處境尷尬的人才

十一長假剛過，某大型國企人力資源部經(jīng)理就被老總叫到辦公室。原來，公司高層普遍認為企業(yè)現(xiàn)有人才數(shù)量不足，嚴重制約企業(yè)發(fā)展，要求人力資源部門在兩個月內(nèi)制訂一套完善的人才開發(fā)方案。

事實上，該企業(yè)自2000年起已實施了各種獎勵津貼制度，出臺了“雙四百”、“筑巢引鳳”、“雙三五”等規(guī)劃，實行關鍵崗位津貼、安家費、外地畢業(yè)生住房補貼、博士后工作站及特殊人才工資等激勵政策，基本形成了“立體開發(fā)、全面覆蓋”的局面。人力資源部門從初期的政策制定，到中短期的發(fā)展規(guī)劃，再到人才“選、育、用、留”的實踐，幾乎使盡了渾身解數(shù)。明明上演著風生水起的人才開發(fā)大戲，為何到了老總那里卻變成“天下無馬”的嘆息？跳出公司老總和人力資源部門經(jīng)理的視角，只要細心留意就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)既不像高層管理者所說的那樣缺少人才，也不像人力資源部門經(jīng)理感覺的那樣，所謂的各個環(huán)節(jié)幾近完美。

不久前，一位在該企業(yè)工作長達二十五年的基層女技術(shù)員向公司提出辭職。這位女員工已評上正高級技術(shù)職稱，考取了國家注冊電氣工程師資格，按理說，她在基層從事技術(shù)工作應該駕輕就熟、順風順水，可哪曾想近兩年卻頻遭同事冷落和領導排擠，歲末評先等好事更和她沾不上邊。由此她感覺自己在這里的職業(yè)生涯行將終結(jié)，因此萌生了跳槽之意。

無獨有偶，在某基層單位已工作三年的碩士生小李，也因該單位人事關系復雜，其在技術(shù)實踐上既無平臺也無機遇，心灰意冷之下辦理了離職手續(xù)。

在這些職場失意人的眼中，企業(yè)內(nèi)部仿佛罩著一張無形的大網(wǎng)，這張網(wǎng)脈絡縱橫，寫滿了“關系”二字，想在其間生存發(fā)展，需得有關系的拉關系，沒關系的攀人情，既沒關系也攀不上人情的就得靠金錢上位?！熬W(wǎng)”里的人，莫論英雄孬種，一人得道即可雞犬升天，即使能力普通業(yè)績平平也照樣有機會平步青云；而徘徊在“網(wǎng)”外的人，縱使兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，也鮮能得到重用，只能一步步從“后備”熬成后輩。一張關系網(wǎng)不知捆縛了多少英雄心。

由此可見，國企在人才開發(fā)中，僅僅將目標和精力集中在各種操作層面的“術(shù)”上是遠遠不夠的，還要專注于比“術(shù)”更為重要的“道”——即人才軟環(huán)境的打造上，這才是徹底為企業(yè)人才“松綁”的關鍵所在。

不可忽視的人才軟環(huán)境

所謂軟環(huán)境，是指人才在培育、成長和發(fā)展過程中所依賴的一切外部因素的總和，是人才作為獨特群體所共同指向、依托的思想理念、價值追求和文化底蘊。優(yōu)秀企業(yè)的競爭優(yōu)勢首先來源于良好的人才軟環(huán)境。我國企業(yè)常規(guī)的人才觀認為：選拔人才的目的首先是用來填補職位空缺，而選拔標準則是人才的知識和技能是否能滿足具體崗位要求。毫不夸張地說，這種人才觀是極其短視的，它忽略了一個重要問題，即被選用者是具有自我意識的人，而非一臺程序精密的機器，只要操作正確，就可正常運行。業(yè)績卓著的優(yōu)秀企業(yè)通常反其道而行之，將人才選拔視為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的起點，不僅注重人才知識技能水平的高低，更重視其內(nèi)在特質(zhì)是否與企業(yè)核心價值觀相匹配，尤其

注重人才在個體成長過程中的“活力”激發(fā)。

心理學依據(jù)人才素質(zhì)冰山模型（圖1）對人的工作行為和能力素質(zhì)進行的研究表明：工作中能否取得好的績效，主要取決于人才的工作動機、特質(zhì)、價值觀等處于冰山水面之下的這些心理特征。就個體而言，一個人的工作績效與兩個因素相關：一個是個體才智，它包含知識和技能；另一個是個體的“活力”——工作愿望與工作動力，包含社會角色、自我認知、價值觀、特質(zhì)、工作動機等因素。而它們乘積的大小決定了工作績效的高低。惡劣扭曲的人才軟環(huán)境雖然隱藏在表面平靜的水面下，卻能暗暗地凍結(jié)人才“活力”，使員工猶如一臺喪失動力的機器，不是處于閑置就是消積怠工，不僅對人才自身發(fā)展不利，也使企業(yè)漸漸失去前進動力，陷入危機當中。這也是為何在評估工作績效時，具有同等知識技能的員工評估結(jié)果卻千差萬別的原因所在——人才自身釋放出的“活力”不同，所產(chǎn)生的績效自然不盡相同。

進取之志怕耗損

人們在處理事情時，主觀上都存在著積極或消極、作為或不作為的個人傾向。企業(yè)雖然從形式上可以擁有人才的知識和技能，但創(chuàng)造績效的關鍵仍在于發(fā)揮人才的主觀能動性，提升人才“活力”，使其朝著積極的工作方向發(fā)展。

