（廣西投資集團(tuán)銀海鋁業(yè)有限公司 廣西南寧530022）

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與控制存在的問題

（一）缺乏合理的預(yù)算制度。從目前的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，不少企業(yè)集團(tuán)都沒有根據(jù)自身的發(fā)展情況以及市場動態(tài)的要求，建立和完善科學(xué)合理的預(yù)算制度，并沒有把預(yù)算制度看作是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的法定依據(jù)，常常存在著隨意更改、不按照規(guī)則制度辦事的不良現(xiàn)象，從而使得財(cái)務(wù)預(yù)算成為企業(yè)發(fā)展中的一種擺設(shè)，沒有隨著企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展而得到改革和內(nèi)容的補(bǔ)充等。

（二）財(cái)務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督。由于一些企業(yè)集團(tuán)的子公司和分公司的財(cái)力和權(quán)力過大，包括籌資權(quán)、收益分配權(quán)、資金調(diào)配權(quán)以及對外投資權(quán)等，從而促使集團(tuán)公司失控于對下屬子公司的財(cái)務(wù)控制和管理，不能夠從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及整體發(fā)展的高度上將投資融資活動統(tǒng)籌安排，從而經(jīng)常會出現(xiàn)投資效益無法取得理想效果以及舉債規(guī)模處于失控狀態(tài)等問題，使得集團(tuán)公司的功能不能在更大的程度上得以發(fā)揮。此外，由于集團(tuán)與分公司、子公司之間缺乏科學(xué)合理的監(jiān)控制度，相關(guān)的決策機(jī)構(gòu)、內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制以及人員素質(zhì)等都沒有達(dá)到要求，嚴(yán)重影響了企業(yè)財(cái)務(wù)的健康發(fā)展。

（三）企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理不全面。從目前我國企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理發(fā)展情況分析來看，有些預(yù)算管理仍然不夠全面和完善，經(jīng)常以生產(chǎn)量、成本費(fèi)用以及銷售收入等指標(biāo)去衡量預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)，而沒有結(jié)合更多的實(shí)際情況。還有不少的分公司和子公司在執(zhí)行總部的要求時(shí)，將相關(guān)的預(yù)算制度和標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成一種形式，機(jī)械化地去執(zhí)行，甚至有一些公司另外制定了一套預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

二、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制水平提高的途徑

（一）樹立以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理理念。眾所周知，科學(xué)合理的管理理念有助于為企業(yè)的發(fā)展提供重要的活力源泉，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理和控制進(jìn)程中，需要樹立以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)的良好理念。也就是，財(cái)務(wù)預(yù)算是在決策和預(yù)測的前提下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)對一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)資金的投放和取得、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金活動所進(jìn)行的安排。所以，合理的財(cái)務(wù)預(yù)算要在牢牢把握住市場發(fā)展最新動態(tài)的前提下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求為出發(fā)點(diǎn)，以資本預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，將現(xiàn)金放在核心編制的地位，為在更大的程度上促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算相對來說屬于管理導(dǎo)向性的戰(zhàn)略管理，在將預(yù)算定位在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，母公司和各個(gè)子公司、分公司要將預(yù)算管理理念融入到具體的工作流程中去，促使預(yù)算管理能夠在更大的空間和平臺上發(fā)揮作用。

（二）規(guī)范化財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制的各項(xiàng)工作流程。要想實(shí)施全面的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理和控制，就要從多個(gè)方面入手，不斷地完善各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)。具體來說，首先，要逐漸建立健全預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人對集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行總負(fù)責(zé)的前提下，成立由企管、財(cái)務(wù)和審計(jì)等相關(guān)職能部門及人員參加的管理委員會，共同擬定和組織財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、具體措施、預(yù)算方案以及相關(guān)政策的制定等，并且在共同協(xié)作下對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和分析。其次，要做好預(yù)算的考核工作。集團(tuán)公司要定期或者不定期地對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行合理的考核，考核工作要與所屬單位和個(gè)人利益相掛鉤，必要時(shí)進(jìn)行重點(diǎn)檢查和抽查，促使考核工作能夠促進(jìn)預(yù)算管理和控制的發(fā)展。再次，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和控制。比如在籌資風(fēng)險(xiǎn)控制方面，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)存在著資金運(yùn)用的低效率和資金短缺、資金流與相應(yīng)的控制脫節(jié)的現(xiàn)象。這就要求要針對企業(yè)的現(xiàn)有資金管理狀況，嘗試建立資金結(jié)算中心，通過對融資渠道、資金用途等方面進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評估，為企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)提供良好的平臺。最后明確樹立全局觀念，根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)“分級編制、上下結(jié)合、逐級匯總”的工作流程，不斷規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算和控制的編制程序和方法，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)進(jìn)行反饋和修正，從而促進(jìn)預(yù)算管理工作的規(guī)范化。

（三）建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算工作中建立適宜的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能夠獲得事半功倍的工作成效。財(cái)務(wù)預(yù)算作為一種控制制度，涵蓋了預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算反饋體系、財(cái)務(wù)預(yù)算編制的機(jī)構(gòu)等內(nèi)容，在信息時(shí)代的今天，要嘗試建立合理的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)管理方法，借助于信息技術(shù)的力量，建立健全相關(guān)的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)進(jìn)行跟蹤和反饋，打破傳統(tǒng)意義上財(cái)務(wù)信息不能全面掌握的局面，改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的時(shí)間和空間概念，促使分散的信息能夠得到集中性的高度數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化整體性的工作流程。在運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的管理和控制工作時(shí)，要注重對工作人員素質(zhì)的培養(yǎng)，為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓他們能夠更加從容地面對新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。要派遣專業(yè)人士維護(hù)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，尤其是要注重加強(qiáng)安全系統(tǒng)的維護(hù)工作，防止病毒入侵、信息流失、盜用等現(xiàn)象的發(fā)生。集團(tuán)各級管理層要學(xué)會遠(yuǎn)程在線處理文件、實(shí)時(shí)報(bào)告等，從而促使集團(tuán)在節(jié)省更多的人力和物力的前提下整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。