摘要：經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟的不斷完善，為了順應(yīng)市場發(fā)展的需求，很多公司擴大了生產(chǎn)的規(guī)模，集團公司也就應(yīng)運而生。集團公司以其獨特的組織形式在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中凸顯了自身的優(yōu)勢。財務(wù)管理對于集團公司的生存和發(fā)展都具有重要的作用，本文對于集團公司以及集團公司財務(wù)管理及其特點進行了簡要介紹，隨即提出了在新時期強化集團公司財務(wù)管理的思路。

關(guān)鍵詞：新時期；集團公司；財務(wù)管理

一、集團公司和集團公司財務(wù)管理

集團公司指的是由多種行業(yè)、多層次的法人組成的一個企業(yè)系統(tǒng)，其特征表現(xiàn)為層級多、管理鏈長，各個成員公司、子公司之間又是一種相互獨立的管理循環(huán)。集團財務(wù)管理通常指的是為了實現(xiàn)公司利益最大化，通過運用一定的方式方法對于公司的資金的籌措、運營、分配、控制等方面進行管理的過程。

集團公司財務(wù)管理的特點和其他形式企業(yè)的財務(wù)管理相比有自己的特點。第一，集團公司財務(wù)主體呈現(xiàn)多元化。集團公司是由母、子公司為主體，通過資本紐帶聯(lián)系在一起的經(jīng)濟聯(lián)合體，其由眾多的法人組織或者非法人組織組成，組織結(jié)構(gòu)復雜，因此其財務(wù)主體多元化。第二，財務(wù)管理目標多重性。對于集團總公司來講，其財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)財富最大化，但是對于成員公司來講，他們的財務(wù)目標是不同的，他們要在集團母公司的監(jiān)督下實現(xiàn)利潤最大化的目標。第三，財務(wù)決策更加具有戰(zhàn)略性。集團公司在進行專業(yè)分工、權(quán)利分配的過程中有一系列的專業(yè)管理，通過價值鏈的形式，集合氣團公司的物質(zhì)基礎(chǔ)條件、經(jīng)營流程以及結(jié)果，并對其合法、合理加以規(guī)范和控制，實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標。因此，對于集團公司來說，其財務(wù)管理和一般的公司不同，它更多的是對集團公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略進行長遠的規(guī)劃，相較之下，決策更具有戰(zhàn)略性。第四，財務(wù)管理的內(nèi)容更具有決策性。在集團公司的戰(zhàn)略目標的制定、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程之中，財務(wù)管理發(fā)揮了極為重要的作用，它給了企業(yè)決策提供了數(shù)據(jù)支持，是整個集團的資本運營的決策中心。

二、強化集團公司財務(wù)管理的思路

（一）強化集團公司的全面預算管理

全面預算管理的實施對于集團公司的財務(wù)管理有著重要的意義，它是集團公司各個層次的奮斗目標的規(guī)劃，是內(nèi)部控制的標準和公司考核的依據(jù)，在集團公司的財務(wù)管理，乃至于經(jīng)營管理中都發(fā)揮著巨大的作用。要建立完善的集團公司全面預算管理體系，可以從預算管理的編制和預算管理的實施兩個方面進行強化。在全面預算管理的編制上應(yīng)當采用上下結(jié)合的方式，集團總公司可以先進行戰(zhàn)略計劃的擬定，然后集團總公司的預算構(gòu)思和目標下達到成員公司中，然后由成員公司的各個部門根據(jù)自身的實際情況進行預算草案的編制，而后上報給集團總公司的預算委員會，預算委員會進行統(tǒng)一的審查，最終進行總的預算編制。這種上下結(jié)合的方式能夠避免溝通不利帶來的管理混亂或者預算編制不切實際的情況發(fā)生。另一方面，要進行全面預算管理實施的控制。通過對于預算的貫徹實施和控制，實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標；嚴格按照預算進行各級員工的考核和獎懲，實施集團公司去全員的管理；權(quán)衡集團公司資金的輕重緩急，采取剛性預算和彈性預算相結(jié)合的方式；采取從上而下的管理方式，形成事前預算、事中控制和事后反饋的管理體系。