人才“活力”主要來源于兩方面：一是來源于人才自身。人人皆有上進之心，人才更有進取之志。這份發(fā)自內(nèi)心的沖動和熱情就是來自人才本身的“活力”，它讓一個人本能地去追求卓越，創(chuàng)造業(yè)績，最終走向成功；另一方面，“活力”來源于企業(yè)提供的外部環(huán)境。如果企業(yè)具備良好的價值導向和公平的評價規(guī)則，并為員工施展才智提供舞臺與機會，員工潛藏的“活力”自然會被“引燃”，進而采取更積極的態(tài)度開展工作、解決問題。

造成企業(yè)人才軟環(huán)境“活力”缺失的原因可以歸納為以下三方面：

第一，價值觀扭曲，人才主動收斂“活力”。萬向集團董事局主席魯冠球說：“投資也好，與他人合作也好，一定要重視和保護對方的利益，使我們的存在成為他人的需要，使我們的利益成為他人利益的源泉；與更多的人共生，就可以與更多的人共榮?！币粋€企業(yè)如果不能夠確立正確的價值觀，缺乏道德與誠信意識，內(nèi)部形成爾虞我詐、唯利是圖、相互利用的不良之風，如何能釋放人才“活力”，又何談與人才共生共榮？

第二，公平失衡，壓制人才“活力”釋放。根據(jù)組織公平性理論，企業(yè)員工遭受不公平對待之后會產(chǎn)生不公平感，進而影響人才釋放“活力”。員工的公平感與個人的主觀判斷、所持的公平標準、組織的評定規(guī)則及評定人都有關系。但當整個群體發(fā)出公平感失衡信號時，員工的公平感則只與組織的評定規(guī)則和標準有關。比如在公司技術(shù)津貼評選中，沒有獲得技術(shù)津貼的人認為，自己與入選者相比，能力業(yè)績不相上下，沒被選上很不公平；而被評選上的人則認為，評選的級別不公平。之所以產(chǎn)生這種結(jié)果，正是由于在人才開發(fā)中，企業(yè)中高層管理者過分強調(diào)政策的激勵作用，忽視了評審結(jié)果和執(zhí)行評審標準程序的公平性，而這些恰恰是影響人才公平感的重要因素。

第三，事業(yè)與機遇難求，人才“活力”在等待中耗損。仍以那位在公司服務了二十五年的女員工為例，盡管她技術(shù)高超，但其職業(yè)生涯并未因此產(chǎn)生跨越和提升?，F(xiàn)代企業(yè)強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理，進行人才開發(fā)的主體思路是：圍繞戰(zhàn)略需求分解目標、設置崗位、配置人員、事人相宜，用人的首要出發(fā)點是戰(zhàn)略性的眼光，根據(jù)戰(zhàn)略需求來調(diào)配企業(yè)的人力資

源。假如不能人盡其才、才盡其用，那對人才無疑是最大的壓制，對企業(yè)也是一種極大的損失。

釋放“活力”需用心

員工不論才能高低，無不希望能夠在工作中充分展示自己。因此，許多員工在決定離職時，薪酬雖然是其考慮去留的原因之一，但并非決定性因素，他們更看重的是在一個公平公正環(huán)境下實現(xiàn)自身價值，并獲得他人認可。

管理者須從內(nèi)心深處尊重、愛惜人才，在企業(yè)內(nèi)部營造一個人盡其才的環(huán)境，把握人才成長和發(fā)展的規(guī)律，與人才同呼吸、共命運，做到具有揚正氣的決心、培育人的愛心、干事業(yè)的公心，才能讓“活力”有機可釋，真正留住人才。

決心——放下“官本位”，建立“以人為本”的企業(yè)文化。俗話說“風氣正，人心齊；人心齊，泰山移”。企業(yè)價值觀是企業(yè)制定各種政策制度，進行人事管理的基石，它直接決定著企業(yè)的走向。當下，企業(yè)領導者并非看不到公司的不正之風，之所以視而不見，究其根本還是因為“官本位”思想在作祟。公司治理專家、英國的卡德伯里爵士認為：“真正的領導者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不賦予下屬自己決策的權(quán)利，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者助人成長，差的領導者阻人成長；好的領導者服務他們的下屬，差的領導者則奴役他們的下屬?！币虼?，要使人才保有“活力”，企業(yè)管理者首先要從轉(zhuǎn)變自身觀念開始，在管理過程中以“人”為出發(fā)點，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人才主動性、積極性、創(chuàng)造性來展開工作。

愛心——人盡其才，搭建人才成長發(fā)展新平臺。每個員工都有不同于他人的優(yōu)點和長處，企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)他們的才能，將其安置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?，使人崗匹配，為他們搭建起展現(xiàn)自我并快速成長的平臺。要徹底斬斷企業(yè)內(nèi)部錯綜復雜的關系網(wǎng)、人情網(wǎng)、利益網(wǎng)，將企業(yè)發(fā)展目標與個人追求有效融合。請相信，遠大的事業(yè)目標比眼前利益更能吸引人才的目光。

公心——提升“公平感”，讓人才在表里如一的政策中工作。人才政策也是一把雙刃劍。若在政策的制定和實施中把握不準，極易挫傷人才的積極性。因此，人力資源部門在制定政策時，應該注重政策的公平性，這種公平既包括人際交往的公平、程序的公平，也包括結(jié)果的公平。

總之，人才開發(fā)就如同從一噸金沙中提煉一盎司黃金，不僅需要開發(fā)者具有堅定的信念、持久的耐心和高效的方法，還需要將金沙提煉成黃金的那一把恰到好處的“火候”，在釋放熱量的過程中，去除雜質(zhì)、保留最純粹的價值。