楊立衡，吳有肇

(1.深圳市信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院， 廣東 深圳 518172； 2. TCL新技術(shù)有限公司，廣東 深圳 518000）

信息技術(shù)的發(fā)展使電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著深刻的變革。新產(chǎn)品日益增加的新功能需要融合不斷發(fā)展的數(shù)字信息，網(wǎng)絡(luò)傳播等新技術(shù)，開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)一款新產(chǎn)品，需要越來(lái)越多的合作伙伴共同參與，其中不僅包括傳統(tǒng)的終端產(chǎn)品制造商，還需要芯片方案供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)軟件開(kāi)發(fā)商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、第三方軟件服務(wù)商等共同合作配合。長(zhǎng)期以來(lái)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和試制仍然沿用傳統(tǒng)的“拋過(guò)墻”式的串行開(kāi)發(fā)模式，項(xiàng)目各方都在尋求短期利益，關(guān)注自身的資源消耗，出現(xiàn)問(wèn)題主要通過(guò)合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決，缺少預(yù)測(cè)問(wèn)題和解決爭(zhēng)論的機(jī)制和方法，不能對(duì)參與各方進(jìn)行有效的整合和管理，無(wú)法從項(xiàng)目全局高度對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，常常使企業(yè)失去利用該產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)，因此，傳統(tǒng)的新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作模式已不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要，企業(yè)迫切需要通過(guò)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作模式的改革重新提高在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。

早期的建筑工程項(xiàng)目在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中由于參與項(xiàng)目的人員眾多，各自追求不同的利益目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)難以形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體力量，成員間溝通不暢，難以協(xié)調(diào)的沖突層出不窮，項(xiàng)目的進(jìn)度和成本經(jīng)常超出預(yù)估[1]。面對(duì)種種運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題，Partnering項(xiàng)目運(yùn)作模式成功的處理了上述問(wèn)題，在建筑領(lǐng)域，尤其是政府公共項(xiàng)目中得到廣泛的運(yùn)用并取得極大的成功，達(dá)到了項(xiàng)目參與多方共贏的目標(biāo)。上世紀(jì)90年代，Partnering項(xiàng)目運(yùn)作模式得到英國(guó)政府的支持，英國(guó)鐵路局、空港公司等組織紛紛采用Partnering模式，在節(jié)約成本、提前工期方面取得良好的效果[2]。由英國(guó)工程師協(xié)會(huì)制定的新式工程合同(NEC)于1993 年正式頒布，合同的設(shè)計(jì)有利于各設(shè)計(jì)、施工企業(yè)組成伙伴關(guān)系。2000年6月，由英國(guó)建設(shè)部發(fā)起、 咨詢(xún)建筑師協(xié)會(huì)(ACA)制定的項(xiàng)目伙伴關(guān)系合同 范本(PPC2000)是專(zhuān)門(mén)為建設(shè)工程項(xiàng)目Partnering 模式設(shè)計(jì)的合同文件 (PPC 2000 The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering)，這一文件 的制定標(biāo)志著Partnering模式作為一種工程管理模式已為建筑領(lǐng)域普遍接受[3]。

目前國(guó)內(nèi)外對(duì)Partnering管理模式的研究主要集中于工程項(xiàng)目中的運(yùn)用，運(yùn)用于其他領(lǐng)域的研究?jī)?nèi)容較少。本文以新功能電視機(jī)作為電子產(chǎn)品的代表，探討如何在電子新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中實(shí)施Partnering項(xiàng)目運(yùn)作模式，建立包括Partnering實(shí)施流程、Partnering項(xiàng)目組織、Partnering組織的溝通和沖突處理機(jī)制，通過(guò)對(duì)Partnering運(yùn)作模式與傳統(tǒng)項(xiàng)目運(yùn)作模式的比較，總結(jié)在新時(shí)期復(fù)雜功能電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施Partnering項(xiàng)目運(yùn)作模式的意義。

1 Partnering 項(xiàng)目管理模式介紹

Partnering模式是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的組織為了達(dá)到特定的商業(yè)利益所達(dá)成的長(zhǎng)期約定，此約定的目的是能夠最大化地利用各方的資源以發(fā)揮更大的效益。為了達(dá)到Partnering模式所約定的這些目標(biāo)，往往需要突破傳統(tǒng)的組織關(guān)系與界限從而達(dá)到一個(gè)共享的文化,參與Partnering模式各方的關(guān)系是基于信任，對(duì)共同目標(biāo)不遺余力，以及對(duì)每個(gè)參與Partnering模式的成員的個(gè)別期望和價(jià)值的理解。

