（杭州吳山開發(fā)建設總公司浙江杭州310002）

根據(jù)艾瑞市場咨詢（IResearch）最新發(fā)布的《2012年中國中小企業(yè)B2B電子商務研究報告》，2012年我國中小企業(yè)已達到5 000萬家，占企業(yè)總數(shù)的99％以上，創(chuàng)造了60％左右的國內生產總值。受2008年金融危機及后續(xù)影響，我國許多中小企業(yè)的發(fā)展陷入困境，尤其資金的緊張直接威脅到其生存與發(fā)展。浙江是全國著名的中小企業(yè)大省，由于政府的重視與扶持政策的出臺，目前浙江省中小企業(yè)保持了平穩(wěn)發(fā)展，并呈現(xiàn)出結構調整和增長方式轉變加快推進的態(tài)勢，但仍然面臨諸多困難和問題。其中，改善財務管理水平，強化資金的預算安排是一個需要認真考慮的重要方面。全面預算能夠更有計劃地管理公司的發(fā)展速度以及發(fā)展方向，合理有效且正確地做好財務預算，能夠給公司發(fā)展帶來更多的支持與機會。

一、中小企業(yè)財務預算存在的主要問題

財務預算是確定經營活動所需資金的來源以及在預算期內如何將資金用于預算活動的計劃，通常包括現(xiàn)金預算、營業(yè)收入預算和財務狀況預算等內容，是一個需要統(tǒng)籌考慮的復雜系統(tǒng)。目前中小企業(yè)財務預算主要存在以下問題：

（一）財務預算的意識不強

在我國，大多數(shù)的中小企業(yè)都是私人企業(yè)，經營者和投資者為同一個人。所有權與經營權相統(tǒng)一，在企業(yè)剛起步時管理更方便、成本更低廉，可以使企業(yè)在一定時期內有一個較快的發(fā)展。但在決策方面則主要靠經營者的個人經驗，在管理方面主要靠人情因素維持，常常忽略財務預算的重要性。

另外，部分企業(yè)對財務預算認知錯誤，認為財務預算只是一種財務行為，與企業(yè)自身的發(fā)展沒有多大關系，這種錯誤的觀念使中小企業(yè)在合理運用財務預算方面產生偏差，沒有有效地運用這一寶貴信息。也有部分企業(yè)認識到了財務預算的重要性，但是卻不知道該如何安排和實施財務預算，制定的財務預算得不到合理運用。

（二）財務預算不周全

1.財務預算考慮不全面。中小企業(yè)的財務預算要盡可能從企業(yè)實際情況出發(fā)，結合現(xiàn)有市場情況，做出最為符合當前情況的財務預算。當宏觀經濟整體蕭條，經營狀況波動時，企業(yè)對于市場的把握就比較困難。如通貨的緊縮或膨脹對產品材料成本的影響；銀行利率變化對企業(yè)已有貸款或是籌資的影響等。另外，中小企業(yè)在編制財務預算的時候往往會忽略或是不能準確考慮到未來企業(yè)的生產能力、銷售狀況以及資金回收情況的影響，這些往往導致企業(yè)的財務預算脫離實際情況，使企業(yè)面臨資金緊張等危機。

2.財務預算編制方法不完善。預算編制方法對預算目標有很大的影響，直接或間接影響預算管理的效果。預算編制方法不完善，會使預算在執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)經常追加預算的情況，從而打亂后面的預算計劃。預算編制是中小企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。許多中小企業(yè)，在預算中的預見性、連續(xù)性及計劃性不夠；財務預算不夠細化，具體指項目和明細資料缺失，透明度不夠；還有財務預算的編制、審核以及分配的周期比較長等問題。預算編制方法有固定預算、滾動預算、零基預算、彈性預算、概率預算等方法，而每個編制方法適用在不同的情況下，因此選擇合適的方法非常重要。

（三）財務預算與計劃不匹配難以進行業(yè)績考核

財務預算不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，在財務預算中很難掌握預算的使用和發(fā)展戰(zhàn)略的相關性，更無法判斷其合理性。另外，由于財務預算的主要指標是綜合性的，預算不細致就無法很好地衡量工作業(yè)績，尤其是在戰(zhàn)略管理重要性提高的情況下，財務預算就沒有很好的辦法充分詮釋戰(zhàn)略意圖。

二、如何做好中小企業(yè)預算及管理

（一）樹立正確的預算管理觀念

觀念的理解非常重要，如“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使日常預算管理成為長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石；跟上市場的腳步、“面向市場”的理念，使制定相關預算時考慮到市場因素，使預算在市場中經得起考驗；加強對未來企業(yè)活動的預算分析的思想，使預算更為精確以及貼合實際；“做好績效考核”的理念，讓預算管理做到位，真正發(fā)揮預算管理的作用。

