前不久，有一位國有企業(yè)的人力資源部經(jīng)理很困惑地問我，他所在企業(yè)在五年前制定了員工職業(yè)生涯體系，明確了員工的職業(yè)發(fā)展路徑，以及每個階梯的評價標(biāo)準(zhǔn)。如今五年過去了，經(jīng)過培訓(xùn)和評價，很多員工都達到了更高的職業(yè)生涯階梯標(biāo)準(zhǔn)。但是問題隨之而來：沒有那么多位置提供給已經(jīng)達到標(biāo)準(zhǔn)的員工。在他看來，當(dāng)初就是為員工畫了一張大餅，如今到了該兌現(xiàn)的時候，卻要無奈地告訴員工這就是一張空頭支票。為此，員工隊伍中也出現(xiàn)了不良情緒。

他所說的問題頗有意思，值得大家共同分析探討。

脫離戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃

1.“獨木橋”問題

很多國有企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃的直接目的，是要打破“官本位”、解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題，于是在行政管理序列之外，制定了技術(shù)發(fā)展通道，還有一些企業(yè)也為工人制定了技能發(fā)展通道。

這種通道設(shè)計完成后的結(jié)果，是在短期內(nèi)讓大家明確了各自發(fā)展路徑，有了能力提升的積極性；也有很多人被直接聘任到更高級別的技術(shù)崗位上，與行政管理崗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝著良性的方向發(fā)展。而經(jīng)過三、五年后的一個新的周期，原來的問題似乎又卷土重來了，原本以為會變得高等的“位子”反而開始緊張起來。

2.職業(yè)生涯規(guī)劃成了望梅止渴

如此看來，所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃成了望梅止渴，至多是緩兵之計而已。因為不管是多少條通道，崗位的金字塔結(jié)構(gòu)無法根本改變，頂端崗位少、中初級崗位多，這個結(jié)構(gòu)不可能倒過來。除了少數(shù)人能夠真正得到更高級的崗位，大多數(shù)人仍然只能處于金字塔的中低端。也就是說，獨木橋變成了兩條或三條，只有量的增加，而實質(zhì)性問題仍然存在。

同時，一旦有了所謂的標(biāo)準(zhǔn)，為了標(biāo)準(zhǔn)的可操作性就必然強調(diào)一些定量的指標(biāo)，在與崗位層級相匹配的工資刺激下，總會有很多員工達到那些標(biāo)準(zhǔn)，而是否真正能夠創(chuàng)造出業(yè)績反倒退居其次。于是就出現(xiàn)了開篇提到的問題。

3.根本原因在于戰(zhàn)略脫節(jié)

究其原因，首先這種所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃承擔(dān)了無法承受之重。很多國有企業(yè)的獨木橋問題更多地是由僵化的用人機制和缺乏必要的淘汰機制造成的，利用職業(yè)生涯規(guī)劃去解決，只是在一定程度上對問題進行了緩解，并沒有觸及到問題的實質(zhì)。

其次，職業(yè)生涯規(guī)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。換句話說，如果一個企業(yè)發(fā)展停滯，就不會產(chǎn)生多少新崗位來，因為地就那么多，坑的數(shù)量也就那么多。只有企業(yè)發(fā)展了，也就是地塊增大，坑的數(shù)量才會多起來。這樣說來，前面那家企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃很可能脫離了發(fā)展戰(zhàn)略，而單獨地規(guī)劃員工發(fā)展。企業(yè)不發(fā)展，員工發(fā)展就沒有空間；反過來，如果員工發(fā)展了，企業(yè)卻沒有發(fā)展又會怎樣？