1.1 Partnering項(xiàng)目模式的基本思想

工程項(xiàng)目參與方較多，包括總承包商、分包商、業(yè)主、建筑師、供應(yīng)商、工程師等等。他們各自具有不同的技能，并且承擔(dān)著不同的責(zé)任。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目參與各方都在尋求短期的利益，關(guān)注自身資源的消耗，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，一般是通過(guò)合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決。這種管理模式不能從全局高度對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，缺少成員間相互溝通和解決爭(zhēng)論的機(jī)制和方法，很難再參與方之間形成良好的合作關(guān)系，使得參與方無(wú)法真正達(dá)到雙贏。

Partnering模式打破了傳統(tǒng)的組織模式，將合作的戰(zhàn)略融入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。各個(gè)參與方在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上確定共同的目標(biāo)，在相互信任的基礎(chǔ)上通過(guò)第三方直接對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)督管理。參與方之間相互的信任是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)，采用Partnering模式強(qiáng)調(diào)各參與方即業(yè)主與承包商等都是出自愿意采用Partnering模式的意愿，如果任何一方不自愿或被迫參加，伙伴關(guān)系都無(wú)法成功建立。項(xiàng)目過(guò)程中各方合作的程度和Partnering模式實(shí)施效果決定于項(xiàng)目各方相互信任程度。

項(xiàng)目參與各方之間就整體目標(biāo)、各方目標(biāo)、對(duì)其他各方表現(xiàn)的期望等內(nèi)容進(jìn)行充分的交流。根據(jù)個(gè)體目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致性程度，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中將會(huì)形成一種和諧的氣氛，在這種氣氛下每個(gè)項(xiàng)目成員都會(huì)主動(dòng)與其他成員溝通，各方致力于優(yōu)化各種工作方法，以達(dá)到縮短工期和增加彼此利潤(rùn)的共同目標(biāo)。

1.2 Partnering項(xiàng)目模式實(shí)施的效果

根據(jù) Grandberg 博士的最新研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)建設(shè)方式與Partnering 模式相比，采用Partnering模式可以對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制產(chǎn)生顯著的效果：

(1) 采用Partnering模式的項(xiàng)目，平均實(shí)際工期比計(jì)劃工期提前 4.7%，而傳統(tǒng)建設(shè)方式的工程項(xiàng)目平均工期比計(jì)劃工期要拖期 10.04%。

(2) 采用Partnering 模式的項(xiàng)目，其工程變更、項(xiàng)目爭(zhēng)議和工程索賠費(fèi)用為傳統(tǒng)建設(shè)方式項(xiàng)目的20%～54%。

(3) 采用Partnering模式的項(xiàng)目工程質(zhì)量較高，項(xiàng)目業(yè)主對(duì)質(zhì)量的滿(mǎn)意程度平均比傳統(tǒng)建設(shè)方式的項(xiàng)目提高約 26%。

(4) 采用Partnering模式的工程項(xiàng)目，在信息溝通、決策指定、解決爭(zhēng)端、團(tuán)體合作等諸多方面都有很大改善，項(xiàng)目業(yè)主認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員工作關(guān)系的占67%，項(xiàng)目承包商有同樣感受的達(dá)到了 71%。

1.3 Partnering項(xiàng)目模式的實(shí)施要點(diǎn)

(1) 建立統(tǒng)一合作的項(xiàng)目組織

Partnering模式的整體組織結(jié)構(gòu)形式如圖2-4所示。

圖1 Partnering 項(xiàng)目組織架構(gòu)Fig.1 Partnering project organizational structure

項(xiàng)目參與各方經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)，共同選定一個(gè)中立第三方來(lái)主持整個(gè)項(xiàng)目的管理結(jié)構(gòu)，即Partnering主持人。Partnering主持人的主要作用在于協(xié)調(diào)小組工作和處理爭(zhēng)議。在Partnering模式的項(xiàng)目組織中，Partnering主持人起到了核心的作用，它需要具備良好的組織協(xié)調(diào)能力，在Partnering主持人的領(lǐng)導(dǎo)下，各個(gè)參與方的所有資源糅合到一起，形成真正統(tǒng)一協(xié)調(diào)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；同時(shí)他將負(fù)責(zé)組織整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)工作，促使龐大復(fù)雜的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員朝著統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)前進(jìn)。

