來路不明的新規(guī)定：讓人歡喜讓人憂

“艾經(jīng)理，剛剛羅貝來找我們財務部結算工資和獎金，你看我們還要不要按照上次新發(fā)布的規(guī)定給她算呢？”聽到“新規(guī)定”一詞，艾經(jīng)理的神經(jīng)又緊繃了起來。對于物流行業(yè)的M公司的員工來說，最近公司出現(xiàn)的很多新規(guī)定都給人一種“來路不明”的感覺，仿佛是經(jīng)理拍腦袋拍出來的，而這些規(guī)定又常常以犧牲員工的個人利益為代價，容易產(chǎn)生推行不順暢的現(xiàn)象，如果處理不當，甚至會引發(fā)員工與企業(yè)之間的矛盾。

規(guī)定1：由于員工自身操作失誤給公司造成的損失，公司和員工本人各承擔一半，如果失誤率達到一定的程度，將取消該員工年底獎金的領取資格。

員工心聲：準備辭職的羅貝收到了在M公司的最后一封郵件?！笆裁矗楷F(xiàn)在才告訴我還要賠償上次失誤的損失？出現(xiàn)失誤要求公司和員工本人各承擔一半？那公司為什么不去雇傭機器人？為什么不加大培訓的力度？讓員工都摸著石頭過河，不出事情才怪！”在操作部門，羅貝是最熱心的一個。雖然由于自身原因，羅貝在工作中出現(xiàn)了失誤，但經(jīng)過多次協(xié)商后已經(jīng)挽回了大半的損失，可是公司在她離職前的最后一分鐘還向其索要賠償。羅貝憤然離職后，很多業(yè)務由于沒有進行工作交接而變得一片混亂，部門經(jīng)理需要親自整理幾天才能大概理出個頭緒。

規(guī)定2：員工在職期間做出的與公司業(yè)務相關的一切勞動成果所有權歸公司所有，未經(jīng)公司批準不得以個人名義出售和發(fā)布。

員工心聲：身為分公司經(jīng)理助理的Ben，來自印度的一個貧窮的家庭，工作中一直兢兢業(yè)業(yè)。憑著優(yōu)秀的工作表現(xiàn)和對電腦的熟練掌握，他很快就成了艾經(jīng)理身邊最得力的助手。為了解決公司財務預算效率低的問題，Ben多次與財務經(jīng)理溝通，花了三個多月時間開發(fā)出一套實用性很強的小軟件，使公司的財務效率得到提高，他也獲得了艾經(jīng)理的嘉獎。可是Ben漸漸發(fā)現(xiàn)自己的主要工作竟然集中在這個軟件的開發(fā)和維護上，反而很難參與到公司的管理層面，他覺得自己更像IT部門的員工而不是經(jīng)理助理。Ben一方面對現(xiàn)在單一的工作內(nèi)容不滿意，另一方面一直對獨自在印度撫養(yǎng)孩子的妻子心存愧疚，他多次考慮讓妻子一起和他在中國工作，可是妻子的中文并不好，又很難適應中國文化。最后Ben不得不為了家庭提出離職，可讓他沒有想到的是，在提出辭職的第二天，IT部門的同事就向他索要系統(tǒng)的控制密碼，據(jù)說是得到艾經(jīng)理的批準才來的。這讓Ben十分憤怒——系統(tǒng)的開發(fā)權是屬于自己的，艾經(jīng)理憑什么來要軟件的控制密碼？一氣之下，Ben將一封軟件版權的警告郵件發(fā)給了公司里所有的人……

如何減弱新規(guī)定的“沖擊”

近兩年以來，M公司的離職率始終居高不下，除了工作上的壓力以及外界市場對人才吸引這兩個表面的因素外，M公司內(nèi)部的人力資源管理體系也存在著嚴重的問題。上述來路不明的新規(guī)定只是點燃了員工離職的導火索，企業(yè)不完善的人力資源管理才是導致員工失控的真正原因。鑒于此，筆者提出如下改進建議：

建立員工離職管理制度。面對企業(yè)優(yōu)秀人員的離職，很多企業(yè)都是一籌莫展。員工離職后再去談管理為時已晚，重要的是離職前的預防工作，為企業(yè)留住需要的人才。招聘中，大部分企業(yè)都強調員工對企業(yè)的“忠誠度”，但是一方面企業(yè)很難給員工保持忠誠的條件，另一方面，員工對忠誠度有著各自的認識和解讀?，F(xiàn)在的員工更愿意忠誠于職業(yè)而非企業(yè)，越是優(yōu)秀的員工，對職業(yè)的忠誠度就愈高，越渴求一個利于自己職業(yè)生涯長期發(fā)展的環(huán)境。因此，企業(yè)需要認識到員工的離職并非意味他們對企業(yè)“不忠”，也可