對于國企，特別是某些壟斷國企，由于工資水平高于市場水平，即使沒有上升空間也不會流向市場，

而是沉淀下來；對于民營企業(yè)，員工自然會選擇跳槽，廟小是容不下大和尚的。

對職業(yè)生涯規(guī)劃的再認識

1.職業(yè)生涯規(guī)劃的實質(zhì)是組織與人的動態(tài)匹配

由此，職業(yè)生涯規(guī)劃絕不是以單方面地解決員工發(fā)展問題或薪酬待遇問題為指向的，而應(yīng)當(dāng)是組織與人、企業(yè)與員工的基于企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)匹配過程。

一方面，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出了對人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)的要求；另一方面員工則從自身角度提出職業(yè)發(fā)展意愿。職業(yè)生涯規(guī)劃則是對兩者進行匹配的過程，即將符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的員工意愿納入到職業(yè)生涯規(guī)劃之中。在這一過程中，企業(yè)戰(zhàn)略無疑占據(jù)著主導(dǎo)地位。

需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部有組織的職業(yè)生涯規(guī)劃和個體的職業(yè)生涯規(guī)劃的含義是不同的，前者是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，后者則是以個人成功為導(dǎo)向的；前者更多地滿足了企業(yè)發(fā)展中的人力資源需要，后者則是通過個體職業(yè)的維持與變更，職務(wù)的升遷或職位的變動而獲得個人的成功。

2.人力資源規(guī)劃是職業(yè)生涯規(guī)劃的前提

無疑，我們這里的討論對象是前者。這樣，人力資源規(guī)劃實際上就構(gòu)成了員工職業(yè)生涯規(guī)劃的前提，只有基于對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，建立企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃才有落腳點。

但是，由于職業(yè)生涯規(guī)劃相對于企業(yè)整體人力資源規(guī)劃更為微觀和具體，它往往落實為每一個員工在一定時間段內(nèi)的發(fā)展層級。因此，可以這樣理解：職業(yè)生涯規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體執(zhí)行層面，它是將人力資源規(guī)劃落地，且綜合了培訓(xùn)開發(fā)、持續(xù)評估和繼任計劃。在這個意義上，職業(yè)生涯規(guī)劃特別符合當(dāng)前所謂的“企業(yè)關(guān)鍵人才要依靠自身培養(yǎng)”的理念。

講到這里，似乎可以明確職業(yè)生涯規(guī)劃絕非僅僅是設(shè)計若干通道、明確階梯標(biāo)準(zhǔn)、進行職業(yè)定位等孤立性的工作，而應(yīng)當(dāng)從系統(tǒng)的角度重新審視和設(shè)計。

3.職業(yè)生涯規(guī)劃就是職業(yè)期權(quán)

企業(yè)發(fā)展是激勵員工工作有效性的前提，這一點仍需特別強調(diào)。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的職業(yè)生涯規(guī)劃，不是就目前的企業(yè)狀況來設(shè)計，而是以戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為標(biāo)的，這和期權(quán)非常類似。期權(quán)的激勵性是以企業(yè)股價上升為前提，而職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)是以企業(yè)發(fā)展為前提。不同之處在于，職業(yè)生涯規(guī)劃更加強調(diào)組織與員工之間的心理契約。

也就是說，企業(yè)必須保證通過人力資源規(guī)劃和包含了培訓(xùn)開發(fā)、持續(xù)評估和繼任計劃的職業(yè)生涯規(guī)劃綜合體的運作，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這一路徑必須是有效的。如果失效，職業(yè)“期權(quán)”自然無從兌現(xiàn)。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃體系

進行人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是職業(yè)生涯規(guī)劃的前提，缺乏這個前提，職業(yè)生涯規(guī)劃也就無法與企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的需求結(jié)合在一起。另一方面，只有在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，職業(yè)生涯規(guī)劃才能避免單方面強調(diào)員工個人發(fā)展需求的問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展（如圖1）。