高級(jí)管理層由各個(gè)參與方的領(lǐng)導(dǎo)決策人員組成，各方的高級(jí)管理人員將共同組建監(jiān)督管理小組，負(fù)責(zé)包括訂立共同目標(biāo)、計(jì)劃與決策、委任工作組成員以及建立沖突處理系統(tǒng)和績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)等工作。當(dāng)項(xiàng)目工作組產(chǎn)生不可調(diào)和的沖突事宜，原則上將在高級(jí)管理層得到徹底的解決方案。

各個(gè)不同性質(zhì)的工作組則是主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施并反饋工作情況，它由不同工作性質(zhì)、不同管理層次的工作組構(gòu)成，其中包括各方相關(guān)專(zhuān)業(yè)組負(fù)責(zé)人員。

(2) 對(duì)項(xiàng)目過(guò)程實(shí)施改進(jìn)與重組

在Partnering項(xiàng)目組成立以后，來(lái)自不同公司，代表不同利益的成員形成一個(gè)統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，因此，需要將原來(lái)分裂開(kāi)來(lái)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行徹底地重新構(gòu)思，從根本上重新設(shè)計(jì)，確定其中所有可以并行交叉進(jìn)行的活動(dòng)，進(jìn)行過(guò)程的重組、沖突檢查與仲裁及整體優(yōu)化，并盡可能對(duì)流程作詳細(xì)的分解，最終形成可在過(guò)程管理工具上運(yùn)行的、優(yōu)化的流程，以達(dá)到在一些諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性能方面顯著地提高。

在設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要細(xì)化、分解工作流程，詳細(xì)描述每個(gè)活動(dòng)的實(shí)施者，確定完成該活動(dòng)所需要的輸入信息，如設(shè)計(jì)文檔、任務(wù)書(shū)等，制定該活動(dòng)的輸出信息,對(duì)所有活動(dòng)的信息進(jìn)行平衡，保證每一輸入信息都有相應(yīng)的輸出信息與其對(duì)應(yīng)；其次需要定義每個(gè)成員的具體任務(wù)，根據(jù)實(shí)際情況確定各個(gè)活動(dòng)的開(kāi)始實(shí)施時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，同時(shí)詳細(xì)描述其完成方法及利用的工具；最后根據(jù)各信息所涉及的活動(dòng)及其時(shí)間屬性，制定出跨公司的并行的項(xiàng)目過(guò)程。

(3) 建立暢通的溝通機(jī)制

Partnering模式下的項(xiàng)目涉及的參建單位多，項(xiàng)目成員復(fù)雜，項(xiàng)目信息量大，溝通在Partnering管理過(guò)程中起著非常重要的作用。傳統(tǒng)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的信息溝通模式必然不適應(yīng)Partnering模式的要求，需要尋求一種更好的、可以為項(xiàng)目參與各方提供高效率信息交流和共同工作的環(huán)境的新的溝通方式。一般Partnering模式的項(xiàng)目主要通過(guò)建立項(xiàng)目定期會(huì)議和建立基于網(wǎng)絡(luò)的公共項(xiàng)目信息平臺(tái)來(lái)提高項(xiàng)目合作方之間的溝通效率。

（4）建立迅速的沖突處理機(jī)制

在Partnering的項(xiàng)目過(guò)程中，不可避免地產(chǎn)生沖突，包括總包方（或業(yè)主）的沖突，與施工公司的沖突，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突等等。項(xiàng)目利益各方對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的不同理解和意見(jiàn)是正常的，不應(yīng)該回避沖突，更不能壓制沖突。建立具有層次性的沖突處理機(jī)制對(duì)保證Partnering模式項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，Partnering項(xiàng)目主持人需要定期跟蹤各個(gè)層次發(fā)生的沖突事件，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)尋求解決沖突的辦法并實(shí)施[4]。

2 傳統(tǒng)電子產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作模式特點(diǎn)及其問(wèn)題分析

2.1 傳統(tǒng)電子新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目流程及其組織架構(gòu)

本文以一款全新的電視機(jī)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行說(shuō)明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程采用串行開(kāi)發(fā)方式，如圖2所示，首先產(chǎn)業(yè)鏈前端的機(jī)芯芯片進(jìn)行開(kāi)發(fā)，然后進(jìn)行配套的電源開(kāi)發(fā)，電視機(jī)外殼開(kāi)發(fā)，軟件開(kāi)發(fā)等等，