（二）強化集團公司的資金管理

集團公司的資金是生存發(fā)展的血脈，是集團企業(yè)進行財務(wù)管理的核心內(nèi)容，集團企業(yè)應(yīng)當加強在資金使用過程中的控制，強化集團公司的資金管理。首先，集團公司應(yīng)當對于自身的情況進行預測，合理的進行資金的籌集，保證資金的成本最低，優(yōu)化集團公司的資金約束機制，使得資金的結(jié)構(gòu)保持在可控的范圍內(nèi)。不得盲目的進行外部資金的籌集，應(yīng)當盡可能利用集團公司的閑散資金，提高資金的使用效率。其次，集團公司用閑置資金進行投資的時候要特別注意控制投資的方向、數(shù)量、形式等等。在集團公司進行投資的時候要先進行可行性研究和分析，充分考慮所投資的項目和現(xiàn)行的項目之間資金的協(xié)調(diào)，成員公司的對外投資必須上報集團總公司，獲得批準后才可以進行投資。第三，要強化集團公司資金的管理，完善資金的收入和支出的審批制度和程序，對于集體公司日常營運的資金進行有效的控制和監(jiān)督，尤其是對于大額資金和特殊項目資金的支付，設(shè)置相應(yīng)的批準權(quán)限。加強對于銀行賬戶開立的管理，減少資金的閑散，對于暫時閑置的資金盡量優(yōu)先調(diào)劑給需要借入資金的成員公司，降低資金的使用成本，提高集團公司整體的經(jīng)濟效益。

（三）強化集團公司的財務(wù)制度

集團公司的財務(wù)管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，很大一方面是由于財務(wù)制度的不完善。集團公司應(yīng)當積極完善公司的財務(wù)制度體系，為集團公司的財務(wù)管理服務(wù)。首先，集團公司的領(lǐng)導人要充分的認識到財務(wù)工作的制度化和標準化對于整個公司有效、高效運行和企業(yè)財務(wù)安全和完整的重要性，和下屬的成員公司應(yīng)當達成共識，對于財務(wù)工作進行統(tǒng)一的要求和規(guī)定，對于財務(wù)人員的工作應(yīng)當給予理解和支持。其次，集團公司的相關(guān)財務(wù)管理人員應(yīng)當參照會計相關(guān)的法制規(guī)定，制定配套的財務(wù)管理制度。明確財務(wù)人員的相應(yīng)職責，讓財務(wù)人員能夠有章可循、有法可依。第三，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)內(nèi)部各個成員公司的具體情況進行組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模環(huán)境、經(jīng)營水平和成本控制等制度的規(guī)定，根據(jù)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃進行財務(wù)管理體系和風險預警體系的建立，實時監(jiān)督成員公司的自我管控情況，進行相應(yīng)的評價和調(diào)整。對于成員公司的財務(wù)運轉(zhuǎn)進行監(jiān)管和審計控制，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的問題，防范經(jīng)營風險，保證集團公司目標的實現(xiàn)。

（四）強化集團公司財務(wù)隊伍建設(shè)

對于現(xiàn)代的集團公司來說，人力資源是公司很重要的資本之一，尤其是像財務(wù)人員這樣在人力資源中相對重要的資源，就更加受到公司的青睞。目前，信息化技術(shù)在集團公司中的應(yīng)用越發(fā)的普遍，集團公司的財務(wù)也更加的復雜，因此，對于財務(wù)人員提出了更高的要求。對于集團公司來說，當務(wù)之急就是加強對于公司內(nèi)部財務(wù)人員的培訓，強化集團公司財務(wù)隊伍的建設(shè)。首先，提高財務(wù)人員對于財務(wù)管理的意識，認識到集團公司的財務(wù)管理不單單是對于賬目的簡單核算，還應(yīng)當對于整個業(yè)務(wù)流程進行全過程的監(jiān)控，及時的發(fā)現(xiàn)問題，并且解決問題。第二，在進行財務(wù)人員的選拔的時候，要更多的考察財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)管理要求財務(wù)人員不單單具有扎實的專業(yè)技術(shù)，更要求財務(wù)人員具有相應(yīng)的管理能力，信息技術(shù)應(yīng)用的能力。提高公司的準入機制，使得集團公司財務(wù)隊伍的綜合實力有所提高。第三，加強對于在職員工的崗位培訓，不斷更新和強化在職財務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平和道德素質(zhì)，與此同時，要不斷強化財務(wù)人員的綜合能力，尤其是管理能力的加強。此外，完善將員工考核和獎懲措施相掛鉤，推進集團公司財務(wù)隊伍的建設(shè)，切實做好集團公司財務(wù)管理的工作。

三、結(jié)論

集團公司是現(xiàn)代經(jīng)濟市場發(fā)展的一個新式的組織形式，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用。在比較一般公司的組織形式，集團公司具有不同的組織特點，其財務(wù)管理的特點也有別于其他的一般公司。隨著經(jīng)濟市場的不斷完善，構(gòu)建完善的集團公司的財務(wù)管理體系，加強財務(wù)管理的模式和策略的研究對于促進集團公司的高效發(fā)展有著重要的作用。

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（作者單位：山東高速集團有限公司）