需要指出的是，人力資源規(guī)劃可對人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)方面做出總體性規(guī)劃，但還必須針對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵崗位進行具體的規(guī)劃，而這對于那些勞動力市場上供應(yīng)充足的崗位必要性不大。這些關(guān)鍵崗位也是職業(yè)生涯規(guī)劃的重點對象。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先明確關(guān)鍵崗位的范圍，而關(guān)鍵崗位可按照崗位稀缺性和戰(zhàn)略價值的高低構(gòu)建二維矩陣進行分析。

員工評估定向與繼任人選拔。替換單法是針對具體關(guān)鍵崗位的人力資源規(guī)劃的一種有效方法，它針對某一特定崗位明確了在崗人員在未來某一時點的晉升、退休等流動可能，進而根據(jù)實現(xiàn)以及該崗位的任職資格特征從員工中選拔繼任者。替換單法將人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃連接起來，從企業(yè)角度看是關(guān)鍵崗位的繼任計劃、而從員工角度看則是職業(yè)生涯規(guī)劃，這實際上是一個問題的兩個方面。

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對上述關(guān)鍵崗位建立明確的繼任人選拔體系——可以看作員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的評估與定向，其中既包括選拔標(biāo)準(zhǔn)，也包括評價方法。選拔標(biāo)準(zhǔn)就要求企業(yè)建立任職資格體系，其中最核心的是勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能），當(dāng)然企業(yè)也

可以根據(jù)需要建立行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）和貢獻標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻）；評價方法則可采用基于360度的評價方法，組織上級、同級、下級進行全方位評價。這里不做贅述。

構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)體系。通過以上過程即完成了關(guān)鍵崗位的繼任人選拔，同時也明確了員工下一階段的發(fā)展目標(biāo)。這時就需要按照前期評估的結(jié)果，針對其與目標(biāo)繼任崗位的差距對繼任人進行培訓(xùn)。這就要求企業(yè)建立起有效的培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)方法、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)資源等，從而開展有針對、有計劃的繼任人培養(yǎng)和職業(yè)生涯開發(fā)。

現(xiàn)在普遍接受的觀點是，關(guān)鍵人才要依靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的主要方式實際上是“干中學(xué)”，即有針對性地將一些工作部署給繼任人選，或有意識地讓繼任人選輪崗以獲取目標(biāo)崗位所需的綜合能力和經(jīng)驗。企業(yè)不可偏廢“干中學(xué)”的培養(yǎng)方式。除了輪崗，“干中學(xué)”還包括諸如組成初級董事會、特別工作小組、部署專門任務(wù)等方式。

持續(xù)評估與反饋。要對繼任人進行定期評估，評估方法與繼任人選拔評估方法相同。這種評估除了360度評估，還必須進行針對性的面談，對其業(yè)績和能力提升進行反饋，聽取其意見，并制定下一階段的能力提升計劃。

建立動態(tài)調(diào)整機制，即對繼任人晉升與淘汰。當(dāng)然，根據(jù)評估結(jié)果以及繼任期的時間進度，對繼任人不斷淘汰，并最終完成對繼任人的晉升決策。這一過程也就是員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的過程。

值得深思之處

首先，職業(yè)生涯規(guī)劃的可實現(xiàn)性的來源是企業(yè)發(fā)展，因此職業(yè)生涯規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源規(guī)劃、進而與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。只有職業(yè)生涯規(guī)劃有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，才能夠反過來保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)，避免畫餅充饑的問題。

其次，職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)繼任計劃是一個問題的兩個方面，而替換單法是連接這兩個方面的一個軸心。從企業(yè)角度看是替換單，從員工角度看則是明確的成長路徑。這讓員工職業(yè)生涯規(guī)劃具體化和可執(zhí)行。

再次，職業(yè)生涯規(guī)劃是持續(xù)動態(tài)評估、淘汰的競爭過程，而不是變相地設(shè)定一些標(biāo)準(zhǔn)、輕易能夠達到而實現(xiàn)員工薪酬增長的方式。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為不創(chuàng)造業(yè)績的能力付出額外的薪酬。