圖2 傳統(tǒng)串行電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式項(xiàng)目流程Fig.2 Serial NPI(New Product Introduction) project process

最后再進(jìn)行整機(jī)機(jī)芯板開(kāi)發(fā)，測(cè)試，試制等過(guò)程后才能進(jìn)入批量生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，如表1所示，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)發(fā)過(guò)程涉及的參與合作伙伴眾多，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目運(yùn)作模式中缺乏一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理組織，加上并不充分暢通的溝通渠道，導(dǎo)致信息傳遞過(guò)程中的扭曲和失真，合作伙伴之間經(jīng)常發(fā)生各種沖突，項(xiàng)目執(zhí)行效率低下，最終導(dǎo)致新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

表1 電視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作伙伴列表Tab.1 The partner list of TV development project

2.2 傳統(tǒng)電子產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作模式的問(wèn)題分析

(1) 整體產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)

傳統(tǒng)的電子新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目一般都是采用所謂“拋過(guò)墻”的串行開(kāi)發(fā)模式，芯片開(kāi)發(fā)完成并測(cè)試合格后才開(kāi)始整機(jī)機(jī)芯板的開(kāi)發(fā)，整機(jī)機(jī)芯板開(kāi)發(fā)完成并測(cè)試合格后才開(kāi)始整機(jī)軟件的開(kāi)發(fā)，依此類(lèi)推，在前一工作完全結(jié)束后，后一工作才開(kāi)始，前一工作的結(jié)束時(shí)間就是后一工作的開(kāi)始時(shí)間,各階段之間界面分明，后一階段的開(kāi)發(fā)活動(dòng)必須等到前一階段開(kāi)發(fā)活動(dòng)完成以后才能進(jìn)行，因此各個(gè)階段必須按順序進(jìn)行，很難并行交叉協(xié)作。這種運(yùn)作模式的優(yōu)勢(shì)在于各個(gè)功能模塊的職責(zé)分工清晰明了，但是會(huì)拖長(zhǎng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)發(fā)周期。而Partnering項(xiàng)目運(yùn)作的模式要求盡可能多地使活動(dòng)并行，將后續(xù)活動(dòng)盡量向前移，所以基于Partnering模式的運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)該是微觀串行基礎(chǔ)上的宏觀并行，即確定每一個(gè)活動(dòng)的每條輸入信息的需要時(shí)間和輸出信息的需要時(shí)間，然后對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行平衡，再確定每一階段的開(kāi)始及結(jié)束時(shí)間。

(2) 沒(méi)有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，相互間缺乏暢通的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理運(yùn)作模式立足于各自企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)。終端產(chǎn)品廠商在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中希望盡可能多的為自己的項(xiàng)目需求考慮，要求上游產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商無(wú)論在產(chǎn)品價(jià)格上，技術(shù)支持上都要提供最好的支持和服務(wù)。相反，作為上游產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商從自己的角度出發(fā)，需要將自己有限的資源同時(shí)投入到多家廠商的技術(shù)支持上，以期能夠取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。雙方目標(biāo)的不一致性，導(dǎo)致在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)互不信任，相互扯皮的事情，

此外，傳統(tǒng)的新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程具有分離性，項(xiàng)目參與各方的信息溝通基本上主要進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)( Point to Point) 式的溝通。這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式的信息溝通方式加大了信息溝通的路徑和層次，造成信息傳遞的延遲、信息缺失和扭曲，直接影響項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中協(xié)同工作的效率和項(xiàng)目決策的質(zhì)量。分散的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的信息溝通方式使項(xiàng)目控制者無(wú)法對(duì)項(xiàng)目參與各方的信息溝通進(jìn)行有效的參與、控制和管理， 增加了控制方項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中也缺乏立足于項(xiàng)目角度的統(tǒng)一的信息交流機(jī)制，造成了各領(lǐng)域及項(xiàng)目參與各方之間難以進(jìn)行有效的信息交流，形成了呈分離割裂狀態(tài)的各個(gè)“島嶼”，嚴(yán)重制約了信息技術(shù)在項(xiàng)目中的充分應(yīng)用和進(jìn)一步發(fā)展。

(3) 缺乏高效沖突處理機(jī)制

由于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作伙伴眾多，但是其間又缺乏一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的組織機(jī)構(gòu)，沒(méi)有約定的沖突處理機(jī)制，因此，在最初發(fā)生諸多小的沖突矛盾時(shí)，由于得不到及時(shí)順利的解決，進(jìn)而引起合作伙伴之間相互的猜忌及不信任，導(dǎo)致項(xiàng)目工作不能及時(shí)執(zhí)行。

