姜松

（中交第一航務(wù)工程局有限公司，天津 300461）

工程項目中標(biāo)后，由施工企業(yè)組建項目經(jīng)理部（以下簡稱“項目部”），標(biāo)后預(yù)算是指施工企業(yè)總部對項目部考核項目承包費用的具體指標(biāo)，項目成本預(yù)控是指項目部對標(biāo)后預(yù)算費用進行分解、落實的一項管理措施。從管理內(nèi)容上講，標(biāo)后預(yù)算和成本預(yù)控管理是項目成本管理中的一項主要內(nèi)容。

施工企業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷的思考企業(yè)深層次的管理問題。如何使企業(yè)的管理水平與快速增長的規(guī)模相適應(yīng)、如何摒棄粗放的管理模式、如何提升項目的盈利能力，這些都是施工企業(yè)在發(fā)展過程中深入思考的戰(zhàn)略問題。

在此背景下，項目成本管理、項目贏利能力的提升越來越受到管理者的關(guān)注，但很多施工企業(yè)的現(xiàn)實是：項目成本管理體系下的標(biāo)后預(yù)算的管理一直處于比較粗放的狀態(tài)，原來的標(biāo)后預(yù)算管理思路和模式成為項目成本控制的管理瓶頸，所以對每個施工企業(yè)來說，對標(biāo)后預(yù)算管理進行改進和細(xì)化，立足實踐，形成一套行之有效的更新、更細(xì)、更便于操作的標(biāo)后預(yù)算管理體系勢在必行。

1 標(biāo)后預(yù)算管理的發(fā)展階段

標(biāo)后預(yù)算是指施工企業(yè)總部對項目部考核項目承包費用的具體指標(biāo)，隨著企業(yè)的發(fā)展和管理要求的不同，施工企業(yè)的標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。

1.1 第一階段（1998年以前）

工程項目主要由項目部自行組織，很少借助分包商來完成，標(biāo)后預(yù)算根據(jù)全國行業(yè)施工定額進行編制，企業(yè)沒有內(nèi)部定額，這一階段施工項目少、工程單一，行業(yè)施工定額基本上與當(dāng)時的施工組織、施工機械相適應(yīng)。

1.2 第二階段（1998—2006年）

從這一階段開始，施工工藝和施工船機能力與行業(yè)施工定額（特別是水工港口定額）的內(nèi)容發(fā)生了很大的變化，行業(yè)施工定額沒有人去更新、完善，企業(yè)內(nèi)部定額又沒有建立，標(biāo)后預(yù)算只能根據(jù)投標(biāo)預(yù)算降一個系數(shù)進行編制，沒有人能夠靜下心來去研究和整理內(nèi)部的定額數(shù)據(jù)，整天忙于項目的投標(biāo)，在這一階段中，標(biāo)后預(yù)算管理處于停滯的狀態(tài)。

1.3 第三階段（2006年以后）

2006年以后，市場競爭變得越來越激烈，整個建筑行業(yè)進入微利時代，項目成本編制在工程投標(biāo)中變得越來越重要，施工企業(yè)開始摸索項目投標(biāo)成本編制的思路和方法，為投標(biāo)競爭提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

根據(jù)企業(yè)自身的條件和管理水平，很多施工企業(yè)建立和完善了自己的內(nèi)部定額，制定了比較完善的標(biāo)后預(yù)算管理制度，逐步建立了完整的標(biāo)后預(yù)算和成本控制體系，為企業(yè)參與市場競爭和項目成本控制提供了強有力的數(shù)據(jù)支持。

2 標(biāo)后預(yù)算管理體系建立的難點和重點

一種管理模式或管理標(biāo)準(zhǔn)的改變，涉及到組織機構(gòu)、管理制度、專業(yè)人員、基礎(chǔ)資料、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)同等一系列的問題，管理制度的制定相對容易，但具體的實施存在一定的操作難度和需要一個較長的管理過程。

2.1 企業(yè)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)庫的建立和完善

按成本法編制標(biāo)后預(yù)算最大的管理難點是施工企業(yè)沒有內(nèi)部定額數(shù)據(jù)庫，標(biāo)后預(yù)算編制缺乏企業(yè)真實數(shù)據(jù)的支持。

