1999年，我當(dāng)時服務(wù)的公司安排我到香港給當(dāng)?shù)氐墓芾韴F隊做培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容之一是“建立勇于承擔(dān)責(zé)任的員工隊伍”，之二是“多元化與公司業(yè)務(wù)”。

當(dāng)在申請“港澳通行證”時，坐在我對面的警員問我，“你到香港去做什么？”

“給公司在香港的管理層做培訓(xùn)！”我回答說。

我還記得當(dāng)他聽我說完理由時的表情，滿臉困惑：“給他們做培訓(xùn)？沒有這個理由，除非你是到香港參加培訓(xùn)?！?/p>

我低頭一看，在港澳通行證的申請表上羅列的赴港理由中，有探親、學(xué)習(xí)、商務(wù)等等，唯獨沒有“提供培訓(xùn)”這一項，最后，我只能無奈地在“學(xué)習(xí)”的選項上打了一個勾。

這大概是中國最早的一批經(jīng)理人在國際化大潮下所面臨的尷尬，但隨之而來的變化也令這些經(jīng)理人始料未及。

還記得上世紀(jì)九十年代末期，有一個論壇是關(guān)于“中國區(qū)人力資源總監(jiān)”的會議，大部分與會者是西方人，有一小部分是香港人或者新加坡人，而來自內(nèi)地的與會者鳳毛麟角。再看這幾年，無論在上?；蛘弑本瑓⒓又袊鴧^(qū)人力資源總監(jiān)會議的幾乎是清一色的中國人了。那么，下一步呢？

一方面，我們可以看到許多國內(nèi)企業(yè)開始不斷地拓展海外市場，這些企業(yè)已經(jīng)不僅僅滿足于把產(chǎn)品銷售到海外，一些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，已經(jīng)開始在海外投資設(shè)廠、成立研發(fā)中心等等，因此，隨著“走出去”業(yè)務(wù)的不斷開展，中國的經(jīng)理人必須要走出去，而且要能夠真正地走出去。

另一方面，許多外企在過去成功地拓展了中國市場，中國業(yè)務(wù)已經(jīng)在他們的業(yè)務(wù)構(gòu)成中占據(jù)了舉足輕重的地位——“不僅僅是所謂的新興市場，而且是一個非常重要的市場”。由此，“中國戰(zhàn)略”不再是“局部的”，不再僅僅是“中國企業(yè)的管理團隊的事”，而是“全球戰(zhàn)略的一部分”。

由此，這些外企越來越意識到，提升中國管理精英進入全球管理團隊，已經(jīng)是不得不做的事了。

中國經(jīng)理人的國際化道路已經(jīng)毫無懸念地在我們眼前鋪開甚至延伸得更遠，而實際上，或者主動、或者被動，已經(jīng)有不少的中國經(jīng)理人已經(jīng)開始嘗試走國際化道路了，不管是哪種情況，他們都有一個共性，就是在中國國內(nèi)的企業(yè)管理領(lǐng)域成績卓著，無論是專業(yè)、管理、行業(yè)影響力等等，都風(fēng)生水起。

但，一個經(jīng)理人，在中國國內(nèi)的成功，就一定代表在國際舞臺上的成功嗎？答案顯然是不確定的。其實國內(nèi)企業(yè)的國際業(yè)務(wù)拓展情況已經(jīng)回答了這個問

題——并不是所有在國內(nèi)取得成功的企業(yè)，都能夠在國際舞臺上第二次收獲成功。那么，經(jīng)理人又如何呢？

我們先來看看一個經(jīng)理人在國內(nèi)職業(yè)成功的基礎(chǔ)是什么？

以銷售為例，如果我們問從事市場銷售的領(lǐng)導(dǎo)者這些問題，他們會怎么回答呢？

答案一：“我的成功主要是因為自己對公司的產(chǎn)品非常了解，對公司的經(jīng)銷商也非常了解，我們已經(jīng)認(rèn)識了十幾年了，彼此間的配合非常默契?！?/p>

點評：我想，他很有可能只能繼續(xù)待在現(xiàn)有的崗位，負責(zé)現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售與市場工作。他花了十幾年的時間才建立了成功的基礎(chǔ)，很難想象如果換了一家公司，銷售新的產(chǎn)品系列，有新的經(jīng)銷商隊伍，他要花多少時間才能達到同樣對新的產(chǎn)品和新的經(jīng)銷商的了解。