3 在電子產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中引入Partnering模式的實(shí)例分析

3.1 重組上下游產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)開(kāi)發(fā)流程，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期

建立Partnering項(xiàng)目運(yùn)作模式，其核心就在于通過(guò)將合作伙伴的資源進(jìn)行重新的整合，重新梳理整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程，對(duì)各個(gè)模塊的開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行分解重組，并根據(jù)新的研發(fā)流程制定新的各個(gè)階段的產(chǎn)品質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，將原來(lái)的串行開(kāi)發(fā)過(guò)程改變?yōu)椴⑿虚_(kāi)發(fā)過(guò)程，從而大大加快產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。如圖3所示，與圖2相比，終端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商在芯片供應(yīng)商一開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)就開(kāi)始投入資源進(jìn)行終端產(chǎn)品的軟硬件開(kāi)發(fā)工作，而不是等到芯片供應(yīng)商完全開(kāi)發(fā)完成并能提供合格的芯片產(chǎn)品時(shí)才開(kāi)始投入終端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作，同樣，在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，Partnering模式也打破了傳統(tǒng)的串行模式，實(shí)施了大量的并行工程。

圖3 基于Partnering模式的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作流程Fig.3 Partnering project process of NPI(new product introduction)

如表2所示，通過(guò)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈流程的重組和調(diào)整，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈計(jì)算產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間從傳統(tǒng)的75周可以縮短到49周。

表2 傳統(tǒng)項(xiàng)目運(yùn)作模式與Partnering運(yùn)作模式項(xiàng)目周期對(duì)比表Tab.2 Project timing comparison table between the serials process and the partnering process

3.2 建立基于Partnering模式的跨企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的組織架構(gòu)

項(xiàng)目組織是為完成項(xiàng)目而建立的組織，是項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，是項(xiàng)目管理取得成功的基礎(chǔ)，組織形式應(yīng)具備較大的靈活性和柔性。如圖4所示，在Partnering的項(xiàng)目運(yùn)作模式中，以終端廠商為中心，將各個(gè)合作伙伴供應(yīng)商協(xié)調(diào)組織在一起，組建了跨企業(yè)合作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，所有企業(yè)確認(rèn)在共同投入有限資源的條件下制定的項(xiàng)目進(jìn)度方案，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一經(jīng)建立，不得隨意安排退出或安排其他工作。

圖4 Partnering模式下的合作伙伴架構(gòu)Fig.4 Partner structure based on partnering model

在建立Partnering模式的組織結(jié)構(gòu)形式基礎(chǔ)上，細(xì)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)利分工，建立分層次的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化終端產(chǎn)品公司的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所有合作伙伴投入資源的掌控管理，避免由于對(duì)資源不能把控而出現(xiàn)各個(gè)企業(yè)資源經(jīng)常變更，另一方面也加強(qiáng)了各個(gè)合作開(kāi)發(fā)伙伴橫向的溝通，避免扯皮的現(xiàn)象。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)如圖5所示，

圖5 Partnering項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)架構(gòu)Fig.5 Structure of project executive team based on partnering model

在Partnering運(yùn)作模式中，關(guān)鍵人物是Partnering核心組中的主持人。Partnering主持人需要非常豐富的項(xiàng)目組織溝通協(xié)調(diào)管理經(jīng)驗(yàn)，他將面對(duì)不同公司的項(xiàng)目成員，需要能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速了解項(xiàng)目的需求和合作伙伴的特點(diǎn)，在積極客觀的態(tài)度下，為Partnering項(xiàng)目組織建設(shè)創(chuàng)造出一個(gè)相互信任、信息公開(kāi)透明的環(huán)境，引導(dǎo)協(xié)助項(xiàng)目參與各方著眼于項(xiàng)目的共同目標(biāo)，有效協(xié)調(diào)和控制整個(gè)過(guò)程，解決爭(zhēng)議，促使各方達(dá)成一致的行動(dòng)。

Partnering核心組成員由各個(gè)伙伴合作方各自推舉一名能夠負(fù)責(zé)本公司資源協(xié)調(diào)和具有相關(guān)項(xiàng)目事宜決策權(quán)利的人員參與，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的事宜經(jīng)過(guò)協(xié)商后達(dá)成的一致意見(jiàn)，將由他們負(fù)責(zé)貫徹和執(zhí)行。Partnering主持人將跟蹤了解所有相關(guān)事宜的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，各方負(fù)責(zé)人也會(huì)在自己所屬的項(xiàng)目職責(zé)范圍內(nèi)，將相關(guān)的結(jié)果或問(wèn)題向Partnering主持人進(jìn)行反饋。

