● 施國偉

作者系虹口商業(yè)集團(tuán)黨委副書記、總經(jīng)理

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。實(shí)踐證明，善于引進(jìn)和留住人才的企業(yè)往往是思維活躍、創(chuàng)新不斷、發(fā)展持續(xù)的基地。傳統(tǒng)國有企業(yè)產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，在國企維穩(wěn)、行業(yè)特性以及員工知識、年齡結(jié)構(gòu)等諸多方面都烙有濃重的時代印記。因此，如何吸引、培養(yǎng)、留住企業(yè)發(fā)展所需人才，怎樣發(fā)揮人才隊(duì)伍對于企業(yè)發(fā)展的助推作用，是傳統(tǒng)國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)背景下維繼生存和尋求進(jìn)一步發(fā)展的重大課題。

上海市虹口商業(yè)集團(tuán)是由上海虹口區(qū)國資委下屬的9家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的國有商業(yè)企業(yè)留存合并而成，歷經(jīng)5次重組，產(chǎn)權(quán)關(guān)系和人員成份都較為復(fù)雜。集團(tuán)重組之初，領(lǐng)導(dǎo)層就充分認(rèn)識到人才隊(duì)伍建設(shè)所面臨的嚴(yán)峻形勢。近年來，集團(tuán)就如何加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行了多方面的探索和努力。當(dāng)前，集團(tuán)正處在發(fā)展和上升的關(guān)鍵時期，人才隊(duì)伍建設(shè)對集團(tuán)的重要性不言而喻。因此，正視人才建設(shè)中存在的問題，及時總結(jié)提煉傳統(tǒng)國有企業(yè)人才吸引、培養(yǎng)和激勵方面的有益經(jīng)驗(yàn)，對于加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升企業(yè)競爭力都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。從上海市虹口商業(yè)集團(tuán)看傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的困境，旨在探討在人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)和激勵方面存在的問題，尋找解決的措施與方法，從而為傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)提供一些有益的思考和借鑒。

一、上海市虹口商業(yè)集團(tuán)人才隊(duì)伍情況

上海市虹口商業(yè)集團(tuán)目前在編員工總數(shù)979人，其中：離崗494人，占員工總數(shù)的75.5%；在崗485人，占員工總數(shù)的24.5%。另外據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在崗不在編的其他從業(yè)人員為32人，其中：退休返聘78人。

排除離崗人員的因素，對集團(tuán)在崗人員的分析可以看出，集團(tuán)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀主要體現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)：

從工作性質(zhì)上來說，管理人員總數(shù)與一線員工總數(shù)大體相當(dāng)，但是在各個單位的具體分布不平衡。管理人員主要集中在集團(tuán)本部、財(cái)務(wù)管理中心、合作聯(lián)社等，而一線員工主要分布在菜市場管理公司，且該公司的一線員工數(shù)占到總一線員工數(shù)的近60%。

從年齡分布上來說，50歲以上的員工數(shù)占到在崗員工總數(shù)的64%以上，40-50歲之間的員工占23%以上，兩者合計(jì)占在崗員工總數(shù)的87%以上，40歲以下的中青年員工較為缺乏；從單個單位來說，菜市場管理公司50歲以上的員工數(shù)就占到在崗員工總數(shù)的82%以上，集團(tuán)本部、大祥商城的50歲員工數(shù)也占到在崗員工數(shù)的60%以上，員工年齡結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重。

從技術(shù)職稱上來說，具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工占到在崗人員總數(shù)的 8%左右，具有職業(yè)技術(shù)職稱的員工占到在崗人員總數(shù)的8%左右，兩者合計(jì)占到在崗人員總數(shù)的26%左右，具有技術(shù)職稱的員工所占比例相對較低。從總體分布上來看，具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工主要分布在集團(tuán)本部、財(cái)務(wù)管理中心、合作聯(lián)社等，其中，44%以上的具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工分布在集團(tuán)本部；具有職業(yè)技術(shù)職稱的員工主要分布在群利床品公司和菜市場管理公司，兩者合計(jì)占具有職業(yè)技術(shù)職稱員工總數(shù)的近80%。

二、從上海市虹口商業(yè)集團(tuán)看傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)面臨的困境

