白萬綱

不久前，華潤和Tesco（樂購）英國總部同時發(fā)布公告稱，雙方將成立一間合資企業(yè)，在內(nèi)地、香港及澳門經(jīng)營大賣場、超級市場、便利店及酒類專賣店等，華潤與樂購預(yù)期將分別擁有合資企業(yè)80%及20%股權(quán)。

在坊間傳言了一年多后，華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購案終于塵埃落定。

并購大王：華潤

樂購為英國第一大連鎖超市，2004年進(jìn)入中國。然而樂購在華經(jīng)營的多年內(nèi)，遭遇了多場危局和動蕩，先后關(guān)閉了三四線城市的多家門店。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2012年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)報告，樂購不敵沃爾瑪、家樂福等外資零售同行，也被永輝超市、聯(lián)華超市等本土內(nèi)資零售企業(yè)圍攻，僅排第八位，而此次出售中國區(qū)業(yè)務(wù)也屬無奈之舉。

外資零售商剛到中國時，本土連鎖超市非常落后甚至根本不存在，所以外資零售商發(fā)展較快。但隨著中國的發(fā)展，國外連鎖超市的吸引力逐漸衰退，未來需求潛力也誘使本土零售商加快開店步伐，競爭趨于白熱化。

反觀華潤，以全面收購萬佳百貨起步，先后拿下蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市、西安愛家連鎖超市、無錫永安超市、廣州宏城超市107家門店、深圳民潤超市80多家門店。最近兩年，華潤還將江西洪客隆百貨和鞍山泰納龍超市2家門店收購。

通過這一系列并購，華潤創(chuàng)業(yè)旗下華潤萬家成為國內(nèi)快消品連鎖百強(qiáng)門店和銷售的“雙料一哥”，但在大賣場業(yè)態(tài)上，無論門店數(shù)還是市場占有率，都落后于擁有大潤發(fā)和歐尚兩大品牌的高鑫零售。

有資料顯示，近兩年，高鑫零售和沃爾瑪?shù)氖袌稣加新室恢迸旁谌A潤萬家之前，只是在今年二季度，華潤萬家才超過沃爾瑪成為第二名。對于擅長資本并購的華潤來說，收購在中國市場面臨重重壓力的樂購，無疑又為企業(yè)競爭力增添了新的籌碼。

近年，零售業(yè)并購案不斷出現(xiàn)，而兩大巨頭的合資毫無疑問成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。華潤有資金，有中國網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，有本土人脈關(guān)系，有對中國市場客戶更洞悉的本土市場優(yōu)勢；樂購有全球零售經(jīng)驗，國際采購規(guī)模及供應(yīng)鏈技術(shù)，雙方的有效整合值得期待。

預(yù)計，雙方合資公司的年銷售額將超過100億英鎊（約合946億元人民幣）。合作后，華潤賣場業(yè)務(wù)將在市場份額上更加接近目前排名第一的高鑫零售。

通過此次大手筆的并購，華潤萬家能否在零售業(yè)一家獨(dú)大目前還很難下判斷，一方面是中國零售業(yè)正處于復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，另一方面還要取決于華潤并購能整合到何種程度。

三根“骨刺”難消化

零售業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整其實不斷在進(jìn)行，總會有舊企業(yè)消亡，更會有新企業(yè)興起。市場從圈地時代進(jìn)化到精耕細(xì)作的運(yùn)營時代以后，華潤能否成為王者，除了要應(yīng)對來自零售行業(yè)的挑戰(zhàn)外，同時它和樂購的這場整合面臨三個方面的問題：

一是管理的融合。華潤集團(tuán)畢竟是央企背景，具有央企的特定屬性，在各方面的決策上難免有行政的痕跡，而樂購中國很多事宜需要層層向英國總部匯報，雙方在決策上都不是很高效。雖然新成立后的合資公司決策層會改為有雙方代表的董事會，它并不受控于樂購英國總部和華潤集團(tuán)，可以相應(yīng)地提高管理效率，但關(guān)鍵是管理效率的提升能達(dá)到何種程度。

沃爾瑪收購好又多花了8年才整合完成，并且至今說不上成功，華潤如何在整合的過程中學(xué)習(xí)并吸收樂購好的國際零售管理經(jīng)驗，將是一條比較漫長的路。而以往跡象顯現(xiàn)，華潤近年在各地收購的零售企業(yè)還存在“連而不鎖”、管理各自為政的問題。

二是文化的融合。文化融合是企業(yè)并購中普遍存在的難題。樂購源于英國，作為國際零售企業(yè)，有著自己獨(dú)特的文化風(fēng)格。樂購進(jìn)入中國后，頻繁出現(xiàn)決策失誤，CEO和營運(yùn)總監(jiān)也是走馬燈地更換，這從一定程度上反映了樂購對中國市場環(huán)境的認(rèn)識有偏差，導(dǎo)致水土不服。一家在本土化上沒有做好的外資企業(yè)，現(xiàn)在與內(nèi)資企業(yè)聯(lián)姻，文化融合的難度不小。

三是精細(xì)化管理的考驗。權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，目前零售商成本上升，2011年連鎖零售企業(yè)人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升10%，但同時銷售增幅卻減緩。零售業(yè)在經(jīng)歷了一輪高速的擴(kuò)張期后，已經(jīng)到了比拼內(nèi)功的時候，即對門店的精細(xì)化管理。

在這個消費(fèi)低迷的周期里，一些精細(xì)化管理的零售商如大潤發(fā)，受到的沖擊就相對較小。華潤此前曾頻頻在并購市場出手，通過這種粗放式的并購，華潤零售業(yè)務(wù)在全國的蛋糕越做越大，但消化不良的問題也隨之而來。在零售業(yè)市場環(huán)境多變的情況下，華潤如果想要持續(xù)保持其市場地位，精細(xì)化管理對其至關(guān)重要。

警惕：零售業(yè)格局在變

中國整個零售業(yè)生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變革，包括市場經(jīng)營環(huán)境、消費(fèi)者行為等，零售業(yè)的格局也在發(fā)生著急劇變化。

由于運(yùn)營成本和租賃成本上升，傳統(tǒng)零售行業(yè)的毛利率很低，下一輪挑戰(zhàn)將來自于成本的壓力以及市場瓶頸的出現(xiàn)。這迫使零售企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從圍繞傳統(tǒng)的商品銷售獲利模式，向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化方向發(fā)展。零售商需要通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)移業(yè)態(tài)重心、提高利潤，以適應(yīng)業(yè)態(tài)周期變化。

當(dāng)零售業(yè)從傳統(tǒng)的獲利模式向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化趨勢發(fā)展時，如何抓住這一趨勢，多業(yè)并舉，實現(xiàn)新的跨越，則應(yīng)成為零售企業(yè)要認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略。

對此，華潤的對策是：通過打造中國領(lǐng)先的多業(yè)態(tài)零售商，讓合資雙方更快地發(fā)展，并擁有更強(qiáng)的競爭力。