能是因為他們找到了更適合自身成長的空間。

人才培訓是降低員工離職的有效手段之一。由于各個公司的制度和文化存在很多差異，無論員工在原來公司的業(yè)績多么輝煌，同樣都需要接受本公司文化和工作流程的必要培訓，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。對員工進行崗位培訓不但避免了“摸著石頭過河”的問題，而且會增加員工對公司的忠誠度和依存感，減少日后實際工作中由于崗位培訓缺失而帶來的種種弊病。案例中M公司的羅貝若受過系統(tǒng)完整的培訓，想必也不會出現(xiàn)工作上的失誤。

人才儲備也是降低員工離職的另一有效手段。根據(jù)物流行業(yè)的特殊性，M公司應該按照客戶的服務流程進行分工合作，即客服人員和文件管理人員之間的分工合作，把與客人溝通解決實際問題的職責劃給客服人員，而將與客人交接文件，收款等事項交由文件管理人員負責，并且形成兩人一組的鏈式組合，即一名客服人員和一名文件管理人員共同完成一項任務，其中的職責和工作內(nèi)容劃分清楚，溝通均以郵件的書面形式進行。這種做法一方面能夠保證有據(jù)可查，避免問題出現(xiàn)后雙方糾纏不清的情況，另一方面也可減少員工離職的交接步驟，一旦一名員工因特殊情況不能工作，由于在合作的情況下，工作的具體內(nèi)容能夠為另一名員工所了解，因此可以立即進行工作的交接。這無論是對員工病假還是離職，都是很好的緩沖方式。

建立有效的溝通機制。溝通方式的不完善也是造成員工離職的一個主要因素。分公司經(jīng)理與下屬的中層管理人員之間，中層與一般員工之間的溝通障礙，都可能使很多問題無法得到及時妥善的處理，無形中加深了彼此的誤會，容易產(chǎn)生沖突。針對這些情況，建議做出如下調整：

溝通最基本的作用就是要消除員工之間的疑慮和猜忌，進行換位思考，從公司和個人兩個角度出發(fā)尋求兩者的利益平衡點，營造一種公司內(nèi)部雙贏的氛圍。保證公司內(nèi)部的雙向溝通，即形成當一個指令下達之后，各個部門上下各級之間互相傳達的過程，這樣可以保證公司溝通的高效性和準確性。不能只注重自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通，如果只偏重于由上級下達命令，則很容易使公司內(nèi)部出現(xiàn)溝通障礙。

關于溝通不暢的問題，公司可以通過成立工會的方式來解決，讓員工共同推舉自己心目中的代言人，讓代言人將員工的意見集中反饋給工會，再由工會通報給公司的相關負責人員，使代言人成為聯(lián)系上下級別之間的橋梁和紐帶。針對公司出臺的種種新的規(guī)定，也可以先和工會人員探討，由他們將公司的新規(guī)定加以推廣，從而避免員工的抵觸情緒。規(guī)定實行過程中出現(xiàn)的問題，也可以由工會統(tǒng)一提出，公司再根據(jù)工會的意見做出相應的改進和調整，緩解員工對新規(guī)定的“水土不服”現(xiàn)象。

另外，不要局限于正式的溝通方式，不妨多嘗試非正式的溝通方式，譬如定期組織開展公司內(nèi)部員工的文娛、聚餐、體育比賽等活動。通過各種形式多樣、輕松愉快的文體活動，增加管理者與員工之間相互接觸、相互合作的交流機會，促進相互之間了解程度。有些在工作場合難以啟齒的話，在輕松的氛圍中反而易于溝通。

完善激勵機制。建立公司的內(nèi)部激勵機制，是保證其人力資源良性循環(huán)的重要基礎。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的生理、安全、友愛和歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等五種需求層次并存，其中往往只能有一種需求占主導地位，這個主導需求是根據(jù)員工在職業(yè)生涯中所處的不同階段而不斷發(fā)生變化的。對于Ben來說，公司沒有為其提供個人成長空間和晉升通道，不能滿足其成長需要。作為分公司經(jīng)理的助手，Ben雖然受到領導的器重和信任，但因公司對其工作范圍與職務的限制，宛如一層“玻璃天花板”隔住了他的前進之路，打擊了他的工作積極性，使其對公司失望，因而選擇離職。因此，挖掘員工個人的深刻需求，并有條件地滿足這種需求，才是最好的激勵方式。

根據(jù)M公司的實際情況，可以適當擴大經(jīng)理助理Ben的工作范圍，使其有更多機會接觸不同的工作內(nèi)容，一方面可以滿足他個人能力的提升和成長需要，提高其工作熱情和積極性，又可以使其逐漸積累經(jīng)驗，為公司的人才儲備做出貢獻。同時，針對Ben家庭的特點，可采取一些積極的措施，例如在生活上對其進行關心和照顧，對其妻子進行中國文化和語言培訓，以便讓她順利融入中國社會，這樣不僅可以幫助Ben一家盡快適應中國的生活，免除他的后顧之憂，還可以增進其與公司管理者之間的了解，消除彼此的心理隔閡，增強他對公司的歸屬感。