（中煤科工集團重慶研究院 重慶400039）

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，特別是社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，企業(yè)通過兼并、收購、重組等方式逐步壯大起來，形成了一批在國內(nèi)乃至國際上具有影響力的企業(yè)集團，這些企業(yè)集團為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。自2009年希臘遭受債務(wù)危機以來，歐盟整體經(jīng)濟增長明顯放緩，美國的巨額財政赤字等經(jīng)濟因素使其到了“財政懸崖”的境地，我國經(jīng)濟增長也有所放緩，而企業(yè)集團又處在不斷壯大和發(fā)展的過程中，這樣企業(yè)集團就會面臨巨大的資金壓力。加強企業(yè)集團應(yīng)收賬款管理，能夠緩解集團資金壓力，有效地控制企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

企業(yè)集團應(yīng)收賬款是指企業(yè)群體在生產(chǎn)經(jīng)營過程中銷售產(chǎn)品、商品、提供勞務(wù)等過程中，應(yīng)向集團外企業(yè)收取的款項和代墊的運雜費等，它是企業(yè)集團采取信用銷售而形成的債權(quán)性資產(chǎn)，是企業(yè)集團流動資產(chǎn)的重要組成部分。

二、企業(yè)集團應(yīng)收賬款管理存在的問題

（一）企業(yè)集團缺乏對分、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)（以下簡稱子單位）應(yīng)收賬款的日常管理

企業(yè)集團由于子單位較多，對集團的應(yīng)收賬款管理，往往是以半年度或者年度為間隔進行統(tǒng)計分析管理，放松了對應(yīng)收賬款的日常管理工作。由于中間間隔的時間較長，使得企業(yè)集團對應(yīng)收賬款的處理處于比較被動的局面。

（二）企業(yè)集團未設(shè)置專門機構(gòu)及專人對應(yīng)收賬款進行管理，部門間缺乏溝通、配合

企業(yè)集團作為子單位的上級管理機構(gòu)，應(yīng)該縱向監(jiān)控子單位的應(yīng)收賬款情況，通過與子單位對口管理部門接洽，加強管理和溝通，及時了解企業(yè)集團整體的應(yīng)收賬款狀況。

（三）子單位之間業(yè)務(wù)重合而相互競爭導(dǎo)致集團企業(yè)應(yīng)收賬款大幅上升

企業(yè)集團的子單位眾多，處于不同的地域和法律環(huán)境。由于集團對子單位有相應(yīng)的效益考核等，各子單位站在各自的立場，為了擴大銷售量，其擅自擴大自身賒銷權(quán)限，而給客戶更優(yōu)惠的商業(yè)信用，導(dǎo)致應(yīng)收賬款急劇增加，壞賬的風(fēng)險也大幅度增加。

（四）企業(yè)集團對發(fā)出商品形成應(yīng)收賬款管控薄弱

企業(yè)集團的子單位存在大量的發(fā)出商品，但未向客戶開具發(fā)票的情況。雖然在會計核算中作為存貨在報表中列示，但是為加強管理、有效控制風(fēng)險，應(yīng)該作為一類特殊的應(yīng)收賬款管理（發(fā)貨應(yīng)收），并且應(yīng)該作為重點存貨管理,以有效防止發(fā)出商品而無法回收貨款的情況發(fā)生，以及未及時形成收入而產(chǎn)生稅收風(fēng)險。

（五）企業(yè)集團未制定計提應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備的相關(guān)辦法

各子單位出于盈余管理等的需要，對應(yīng)收賬款計提壞賬準(zhǔn)備不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致能夠收回的應(yīng)收賬款與賬面值相差較大，并且發(fā)生壞賬時處理也不及時，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流不僅不能流入企業(yè)，而且未確認(rèn)的壞賬部分還要向國家繳納相應(yīng)的稅金，導(dǎo)致資金流出。不僅不利于資金集中管理和全面預(yù)算管理，還給企業(yè)集團帶來損失。