內(nèi)部定額數(shù)據(jù)包括：工程直接費數(shù)據(jù)庫、工程直接費調(diào)整系數(shù)、內(nèi)部混凝土配合比定額、船機內(nèi)部核算價格庫、船機租賃價格庫、項目定員及現(xiàn)場管理費計算標(biāo)準(zhǔn)等。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)收集與建立的一些創(chuàng)新思考：

1）依靠項目部來實現(xiàn)廣泛收集內(nèi)部定額數(shù)據(jù)資料；

2）內(nèi)部定額數(shù)據(jù)資料的收集、整理、建立的思路需要在實踐中進一步摸索，并不斷進行調(diào)整和更新；

3）摒棄國家、行業(yè)定額的數(shù)據(jù)，但可以借鑒國家、行業(yè)定額編制的思路；

4）內(nèi)部定額要分層次逐步建立，開始時以滿足編制標(biāo)后預(yù)算為目的，并逐步對主要分部分項工程進行細(xì)化；

5）內(nèi)部定額標(biāo)準(zhǔn)既要體現(xiàn)本企業(yè)現(xiàn)階段的管理水平（項目實際成本），也要參考其他同行業(yè)企業(yè)的管理水平（投標(biāo)競爭）；

6） 內(nèi)部定額要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、信息化，讓專業(yè)人員和其他項目管理人員都能夠使用。

2.2 標(biāo)后預(yù)算在項目上的落實和控制作用

隨著企業(yè)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)庫的初步建立，標(biāo)后預(yù)算編制模式逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，但如何使標(biāo)后預(yù)算在項目上真正落實，起到積極控制項目成本的作用是標(biāo)后預(yù)算管理的關(guān)鍵。

因此，很多企業(yè)建立了項目成本預(yù)控的管理辦法，讓項目部編制成本預(yù)控方案，建立成本預(yù)控責(zé)任制度，制定標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)值實現(xiàn)的控制措施，在各項目上推廣實施成本預(yù)控制度。

3 建立和完善標(biāo)后預(yù)算管理制度，實現(xiàn)閉合管理

標(biāo)后預(yù)算由企業(yè)總部根據(jù)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)庫和施工組織設(shè)計進行編制，一般應(yīng)在工程中標(biāo)后30 d內(nèi)編制、審批完成并下發(fā)，主要內(nèi)容包括：編制說明、標(biāo)后工程量清單、材料單價表、混凝土單價計算表、現(xiàn)場管理費計算表等。

廣義的標(biāo)后預(yù)算管理包括成本預(yù)控管理，其工作流程如圖1。

圖1 標(biāo)后預(yù)算制度的管理流程圖

企業(yè)實現(xiàn)了投標(biāo)前的成本分析、公司編制標(biāo)后預(yù)算、項目編制成本預(yù)控方案、成本預(yù)控方案的檢查落實、成本預(yù)控方案的階段總結(jié)、成本預(yù)控方案的竣工總結(jié)的閉合管理過程，一個項目通過這個過程，為標(biāo)后預(yù)算編制、成本控制管理積累了豐富的經(jīng)驗，達到了良性循環(huán)的目的。

4 實施成本預(yù)控管理制度，確保標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)

成本預(yù)控方案由項目部編制，通過拆解標(biāo)后預(yù)算總額來落實成本預(yù)控責(zé)任，一般在公司標(biāo)后預(yù)算下達后15 d內(nèi)編制完成，成本預(yù)控方案由企業(yè)總部的經(jīng)營部、工程部、船機部、總工室及相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)進行審核。

4.1 成本預(yù)控方案內(nèi)容

成本預(yù)控方案包括盈虧分析對策表、項目索賠策劃表、標(biāo)后預(yù)算拆解表、成本對照分析表、成本預(yù)控責(zé)任分工表等表格，及編制說明、成本預(yù)控分工責(zé)任制、實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證措施、項目索賠策劃方案等文字說明。

4.2 成本預(yù)控責(zé)任分工

項目成本預(yù)控方案必須明確項目領(lǐng)導(dǎo)和項目其他管理人員的分工。項目經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)營副經(jīng)理、項目總工程師、生產(chǎn)調(diào)度、主辦工程師、預(yù)算員、材料員、機務(wù)員、成本會計等對成本控制負(fù)管理職責(zé)。

