文/孫佳玫

在企業(yè)并購(gòu)中，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可使企業(yè)在市場(chǎng)上處于一定的壟斷優(yōu)勢(shì)地位；若是強(qiáng)弱聯(lián)合，骨干優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)輸入資本、技術(shù)、管理和品牌，盤(pán)活資產(chǎn)，也可以在較短時(shí)間內(nèi)以較低成本做大弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)壯大自身發(fā)展

近年，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、勞動(dòng)力成本的提高，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著前所未有的生存挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。浙江利歐股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“利歐股份”）作為溫嶺市泵業(yè)的骨干企業(yè)，充分認(rèn)識(shí)到并購(gòu)重組是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要手段和途徑，積極參與行業(yè)并購(gòu)，推進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前利歐股份已成功轉(zhuǎn)型進(jìn)軍水利水務(wù)、電力、礦山冶金、石油化工四大工業(yè)泵領(lǐng)域。

利歐股份并購(gòu)“五部曲”

2007年4月，浙江利歐股份有限公司完成首次公開(kāi)發(fā)行股票，并在深圳證券交易所中小企業(yè)板上市，成為中國(guó)微型小型水泵行業(yè)首家上市公司、溫嶺市首家民營(yíng)上市公司。公司上市后，將行業(yè)并購(gòu)作為公司橫向擴(kuò)張的一種模式。2007年，利歐股份與浙江大農(nóng)機(jī)械公司簽署《合作重組協(xié)議書(shū)》，共同出資設(shè)立浙江大農(nóng)實(shí)業(yè)有限公司，生產(chǎn)各種商用、民用超高壓清洗機(jī)械和植保機(jī)械。這是利歐以收購(gòu)兼并手段進(jìn)行行業(yè)整合的首次嘗試，隨后陸續(xù)完成了對(duì)長(zhǎng)沙天鵝、無(wú)錫錫泵和大連華能的收購(gòu)。2012年5月，公司發(fā)布公告擬收購(gòu)浙江省植保機(jī)械行業(yè)前三強(qiáng)的富士特公司60%股份。目前，利歐股份業(yè)務(wù)涵蓋了微型小型水泵、園林機(jī)械、清洗與植保機(jī)械、工業(yè)泵四大領(lǐng)域。

——收購(gòu)大農(nóng)實(shí)業(yè)。浙江大農(nóng)實(shí)業(yè)有限公司專(zhuān)業(yè)從事各類(lèi)商用、民用高壓和超高壓清洗機(jī)、高壓和超高壓泵、動(dòng)力噴霧機(jī)等的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是中國(guó)清洗機(jī)械與植保機(jī)械行業(yè)的副理事長(zhǎng)單位，是行業(yè)內(nèi)成立較早、規(guī)模較大、綜合實(shí)力最強(qiáng)的龍頭企業(yè)。2007年底，利歐股份以增資的方式成功收購(gòu)行業(yè)屬性相同、行業(yè)地位相近的大農(nóng)實(shí)業(yè)。

——收購(gòu)長(zhǎng)沙天鵝。長(zhǎng)沙天鵝的前身為長(zhǎng)沙天鵝工業(yè)泵有限公司，主要從事各類(lèi)工業(yè)泵產(chǎn)品制造，是國(guó)內(nèi)重要的電站循環(huán)泵生產(chǎn)基地之一。其生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋全國(guó)各個(gè)大中城市，先后被全國(guó)五大發(fā)電公司以及武漢鋼鐵、中國(guó)水利電力等國(guó)內(nèi)著名企業(yè)選用。2012年，利歐股份完成收購(gòu)，擁有長(zhǎng)沙天鵝100%股權(quán)。

——收購(gòu)無(wú)錫錫泵。無(wú)錫錫泵是通用機(jī)械泵行業(yè)的重點(diǎn)骨干企業(yè)、特大型泵產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)制造商和研制機(jī)構(gòu)，主要生產(chǎn)適用于水利樞紐工程、農(nóng)田灌溉、城市給排水、電廠輸送循環(huán)水所需的大中型水泵機(jī)組，產(chǎn)品線覆蓋了大中型水利水務(wù)工程所需的各種應(yīng)用領(lǐng)域，產(chǎn)品技術(shù)水平居行業(yè)領(lǐng)先地位。2012年2月，利歐股份初步完成對(duì)無(wú)錫錫泵的收購(gòu)；同年4 月，公司以現(xiàn)金對(duì)無(wú)錫錫泵增資，持有無(wú)錫錫泵的股權(quán)由58%增加至72%。