三、企業(yè)集團應(yīng)收賬款管理的措施

企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理、資金集中管理等制度要求，制定與應(yīng)收賬款管理相關(guān)的管理辦法，并根據(jù)國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢，嚴(yán)格控制集團應(yīng)收賬款規(guī)模。集團公司應(yīng)實施兩級信用管理模式。集團專門設(shè)置應(yīng)收賬款管理機構(gòu)并配備相應(yīng)人員，作為集團中層管理機構(gòu)，其職能是計劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督整個集團的信用管理。子單位應(yīng)單獨設(shè)立對口機構(gòu)及配備相應(yīng)人員，做好應(yīng)收賬款縱向管理和橫向管理，其主要目的是增加銷售、加速資金周轉(zhuǎn)、減少貸款、改進客戶關(guān)系等。

（一）子單位應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)，是要制定科學(xué)合理的應(yīng)收賬款信用政策，并在這種信用政策所增加的銷售盈利和采用這種政策預(yù)計要負(fù)擔(dān)的成本之間做出權(quán)衡。只有當(dāng)所增加的銷售盈利超過運用此政策所增加的成本時，才能實施和推行使用這種信用政策。所以，應(yīng)收賬款管理工作中，最重要的是制定科學(xué)合理的應(yīng)收賬款信用政策，然后通過對應(yīng)收賬款的形成實施過程管理，進一步強化應(yīng)收賬款信用政策的執(zhí)行力度。

1.確定應(yīng)收賬款信用政策應(yīng)考慮的因素。（1）信用標(biāo)準(zhǔn)：信用標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)決定授予客戶信用所要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)對于可接受風(fēng)險提供的一個基本判別標(biāo)準(zhǔn)。（2）信用條件：信用條件是企業(yè)賒銷商品時，給予客戶延期付款的若干條件，主要包括信用期限和現(xiàn)金折扣。（3）收款政策：收款政策是當(dāng)違反了信用條件，企業(yè)應(yīng)采取什么行動來收回賬款，收賬必須有合理的收賬程序和追債方法。

2.應(yīng)收賬款形成過程管理是對企業(yè)銷售產(chǎn)品、商品、提供勞務(wù)等形成應(yīng)收賬款過程進行管理?？蓜澐譃槿齻€環(huán)節(jié)進行控制，從接觸客戶到簽約發(fā)貨屬第一環(huán)節(jié)，為事前控制，其包含接觸客戶、談判；發(fā)貨到收款是第二環(huán)節(jié)，為事中控制，其包含發(fā)貨查詢，貨款跟蹤、回款記錄，賬齡分析；從欠款到追收是第三環(huán)節(jié)，為事后控制，其包含對拖欠賬款的追收，追收要采用多種方法，責(zé)任到位。如果企業(yè)能夠控制好這三個環(huán)節(jié)，則應(yīng)收賬款持有水平將會大大降低。

（二）企業(yè)集團應(yīng)收賬款管理

1.集團企業(yè)應(yīng)加強子單位應(yīng)收賬款日常管理工作。集團企業(yè)在應(yīng)收賬款的日常管理工作中，應(yīng)該加強對子單位各項工作進行指導(dǎo)、檢查，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、糾正。集團企業(yè)主要關(guān)注子單位的以下方面：基礎(chǔ)記錄、檢查客戶是否突破信用額度、掌握客戶已過信用期限的債務(wù)、分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和平均收賬期、考察拒付狀況、編制賬齡分析表等情況，并督促子公司采取措施。

2.集團企業(yè)應(yīng)該正確劃分各子單位的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營區(qū)域。集團企業(yè)應(yīng)該對各子單位的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營區(qū)域進行劃分，如不劃分各子單位業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營區(qū)域，因各子單位利己主義思想，就會出現(xiàn)重復(fù)授予客戶信用，導(dǎo)致集團應(yīng)收賬款金額急劇增加，壞賬的風(fēng)險也大幅度增加，從而給整個集團的應(yīng)收賬款帶來很大的風(fēng)險。

3.合理配置集團企業(yè)機構(gòu)設(shè)置及人員，強化應(yīng)收賬款管理。集團企業(yè)應(yīng)設(shè)置應(yīng)收賬款管理機構(gòu)并配備相應(yīng)的工作人員，各子單位也應(yīng)該配備相應(yīng)的機構(gòu)及管理人員與集團公司相關(guān)人員對接，便于應(yīng)收賬款的縱向管理工作，并及時上報應(yīng)收賬款的管理情況。