答案二：“我的成功主要是因為自己非常了解這個行業(yè)在中國的競爭格局，了解中國市場的顧客需求和游戲規(guī)則，了解中國文化，了解有效地激勵銷售員隊伍，這些都確保我制訂的市場或者銷售策略總是最契合中國市場?！?/p>

點評：我想，他在中國能成為市場與銷售的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，很難想象如果到了新的國家，他需要花多少時間了解所在國家的顧客、市場、競爭格局、文化等等，對于中國市場他可是花了十幾年，甚至二十幾年的功夫去了解，那么對于一個新的市場，僅僅一、二年的時間他能夠達到和中國市場中那樣游刃有余的狀態(tài)嗎？

答案三：“我的成功主要是因為我有能力綜合地分析、判斷從市場、銷售、產(chǎn)品、經(jīng)銷商、顧客那里反饋的信息，我有能力發(fā)揮我的團隊智慧，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)并實施落地。”

點評：如果是這樣，把他調(diào)到一個新的國家，他在國內(nèi)的各種招式可以繼續(xù)在新的文化中使用，只要有個一、二年，當(dāng)他對于當(dāng)?shù)氐奈幕幸欢ǖ牧私?、對自己的團隊有一定的掌控，他又可以大展伸手了。

簡而言之，如果經(jīng)理人只是把自己的成功建立在“經(jīng)驗”或者“對中國的了解”之上，那么他的國際化的道路會走得很艱辛，因為這些“經(jīng)驗”或者“對中國的了解”會把他局限于中國境內(nèi)或者一個具體的行業(yè)內(nèi)。

在國內(nèi)取得成功的經(jīng)理人需要學(xué)會提煉“經(jīng)驗”轉(zhuǎn)化成為“能力”、總結(jié)“過程”轉(zhuǎn)化為“方法論”、升華“管理招式”為“管理理論”、拓展“個人成功”成為“團隊成功”等等。

而這些“能力”、“方法論”、“管理理論”、“團隊成功”等要素是跨行業(yè)的、跨國界、跨文化的，因此經(jīng)理人能夠自然而然地在國際化道路上復(fù)制他們在中國的成功。

當(dāng)然，擁有這些跨國界的、跨文化的成功要素，并不代表經(jīng)理人不需要了解當(dāng)?shù)氐氖袌?、文化、行業(yè)等等，而這就需要考驗經(jīng)理人有多大的意愿突破自己的“舒適區(qū)”。

只有當(dāng)我們身處異域文化時，我們才能感受到這個“舒適區(qū)”到底有多舒適，對我們的約束力到底有多大，看一下我們經(jīng)理人走出國門后的表現(xiàn)，就可以略知一二。

●在提供午餐的餐廳里，總是那幾個中國人聚在一起，用中文高談闊論；

●在家中還是看中文的衛(wèi)星電視、瀏覽中文網(wǎng)站；

●在公司處理同事關(guān)系時，還是把關(guān)系放在首位，不敢直接表達自己的意見，處理上下級關(guān)系時，還在用中國官場理論來解釋，最后受傷的卻總是自己；

●待在美國好多年了，還沒有搞清楚橄欖球和棒球；

●自己生活的圈子很小，朋友幾乎全部都是華人；

……

我自己最喜歡的一句話是“Lean Uncomfortable”，意思是讓自己靠近不舒服的地方，也就是突破舒適區(qū)，那么，為什么要讓自己靠近“不舒服”呢？

通常，當(dāng)別人的想法和觀點與自己不一樣、當(dāng)別人處理問題的方式與自己不一樣、當(dāng)別人的偏好或價值觀與自己不一樣時，你就會感覺到“不舒服”，讓你覺得與對方繼續(xù)交流很困難。但是，如果你能從另一個角度出發(fā)，這種“不舒服”的感覺其實在告訴你，你們之間有不同，這恰恰是你學(xué)習(xí)的最好機會。

也有許多人會與我爭論，“為什么我要改變？”這是一個很好的問題，但，想一下你的業(yè)務(wù)、客戶、供應(yīng)商、員工、社區(qū)，他們慣用的游戲規(guī)則不是中國人制訂的，很多商業(yè)準(zhǔn)則也不是出于中國文化，在我們還沒有能力改變時，我們唯一能夠做的是調(diào)整自己。

一旦當(dāng)你突破了“舒適區(qū)”，你會發(fā)現(xiàn)你能夠很快地融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、文化、行業(yè)，成為他們的一分子，再結(jié)合你從中國帶來的成功“秘籍”，你想不成功都不行。