上海市虹口商業(yè)集團(tuán)的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)上存在兩種現(xiàn)象：一是普通操作人員、普通管理人員過剩，而行業(yè)專業(yè)人才、復(fù)合型人才又緊缺；二是下崗待業(yè)職工及退休困難職工安置負(fù)擔(dān)沉重，而集團(tuán)后備人才在年齡和知識結(jié)構(gòu)等方面又存在嚴(yán)重?cái)鄬印?/p>

目前，影響和制約傳統(tǒng)國有企業(yè)人才發(fā)展的主要有四種機(jī)制：一是牽引機(jī)制，即拉力；二是激勵機(jī)制，即推力；三是評價約束機(jī)制，即控制力；四是競爭淘汰機(jī)制，即壓力。參照以上四個指標(biāo)，對集團(tuán)人才隊(duì)伍的建設(shè)情況進(jìn)行分析，可以得出集團(tuán)目前在人才隊(duì)伍建設(shè)方面主要存在以下薄弱環(huán)節(jié)：

（一）拉力不強(qiáng)，對優(yōu)秀人才的吸引力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。吸引人才的直接動力是薪酬和待遇標(biāo)準(zhǔn)。作為上海市虹口區(qū)國有性質(zhì)的區(qū)屬企業(yè)，集團(tuán)人力資源部參照了社會薪資平均水平，設(shè)計(jì)了 6層級的定薪薪資發(fā)放體系，但是該薪資標(biāo)準(zhǔn)與上海市其它區(qū)縣國企的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相比仍存在一定的差距，從而導(dǎo)致集團(tuán)提供的薪酬成為引進(jìn)優(yōu)秀人才的制約和限制條件。另外，集團(tuán)可提供的有限待遇僅集中在體檢、節(jié)假日禮包等物質(zhì)福利方面，而在工作時間、進(jìn)修培訓(xùn)、評比表彰等其它方面缺乏相應(yīng)的福利保障。

（二）推力不夠，對優(yōu)秀人才的成長激勵有待進(jìn)一步提高。激勵機(jī)制是讓人充分發(fā)揮聰明才智的推動力。良好有效的激勵機(jī)制，能讓員工有飽滿的進(jìn)取精神。在對集團(tuán)人才隊(duì)伍的研究中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)員工的工作動力不足，并非完全缺乏崗位的工作能力，而是缺少相對完善且執(zhí)行到位的激勵制度。集團(tuán)在成立初期，沿用的是針對傳統(tǒng)國有企業(yè)的“激勵機(jī)制”，也就是從維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定的角度出發(fā)采取單一獎勵措施，而無相應(yīng)懲罰機(jī)制，這樣的結(jié)果就是顯失公平，從而導(dǎo)致做多做少一個樣，做好做壞一個樣，做與不做一個樣。其后遺癥就是員工們慣常地表現(xiàn)出積極性不高、創(chuàng)新動力不足等問題，從而嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀人才的工作激情和動力。

（三）控制力不穩(wěn)，對優(yōu)秀人才的選拔任用有待進(jìn)一步完善。企業(yè)的國有性質(zhì)決定著對企業(yè)的衡量指標(biāo)既要看經(jīng)濟(jì)效益，也要看社會效益。企業(yè)的行業(yè)特性決定著在考核依據(jù)中很難全面量化指標(biāo)，從而使很多定性的指標(biāo)無法分解到位。因此，對于優(yōu)秀人才的選拔機(jī)制缺乏明確的指標(biāo)體系成為制約國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的瓶頸。此外，集團(tuán)尚未設(shè)立明確的人才培養(yǎng)專項(xiàng)基金，也沒有專門的機(jī)構(gòu)組織開展類似員工入職培訓(xùn)、人才座談、專業(yè)技能輔導(dǎo)等人性關(guān)懷活動，缺乏明確的人才激勵機(jī)制，而人員的退出通道又非常狹窄，這些都造成了一部分優(yōu)秀人才的流失。

（四）壓力不強(qiáng)，對不合格人才的淘汰退出機(jī)制有待進(jìn)一步強(qiáng)化。從員工角度來看，部分員工選擇進(jìn)入國有企業(yè)工作，其意識當(dāng)中就有吃“大鍋飯”、捧“鐵飯碗”的思想，從而產(chǎn)生了在工作中的責(zé)任心不強(qiáng)，效率低下的現(xiàn)象，雖然這類人在公司里面只占一小部分，但是對企業(yè)文化的影響顯然是起著負(fù)作用的。從集團(tuán)角度來看，公司績效考評工作僅考核到部門正副職領(lǐng)導(dǎo)，沒有進(jìn)行全員工覆蓋，給少部分人留下了渾水摸魚、濫竽充數(shù)的機(jī)會，而國企在升職方面的“只上不下”、“只進(jìn)不出”的傳統(tǒng)方式也讓很多人缺乏壓力下的積極進(jìn)取心。

