而不是事事沖到最前面，只有這樣做，企業(yè)才不會過于依賴你的個人領(lǐng)導(dǎo)力，從而培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

其四是“見”，就是科特所說的“創(chuàng)造短期成效讓團(tuán)隊看見”，面對全新事業(yè)，團(tuán)隊信心是基礎(chǔ)動力。瑞盈游艇2012年4月成立，12個月后就拿到了40多艘游艇訂單，同時在4個城市拓展了專用碼頭。新業(yè)務(wù)開始成為人才的向往之地，而不是畏懼之地。

其五是“融”?！叭诤稀苯鉀Q是新文化的建立問題。不能有效地建立新文化，變革成果就難以持續(xù)。瑞盈早已過了創(chuàng)業(yè)期并進(jìn)入成熟發(fā)展階段，團(tuán)隊容易形成保守的官僚文化，團(tuán)隊會專注于短期標(biāo)，守住位子，漲漲工資，進(jìn)取心隨之鈍化。段洪濤認(rèn)為，此次推動戰(zhàn)略變革，最終的落腳點(diǎn)是在瑞盈重建新動力。

正如史蒂夫·塔平在《CEO的秘密》一書中所說： （在這個變革時代）你不得不分散權(quán)力，不得不分散智慧，不得不分散意見，不得不分散影響力，不得不分散成功的定義，這成為當(dāng)下這個商業(yè)時代領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)籌帷幄的全部內(nèi)容。