——收購(gòu)大連華能。大連華能是中石油、中石化、中國(guó)神華等大型公司的供貨商，產(chǎn)品涵蓋多級(jí)流程泵、兩級(jí)離心油泵、高溫高壓雙殼體多級(jí)泵等高端石化用泵，在石化泵市場(chǎng)擁有良好的業(yè)績(jī)記錄，曾為中國(guó)神華煤制油直接液化加氫穩(wěn)定裝置、中石油遼陽(yáng)石化分公司80 萬(wàn)噸PTA主裝置、齊魯石化公司重油深加工等項(xiàng)目提供化工流程泵、主工藝泵等產(chǎn)品。2011 年12 月，利歐股份與大連華能的四位股東韓術(shù)杰、李滋實(shí)、朱維義、畢遠(yuǎn)峰簽訂了《股權(quán)收購(gòu)意向書(shū)》；2012 年2 月，利歐股份完成對(duì)大連華能的收購(gòu)。

——收購(gòu)富士特。富士特公司是一家集植保機(jī)械、園林機(jī)械的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售和服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)、浙江省專(zhuān)利示范企業(yè)和浙江省農(nóng)業(yè)科技企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)東南亞、南美、中東、歐洲等40 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2012年5月23日，利歐股份發(fā)布公告稱(chēng)，擬收購(gòu)富士特股東林夏滿(mǎn)、梁小恩、梁宛平分別持有富士特的26%、26%、8%的股權(quán)，收購(gòu)?fù)瓿珊?，利歐股份將持有富士特60%股權(quán)，林夏滿(mǎn)、梁小恩則分別持有20%、20%的股權(quán)。

利歐股份并購(gòu)的意義

增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步做大做強(qiáng)。在企業(yè)橫向并購(gòu)中，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可使重組后的企業(yè)在市場(chǎng)上處于一定的壟斷優(yōu)勢(shì)地位。利歐兼并大連華能、長(zhǎng)沙天鵝就屬于典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。并購(gòu)后，利歐與大連華能、長(zhǎng)沙天鵝之間的各自?xún)?yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)大。2012 年，利歐營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)25.66%，大連華能營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)107.59%；長(zhǎng)沙天鵝新增有效合同金額突破3.5 億元，實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破。若是強(qiáng)弱聯(lián)合，骨干優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)?fù)袠I(yè)弱勢(shì)企業(yè)，輸入資本、技術(shù)、管理和品牌，盤(pán)活資產(chǎn)，可以在較短時(shí)間內(nèi)以較低成本做大弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)壯大自身發(fā)展。利歐收購(gòu)無(wú)錫錫泵時(shí)，該廠處于虧損狀態(tài)，而水利水務(wù)工程用泵是利歐公司工業(yè)泵產(chǎn)品線規(guī)劃中最重要的產(chǎn)品類(lèi)別，收購(gòu)成功后，公司快速進(jìn)入水利水務(wù)市場(chǎng)——泵設(shè)備供應(yīng)商領(lǐng)先梯隊(duì)。

降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。利歐公司近年企業(yè)生產(chǎn)能力基本飽和，在現(xiàn)有的設(shè)備和生產(chǎn)場(chǎng)地的約束下，想要使企業(yè)發(fā)展再上一個(gè)臺(tái)階，就必須擴(kuò)大企業(yè)作業(yè)空間和企業(yè)規(guī)模，但這種發(fā)展周期長(zhǎng)、收效慢，風(fēng)險(xiǎn)也就隨之增大。而通過(guò)并購(gòu)，可以充分利用兼并對(duì)象現(xiàn)有的產(chǎn)品、廠房、設(shè)備、技術(shù)、人員等，很快形成生產(chǎn)能力，豐富產(chǎn)品線。隨著公司產(chǎn)品線越來(lái)越豐富，批量生產(chǎn)和采購(gòu)使公司獲得顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，降低產(chǎn)品采購(gòu)成本和產(chǎn)品制造成本。同時(shí)，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大使公司接納大訂單能力大大增長(zhǎng)，大客戶(hù)數(shù)量持續(xù)增加，客戶(hù)質(zhì)量不斷提升。