Partnering決策組成員由各個(gè)企業(yè)總經(jīng)理?yè)?dān)任，高層管理團(tuán)隊(duì)不定期進(jìn)行項(xiàng)目的溝通。當(dāng)在核心組主持人有不能協(xié)調(diào)解決的沖突，資源不足，進(jìn)度出現(xiàn)延誤等等情況時(shí)，核心組主持人將會(huì)把情況以及建議的措施提交相關(guān)的高層管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)調(diào)裁決。項(xiàng)目中發(fā)生的所有核心團(tuán)隊(duì)不可協(xié)調(diào)的問(wèn)題、沖突在這一級(jí)別將會(huì)得到最終解決方案。

3.3 建立Partnering模式的項(xiàng)目信息溝通模型

Partnering 模式涉及多個(gè)單位，信息量大，因此需要采用基于網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，通過(guò)信息管理平臺(tái)加強(qiáng)各單位的協(xié)調(diào)溝通。Partnering溝通機(jī)制體現(xiàn)在事實(shí)透明化、信息系統(tǒng)一體化、召開(kāi)工作討論會(huì)、自由地提出意見(jiàn)建議、開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行交流等方面。 如圖6所示，通過(guò)開(kāi)放的數(shù)據(jù)平臺(tái)可以在很大程度加快不同伙伴之間的問(wèn)題交流速度。

圖6 Partnering項(xiàng)目信息溝通模型Fig.6 Project communication model based on partnering model

3.4 基于Partnering模式的 NPI項(xiàng)目的沖突解決機(jī)制

信任和合作正是Partnering模式項(xiàng)目的基本成功要素，拖延解決問(wèn)題的時(shí)間會(huì)增加彼此之間的不信任感，影響相互間的合作[5]。平常發(fā)生的小問(wèn)題如果不能及時(shí)解決，往往會(huì)造成項(xiàng)目參與各方之間出現(xiàn)對(duì)抗并導(dǎo)致新的沖突，進(jìn)而嚴(yán)重影響到項(xiàng)目的實(shí)施開(kāi)展。結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式以及Partnering的組織機(jī)構(gòu)和工作流程的探討，本文研究建設(shè)了項(xiàng)目中的“沖突分層解決機(jī)制”，如表3所示，

表3 Partnering 模式?jīng)_突處理機(jī)制Tab.3 Conflicts solving based on partnering model

這種機(jī)制限定了某個(gè)決策層解決問(wèn)題的時(shí)間，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)未能達(dá)成協(xié)議，則處理權(quán)自動(dòng)“彈射”到上一決策層(中層管理層、高層決策層)，通過(guò)這種機(jī)制，某一未決的問(wèn)題和沖突就不會(huì)拖而不決。沖突處理程序主要是制定沖突的處理權(quán)限層次和各權(quán)限層次解決問(wèn)題的時(shí)間和責(zé)任。Partnering沖突處理模式的作用之一就在于在問(wèn)題出現(xiàn)或情況惡化之前就及時(shí)發(fā)現(xiàn)并在相對(duì)融洽的氣氛中商議出各方都能滿(mǎn)意的解決辦法。

4 結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)將在工程項(xiàng)目中已成熟運(yùn)用的Partnering項(xiàng)目運(yùn)作模式引入到電子產(chǎn)品行業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，一方面通過(guò)重新組合上下游企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的工作流，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中大力推行并行工程，另一方面通過(guò)建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的項(xiàng)目組織，加強(qiáng)Partnering協(xié)調(diào)人的跨企業(yè)資源協(xié)調(diào)權(quán)力，建立共享的信息溝通交流平臺(tái)，制定合作伙伴間的沖突處理機(jī)制，可以發(fā)現(xiàn)基于Partnering模式的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比傳統(tǒng)的串行開(kāi)發(fā)模式下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期大為縮短，項(xiàng)目變更、項(xiàng)目沖突處理等項(xiàng)目過(guò)程控制質(zhì)量也得到明顯的改善。

（References）

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[5]Black C. An analysis of success factors and benefits of partnering construction[J]. International Journal of Project Management, 2000, 18 (2): 39-44.