三、從上海市虹口商業(yè)集團(tuán)看加強(qiáng)傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的對策

針對上海市虹口商業(yè)集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)方面的實(shí)際情況，結(jié)合傳統(tǒng)國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題，應(yīng)把重點(diǎn)放在選拔任用、培養(yǎng)鍛煉、評價標(biāo)準(zhǔn)、輿論氛圍等環(huán)節(jié)，通過建立以目標(biāo)和業(yè)績考核為主體的人才管理評價體系，不斷改進(jìn)工作措施，強(qiáng)化傳統(tǒng)國有企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)一步提升人才隊(duì)伍建設(shè)的針對性和有效性。

（一）在選拔任用上要量體裁衣，知人善用。目前人力資源市場上不乏具有留學(xué)經(jīng)歷和名校背景的各類高端人才。對傳統(tǒng)國有企業(yè)來說，對科技性和學(xué)術(shù)性的要求不是特別高，因此，更需要的是責(zé)任心強(qiáng)、執(zhí)行力到位的人才。上海市虹口商業(yè)集團(tuán)著眼于企業(yè)的實(shí)際，建立和完善了人才選拔制度，著力打破人才招錄壁壘，不惟學(xué)歷、職稱、資歷和身份，不拘一格地選拔優(yōu)秀人才。對集團(tuán)年長人才的使用，不再搞“一刀切”，而是做到少考慮一些年齡，多考慮一些實(shí)際問題的處理能力。

在人才的使用上，適才適所，用當(dāng)其位。善于發(fā)揮每一個人的專長，把有技術(shù)專長的人才放在技術(shù)崗位上；把有組織才能的人才放到管理崗位上；把善于應(yīng)變又有營銷才能的人才放到銷售服務(wù)崗位上；把技術(shù)熟練、責(zé)任心強(qiáng)但文化程度低的人放到一線崗位上，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。注重在一線崗位的員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并進(jìn)行選調(diào)，委以重任；注重在一線的關(guān)鍵崗位用活人才。

在人才激勵上，堅(jiān)持物質(zhì)與精神相結(jié)合，多措并舉。此外，嘗試探索項(xiàng)目化的操作手段，成立項(xiàng)目工作小組，按照項(xiàng)目完成時效和承擔(dān)工作量的多少發(fā)放項(xiàng)目專項(xiàng)獎金，激勵員工提升工作技能和創(chuàng)新能力。建立績效考核的結(jié)果與職位晉升相結(jié)合的制度，對于3年考核優(yōu)秀的員工晉升一個工資檔次。專門為工作實(shí)績優(yōu)秀而有待進(jìn)一步考察和培養(yǎng)的員工增設(shè)了“見習(xí)經(jīng)理”、“經(jīng)理助理”等多個崗位，讓其列席集團(tuán)各重大會議，享受與中層管理層同等的政治待遇。通過以上選拔任用的措施，使得員工的積極性得到了極大提高，增強(qiáng)了企業(yè)的生機(jī)與活力。

（二）在培養(yǎng)鍛煉上，完善制度，搭建平臺。試點(diǎn)推行人才培養(yǎng)孵化計(jì)劃。上海虹口商業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層考慮到下屬企業(yè)三角地公司一線管理人員緊缺的現(xiàn)狀，特別選取三角地公司作為試點(diǎn)單位，招錄、選拔了一批素質(zhì)合格的復(fù)員軍人作為人才培養(yǎng)對象。公司設(shè)立專項(xiàng)的基金，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)課程體系，并由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)和三角地公司領(lǐng)導(dǎo)分別在“人才基地”中進(jìn)行授課。此外，三角地各菜市場分場場長作為帶教老師，對人才基地儲備人員也進(jìn)行一對一的崗位指導(dǎo)。通過三個月的崗位培訓(xùn)、輪崗鍛煉和定崗考核，集團(tuán)對表現(xiàn)突出的給予擔(dān)任管理崗位助理機(jī)會，對其工資獎金也給予適當(dāng)提高。通過以上的人才基地建設(shè)，對全集團(tuán)的人才隊(duì)伍建設(shè)起到了很好的示范和引領(lǐng)作用。另外，集團(tuán)不斷完善各項(xiàng)規(guī)章制度，用制度統(tǒng)一思想，用制度規(guī)范行為，形成全集團(tuán)依制度用權(quán)、按制度管人、照制度辦事的工作環(huán)境。集團(tuán)成立以來，逐步完善與優(yōu)化了人才發(fā)展機(jī)制，健全了《績效考評制度》和《后備管理人才選拔制度》等，配套以崗位定責(zé)、以能力定職、以貢獻(xiàn)定薪的相關(guān)制度。