發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。一般來(lái)說(shuō)，若兼并雙方在資源上有一定的互補(bǔ)性，重組后就可獲得一種協(xié)同效應(yīng)，獲得1+1＞2 的效果。對(duì)長(zhǎng)沙天鵝的收購(gòu)是利歐公司進(jìn)入大泵領(lǐng)域的一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。長(zhǎng)沙天鵝斜流泵產(chǎn)品單價(jià)較高，且客戶(hù)均屬于大集團(tuán)公司，客戶(hù)粘性強(qiáng)。利歐股份收購(gòu)長(zhǎng)沙天鵝有助于其從功能定位、業(yè)務(wù)分工、品牌建設(shè)等多方面進(jìn)一步整合，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。湖南是國(guó)內(nèi)大中型工業(yè)泵產(chǎn)品的重要生產(chǎn)基地之一，具備豐富的技術(shù)和人才資源，具備成熟的工業(yè)泵產(chǎn)品生產(chǎn)配套體系優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)長(zhǎng)沙天鵝后，利歐股份可形成以溫嶺為基地的微小型水泵板塊、以湖南為基地的工業(yè)用泵板塊的“兩翼齊飛”格局，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。而長(zhǎng)沙天鵝則積極依托利歐公司在國(guó)內(nèi)外的知名度，開(kāi)拓企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，擴(kuò)張銷(xiāo)售版圖。以利歐股份擬收購(gòu)富士特有限公司為例，從主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的地區(qū)構(gòu)成來(lái)看，2011 年，利歐股份的出口銷(xiāo)售收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例為95.36%，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售僅占4.64%，而富士特約有60%的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售。其產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍布國(guó)內(nèi)，能夠有效彌補(bǔ)利歐股份國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售渠道薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí)，富士特公司產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，擁有30多項(xiàng)專(zhuān)利，50多款產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)家農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄。利歐股份完成本次收購(gòu)后可以提高植保機(jī)械和園林機(jī)械產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，符合創(chuàng)新發(fā)展方向。

利歐股份并購(gòu)的啟示

并購(gòu)要符合戰(zhàn)略要求。一個(gè)失敗的并購(gòu)，往往是因?yàn)椴①?gòu)目標(biāo)的選擇不合理，并購(gòu)動(dòng)因不正確，目標(biāo)行業(yè)和公司的關(guān)鍵成功因素把握不準(zhǔn)。為克服這些困難，利歐股份在選擇并購(gòu)時(shí)決不是為了并購(gòu)而并購(gòu)，而是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求來(lái)推進(jìn)重組整合。在并購(gòu)對(duì)象的選擇上，主要考慮是否有利于實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是否有利于最大限度地發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)。利歐股份清楚地了解自己公司的內(nèi)部能力，理解公司并購(gòu)的關(guān)鍵成功因素是什么，確保在并購(gòu)?fù)瓿珊筮@些成功因素能夠被保留。

并購(gòu)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)包括評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)等。并購(gòu)前對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。在利歐股份的并購(gòu)過(guò)程中，公司在并購(gòu)方案的制訂及實(shí)施中，高度重視企業(yè)并購(gòu)重組中面臨的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、職工安置等方面的風(fēng)險(xiǎn)。在交易前，詳細(xì)地進(jìn)行盡職調(diào)查，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；收購(gòu)?fù)瓿珊?，在最短的時(shí)間內(nèi)完成組織布局、優(yōu)秀人才留置，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保及時(shí)解決并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

并購(gòu)要有效地整合文化。企業(yè)并購(gòu)?fù)刃陆üS更為復(fù)雜，著名的“七七定律”指出，“70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。”利歐股份深刻地認(rèn)識(shí)到若文化整合不順利，無(wú)法發(fā)揮預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生不利影響。利歐通過(guò)多渠道溝通解決文化沖突：一是通過(guò)雙方高層尤其是與被兼并企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，充分了解和掌握有關(guān)情況；二是通過(guò)與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，了解他們對(duì)公司的期望；三是通過(guò)與兼并企業(yè)員工的溝通，將文化整合與工作計(jì)劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動(dòng)上的支持，以產(chǎn)生最大化的協(xié)同效應(yīng)。