4.3 成本預(yù)控保證措施

主要包括施工組織模式、資源配置、分包單位選擇、分包價格談判、大小臨布置、施工方案、施工工藝、物資采購、周轉(zhuǎn)材料、模板選型、機械租賃、間接費用、稅金代扣等。

4.4 成本預(yù)控中的索賠策劃

索賠策劃是項目成本預(yù)控方案的一部分內(nèi)容，索賠策劃的主要內(nèi)容包括索賠目標(biāo)的確立、索賠程序和索賠工作標(biāo)準(zhǔn)的建立、項目人員索賠工作分工、對合同條款的研究及對策，對施工條件變化、設(shè)計變更、地質(zhì)資料變更、合同外項目、三通一平、原泥面標(biāo)高、開挖后標(biāo)高、工程資料報驗、價格調(diào)整、暫定金額、新編單價、補充定額、材料發(fā)票管理、工程停工、補充合同的簽訂等，有針對性地制定策劃方案，并明確具體執(zhí)行人和負(fù)責(zé)人。

5 成本預(yù)控方案在項目上的實施

原來的標(biāo)后預(yù)算管理只停留在標(biāo)后預(yù)算編制階段，不涉及具體的成本過程管理?，F(xiàn)階段很多施工企業(yè)的標(biāo)后預(yù)算管理制度涉及到投標(biāo)前的成本測算、中標(biāo)后的標(biāo)后預(yù)算編制和成本預(yù)控方案編制、施工過程中的執(zhí)行和總結(jié)，標(biāo)后預(yù)算和成本預(yù)控方案成為項目成本控制的主要依據(jù)。

5.1 項目成本預(yù)控責(zé)任分工

項目成本預(yù)控是項目部對標(biāo)后預(yù)算考核指標(biāo)的落實。以往的成本管理中，成本控制僅是項目經(jīng)理和財務(wù)人員的事情，但項目管理實踐證明，項目成本的控制是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目的各管理人員和工、料、機各成本要素。

標(biāo)后預(yù)算下達后，項目部編制項目成本預(yù)控方案，制定項目成本預(yù)控責(zé)任分工表，對預(yù)控內(nèi)容進行量化，明確責(zé)任人和負(fù)責(zé)人，明確控制目標(biāo)。

1）重點分部分項工程成本預(yù)控責(zé)任表。

2）工程數(shù)量預(yù)控責(zé)任分工表。

3）工程分包、材料采購、機械租賃預(yù)控責(zé)任表。

4）現(xiàn)場管理費預(yù)控責(zé)任表。

5）混凝土配合比預(yù)控責(zé)任表。

6）材料損耗系數(shù)預(yù)控責(zé)任表。

5.2 項目成本預(yù)控階段總結(jié)

找出成本預(yù)控方案執(zhí)行中存在的問題，分析成本偏離的原因，制定下階段成本控制的措施，并根據(jù)責(zé)任分工表對項目各級管理人員的工作進行評定和考核，進一步完善變更索賠方案，做到在過程中及時簽認(rèn)變更索賠費用。

5.3 項目成本預(yù)控竣工總結(jié)

工程完工后，項目部及時與業(yè)主辦理竣工結(jié)算，對項目成本和財務(wù)費用進行歸結(jié)，并形成項目成本預(yù)控竣工總結(jié)?？偨Y(jié)包括工程概況、施工方案、人員配備、設(shè)備投入、主要經(jīng)濟指標(biāo)等，利用數(shù)據(jù)和案例總結(jié)成功經(jīng)驗、存在的不足及下一步工作建議。

6 結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部定額的建立為標(biāo)后預(yù)算編制和項目成本控制提供了依據(jù)，標(biāo)后預(yù)算和成本預(yù)控管理提高了項目成本管理的可操作性，提高了企業(yè)的市場競爭能力和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化閉合管理，強化了全體項目管理人員的成本責(zé)任意識，項目成本壓力從公司到項目經(jīng)理，再到項目各級管理人員得以有效傳送，積累了大量的資金和管理經(jīng)驗，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了厚實的管理基礎(chǔ)。

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