2006年年初，我第一次見(jiàn)到了今天在UC創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)搭檔何小鵬和梁捷，當(dāng)時(shí)我還在聯(lián)想投資，而他們正在找投資。接到他們遞過(guò)來(lái)的名片，我愣了一下：兩個(gè)人名片上的頭銜怎么都是副總經(jīng)理？

我馬上就問(wèn)總經(jīng)理是誰(shuí)?他們的回答讓我眼前一亮。實(shí)際上，小鵬和梁捷就是公司的負(fù)責(zé)人，都印“副總經(jīng)理”有兩個(gè)考慮：第一是見(jiàn)客戶的時(shí)候，如果有些問(wèn)題不好當(dāng)場(chǎng)拍板，可以說(shuō)“我們?cè)倩厝ジ洗笊塘可塘俊薄８P(guān)鍵的是，他們覺(jué)得兩個(gè)人都是技術(shù)出身，未來(lái)需要找到一個(gè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理上更成熟的人，由他來(lái)當(dāng)總經(jīng)理。

這是我投資生涯看過(guò)的五百家創(chuàng)業(yè)公司中，創(chuàng)業(yè)者第一個(gè)能這樣想問(wèn)題的，背后體現(xiàn)了一種大智慧。

中國(guó)的技術(shù)類創(chuàng)業(yè)公司，有明顯的成長(zhǎng)天花板，員工一百多人，收入兩三千萬(wàn)，大多數(shù)企業(yè)就再也長(zhǎng)不大了。為什么？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者自己是技術(shù)和產(chǎn)品出身，在公司管理和戰(zhàn)略規(guī)劃上并不擅長(zhǎng)，但中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又要求創(chuàng)業(yè)者“十項(xiàng)全能”。投資人如果意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，通常幫助找一個(gè)副總裁來(lái)補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)能力，但由于很多事情還是需要企業(yè)“一號(hào)位”決策，瓶頸問(wèn)題依然無(wú)法完全突破。

要突破成長(zhǎng)瓶頸，還得創(chuàng)業(yè)者自己有“打群架”的意識(shí)。中國(guó)當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的要求是“十項(xiàng)全能”，技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場(chǎng)……任何一塊“短板”都會(huì)限制木桶的盛水量。創(chuàng)業(yè)者不能一味單打獨(dú)斗，而補(bǔ)短板最有效率的方法就是找搭檔。

我對(duì)聯(lián)想柳傳志提出的管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”一直銘記于心，創(chuàng)業(yè)要有大成，建好班子是基礎(chǔ)。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，組班子的前提是“志同道合”，選搭檔的核心標(biāo)準(zhǔn)是能力互補(bǔ)，你做不到的事，你的搭檔能做；搭檔做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，團(tuán)隊(duì)也就越來(lái)越和諧，讓班子成為一個(gè)完美的“木桶”。

今天如果有創(chuàng)業(yè)者來(lái)找我談投資，我的第一個(gè)問(wèn)題就會(huì)問(wèn)“你們團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)合作者?”在我看來(lái)，三個(gè)人是比較好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。一個(gè)人很容易“一言堂”，兩個(gè)人時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)累積矛盾，三角形則最穩(wěn)固。兩個(gè)人有分歧時(shí)，還可以聽(tīng)聽(tīng)第三個(gè)人的意見(jiàn)。

當(dāng)然，早期人多了也有效率問(wèn)題，所以建班子這個(gè)環(huán)節(jié)還有最重要的一點(diǎn)：決策機(jī)制。小公司、家族企業(yè)通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No(沒(méi)人可以說(shuō)不)，大企業(yè)或跨國(guó)公司則往往走向另一個(gè)極端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes(每個(gè)人都能說(shuō)不，沒(méi)人能說(shuō)就這么做)，典型的“假民主”。人人都可以說(shuō)不，但到了決策時(shí)，卻永遠(yuǎn)停留在討論階段，沒(méi)人愿意承擔(dān)責(zé)任。

有鑒于此，UC將自己的決策機(jī)制定為：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes——每個(gè)人都可以說(shuō)不，但是必須要有一個(gè)人負(fù)責(zé)做決策。比如在公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)管理上，我就是UC的“一號(hào)位”，所有人都可以提意見(jiàn)，但最終做決策的一定是我，而產(chǎn)品創(chuàng)新上的一號(hào)位是何小鵬，我們可以提意見(jiàn)，但最終拍板的應(yīng)該是他。原因很簡(jiǎn)單，在各自的領(lǐng)域，我們都用了最多的時(shí)間去思考，即使犯錯(cuò)誤，這個(gè)學(xué)費(fèi)也要交給“一號(hào)位”。

志同道合、能力互補(bǔ)、決策機(jī)制，建班子時(shí)做到這三點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就具備了“打群架”的能力，也才有可能突破瓶頸，走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。