4.重點客戶管理和例外管理原則相結(jié)合，有效控制應(yīng)收賬款風(fēng)險。集團企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注集團合并應(yīng)收賬款表中金額較大的客戶，通過匯總重要客戶的應(yīng)收賬款并分析其在各子單位的應(yīng)收賬款的分布情況，并從不同渠道及時了解客戶的生產(chǎn)經(jīng)營情況，便于很快作出有利于收款的各項政策。例外管理原則，就是對某個或某類應(yīng)收賬款的形成直到最后收款，都實施例外管理原則。重點客戶管理要求關(guān)注應(yīng)收賬款的風(fēng)險，并及時形成報告資料。例外管理原則要求各子單位要注意與這類客戶往來業(yè)務(wù)，集團公司應(yīng)該向各子單位提示其業(yè)務(wù)風(fēng)險，如有必要，控制其子單位與這類客戶的交易業(yè)務(wù)。

5.制定全程監(jiān)控應(yīng)收賬款管理的相關(guān)制度，實行責(zé)任制管理，強化應(yīng)收賬款業(yè)績考核。集團企業(yè)應(yīng)該建立應(yīng)收賬款管理的相關(guān)制度，包括談判、簽訂合同、發(fā)貨、開票、收款等制度，制度應(yīng)該明確各部門及人員的責(zé)任，發(fā)生壞賬的處理，各個環(huán)節(jié)的審批權(quán)限，各子單位重大事項上報制度等，完善應(yīng)收賬款考核制度。完善內(nèi)部激勵及約束機制，實行銷售回款一條龍責(zé)任制。銷售人員必須對每一筆業(yè)務(wù)從簽訂合同到回款的全過程負(fù)責(zé)。完善考核和催收激勵機制，將銷售額和回款率同時納入銷售人員評價指標(biāo)中，與工資、獎金等掛鉤。按應(yīng)收賬款賬齡與回款難易程度，制定回款考核獎懲制度，獎懲分明，最大程度提高銷售人員的催款積極性，強化其收款的自覺性和主動性，加快資金回收。

6.加強企業(yè)集團內(nèi)部審計，強化應(yīng)收賬款監(jiān)控力度。集團內(nèi)部應(yīng)該加強對應(yīng)收賬款的內(nèi)部審計工作，集團公司實施資金集中管理，而資金的主要來源為銷售等款項，通過內(nèi)部審計工作，了解各子單位應(yīng)收賬款管理中存在的問題，以便及時采取措施，防止應(yīng)收賬款無法收回的現(xiàn)象發(fā)生。內(nèi)部審計部門要認(rèn)真監(jiān)督應(yīng)收賬款相關(guān)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，注意有無異常現(xiàn)象，并提出改進意見。應(yīng)收賬款內(nèi)部審計的工作重點在銷售和收款流程，在銷售流程主要是核查銷售業(yè)務(wù)是否有科學(xué)的職責(zé)分工、完整的授權(quán)審批、真實的交易記錄、按月寄出對賬單等方面。收款流程主要是認(rèn)真檢查收款記錄、應(yīng)收賬款核對、賬齡分析等方面是否存在問題，以及債權(quán)的有效性、債務(wù)人逾期未付款問題、逾期應(yīng)收賬款的催收情況、逾期無法收回的應(yīng)收賬款的情況、壞賬準(zhǔn)備計提等。通過集團內(nèi)部審計，強化對應(yīng)收賬款的監(jiān)控。

綜上所述，企業(yè)集團的應(yīng)收賬款管理，是在子單位制定應(yīng)收賬款管理制度并實施的基礎(chǔ)上，從企業(yè)集團的角度，加強應(yīng)收賬款管理，以提高整個集團的收款率為目的，從而降低集團應(yīng)收賬款的整體風(fēng)險，也是從集團內(nèi)部為企業(yè)集團提供發(fā)展所需的資金支持，并降低企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和資金成本。