（三）在評價標(biāo)準(zhǔn)上，突出業(yè)績，敢于創(chuàng)新。在標(biāo)準(zhǔn)確立方面，聽取多方意見，把人才置于推動集團(tuán)發(fā)展的大局中去考察，構(gòu)建以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，由德、識、能、績等要素構(gòu)成的各類人才評價指標(biāo)體系；針對不同崗位、不同年齡段、不同技術(shù)職稱等，制定出分類分層的人才評價序列；對有特殊專長、特殊貢獻(xiàn)人員的評價，敢于打破學(xué)歷、資歷、職稱、身份的限制，最大限度地把各類人才集聚到集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的事業(yè)中去。

在人才評價方面，增加人才選拔任用的透明度和員工的參與度，考慮聽取不同層次的意見，增加人才評價的科學(xué)性、客觀性和民主性。同時，把現(xiàn)有對人才的評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)化到公司每一名員工的心中。

在績效考核方面，將范圍擴(kuò)大到全體員工，敢動真格，獎懲并舉。在實(shí)踐操作中，依照中層管理人員由集團(tuán)考評小組按照指標(biāo)述職打分考評，一般管理人員及一線員工由部門按照權(quán)重進(jìn)行員工互評和負(fù)責(zé)人評定結(jié)合的方式，對其分別進(jìn)行考核。將 6層級薪酬體系，按照7:3的比例進(jìn)行劃定，7分為基礎(chǔ)薪酬，即平時工資發(fā)放，3分為績效考核，實(shí)行全員共享，獎優(yōu)罰劣，整體平衡。在公布考核結(jié)果時對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行典型宣傳和嘉獎表彰，而對表現(xiàn)不佳的中層管理人員，在對其扣發(fā)獎金的同時，組織進(jìn)行分層級的個別談話，在了解工作中的實(shí)際困難后，有針對性的給予一定的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并積極做好相關(guān)的思想疏導(dǎo)工作。

（四）在輿論氛圍上，善于引導(dǎo)，加大投入。上海虹口商業(yè)集團(tuán)大力營造“尊重人才、珍惜人才、求賢若渴”的文化氛圍，求實(shí)重績，鼓勵創(chuàng)新。目前，支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的集團(tuán)風(fēng)氣正在興起，員工的工作積極性正得到進(jìn)一步的調(diào)動和激發(fā)，真正讓想做事的人有舞臺、能做事的人有關(guān)鍵崗位、做成事的人有地位。集團(tuán)黨委和工會每年確定一個主題，建立配套的獎勵基金，開展面向全員的“建言獻(xiàn)策”活動，三年來收到了很好的效果。該活動的實(shí)施既收集到推動集團(tuán)發(fā)展的真知灼見，又發(fā)掘了一批有思路、善思考、能干事的人才。集團(tuán)聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行職業(yè)生涯輔導(dǎo)，引導(dǎo)人才根據(jù)自己的崗位需要和興趣方向，有針對性地制定各自的職業(yè)生涯規(guī)劃，這些既增強(qiáng)了人才工作的系統(tǒng)性和計(jì)劃性，又增強(qiáng)了企業(yè)優(yōu)秀人才的歸屬感和責(zé)任心。另外，對集團(tuán)員工的文化生活加大了一定的資金投入。除了全員的健康體檢、工作服裝置辦之外，還開展了紅色旅游、知識競賽和演講比賽等，這些都起到了活躍工作氣氛，融洽隊(duì)伍關(guān)系的作用。