（二）構建適應的預算組織機構

預算的組織關系著企業(yè)預算的質量，是預算管理監(jiān)督的一大保障。一個好的預算組織離不開好的組織機構，一個好的組織機構能夠更好地促進預算以及管理。預算管理委員會的組成，主要取決于企業(yè)規(guī)模、性質以及所在的行業(yè)，核心作用則是提出預算要求、規(guī)劃管理預算。在中小企業(yè)中，預算管理委員會應包含三個組成部分：領導層：公司的高層管理者，主要提出公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略方針，使預算能夠符合公司的管理目標，并監(jiān)督管理者能夠按照管理的要求執(zhí)行；高級管理人員：參與討論會議，并制定相關的預算管理的流程；會計人員：為了能夠使預算更為有效，且符合財務的要求，會計專業(yè)人員的參與，能夠在制定財務預算時提供專業(yè)性的建議和支持，更有效地完善財務預算。

（三）完善預算管理的相關制度

要想規(guī)范企業(yè)預算管理，明確的制度文件不可缺少，它可以規(guī)范獎懲制度，讓管理階層以及員工明確知道自己的職責。制定相關政策時要遵循以下幾點：一是執(zhí)行和監(jiān)督相分離。這樣可以在一定程度上有效監(jiān)督預算的執(zhí)行，并給執(zhí)行者一定的壓力，盡量按照預算進行生產計劃，方便管理。二是明確獎懲制度。獎懲制度是績效考核中不可缺少的。三是制定監(jiān)察人員輪換制度。四是制定制度需要符合企業(yè)實際情況。公司的大小及所經營業(yè)務不同，制定的預算管理制度也是不相同的。

（四）做好預算實施中的監(jiān)控

1.控制形式。在預算控制中主要有外部控制、內部控制、審計控制三種形式。（1）外部控制是指企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算的執(zhí)行產生的影響，主要包括經濟政策、市場狀況、社會環(huán)境，它們會影響到企業(yè)戰(zhàn)略的確定，阻礙預算的實施。一般情況下，在一段時間里這些因素都是比較穩(wěn)定的，對預算控制影響有限。（2）內部控制是指企業(yè)內部的組織機構及監(jiān)督人員對預算執(zhí)行的分析監(jiān)控、追蹤調查，包括自我控制與管理控制。自我控制是指特定的部門及人員監(jiān)督自己職責范圍內的預算執(zhí)行情況，并觀察任務的完成情況與預算之間的誤差，然后進行個人的分析總結。實行自我控制的好處是，可以讓參加預算編制的各個部門及相關人員對預算的執(zhí)行心中有數(shù)，能更好地按預算完成任務，發(fā)揮人的主觀能動性。（3）審計控制是對企業(yè)預算管理全過程的審計。了解預算的效率以及效果，提高企業(yè)的預算水平，從而充分利用企業(yè)的資源。

2.控制方式。根據(jù)控制時間不同分為事前控制、事中控制與實時控制。事前控制是對預算對象在執(zhí)行前進行控制，防患于未然。事中控制又稱過程控制，能夠及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行和預算的差異，在問題剛出現(xiàn)時及時解決，能夠提高預算控制的效果，也提高預算目標的實現(xiàn)率。與事中控制相似，實時控制強調及時，將實際情況與預算情況及時比較，及時上報差異、分析原因、解決問題。

3.控制原則。適時控制原則：對活動偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并及時得到糾正；適度控制原則：對控制范圍、程度和頻度要恰到好處；重點控制原則：選擇關鍵控制點進行重點控制；彈性控制原則：控制不能絕對化，應該具有一定的靈活變通性。

（五）做好預算的差異分析

預算分析是將預算和實際進行比較，從中找出利弊，以便在以后編制預算時加以利用，從而更好更精準地做好預算工作。預算差異分析是預算中的重要環(huán)節(jié)，可分為定性分析法和定量分析法。定性分析通過觀察、調查等形式，收集資料從而了解相關情況，找出問題并尋找原因；定量分析是一種基礎的差異分析方法，只是指標的對比，從數(shù)量上確定差異，在客觀上揭示差異。在實際中為了能夠更好地進行預算分析，需定性分析和定量分析相結合，比較常用的則是比較分析法和因素分析法。

預算差異分析沒有固定不變的流程，一般遵循以下基本流程：一是明確目標；二是收集分析資料；三是尋找差異，比較簡單的方法是用比較分析法，對比預算以及執(zhí)行結果；四是調查與分析，尋找差異產生的原因。差異分為有利差異和不利差異，從有利差異中可以總結寶貴經驗，了解差異產生原因，進一步完善預算的編制。而我們重點要分析的是不利差異部分。進行差異分析要結合企業(yè)現(xiàn)有情況及社會大環(huán)境，做到具體問題具體分析；五是差異報告，讓決策者明了企業(yè)存在的問題及今后需要改進的地方；六是改進與追蹤，領導對差異報告中的差異采取的具體措施要進行追蹤和改進，措施執(zhí)行是檢驗措施是否有效的唯一辦法。