蘇 波

（華中師范大學經濟學院，武漢 430079）

1 概 述

家族企業(yè)在歷史變遷的時間長河里有著舉足輕重的地位，為世界經濟的發(fā)展做出了不可忽視的貢獻，其存在時間長，結構組織形式簡單，發(fā)展迅速。但目前對家族企業(yè)沒有一種公認的定義，國外對家族企業(yè)的研究起步較早，形成了一定的理論體系，國內的相關研究起步較晚，尚未形成具體的理論形式。

中小家族企業(yè)是相對于整體家族企業(yè)而言，與行業(yè)無關，主要考慮其資產規(guī)模與經營規(guī)模。根據中國社科院社會學所、全國工商聯(lián)研究室的調研報告，我國中小家族企業(yè)占家族企業(yè)比重在82.6%；其所處的行業(yè)包羅萬象，其地域的分布廣闊無垠，但主要集中在制造業(yè)、服務業(yè)、農業(yè)，聚集點以“長三角、珠三角”居多，這與我國改革開放的政策導向有著密不可分的關系。

中小家族企業(yè)一般呈現(xiàn)出以下特點：第一，家族成員擁有絕大部分或全部所有權，家庭財產與企業(yè)財產界限不明晰；第二，家族成員控制著經營權和運營，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理，企業(yè)人力資源，市場開發(fā)等；第三，企業(yè)的發(fā)展運行與家族成員的生活構成了一定的聯(lián)系，企業(yè)的發(fā)展狀況、興衰與成敗等都直接影響到家族成員的生存和生活方式。

2 中小家族企業(yè)管理模式的演進路徑

一般而言，家族企業(yè)都會經歷創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期和退出期的階段，在這個生命周期中，其管理模式相應地經過了家長式管理、家族化管理、家族式管理到職業(yè)經理人管理的演變過程。

第一，家族企業(yè)起步階段：家長式管理。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，不可避免地選擇了家長式管理模式，也就是所有權與經營權都在一個有威信的人手上，所有家族成員都聽取“家長”的指揮，在創(chuàng)業(yè)初期，家長式管理的合理性及高效率特征能促使企業(yè)快速發(fā)展。

第二，家族企業(yè)發(fā)展階段：家族化管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，組織架構變得龐大而需要增加一定的管理人員，但家族企業(yè)考慮到人情關系網絡，就局限于在家族內部選用人員，這樣就形成了家族化管理；血緣、姻親關系是家族制企業(yè)人員結構的核心基礎。在這個時候企業(yè)己不再是創(chuàng)業(yè)者一個人的企業(yè)，而是整個家族的企業(yè)，在這個階段，企業(yè)其他人員有了一定的授權，而不再是“家長式”管理。家族化管理緩解了企業(yè)發(fā)展的一些壓力，初步進入正規(guī)化。

第三，家族企業(yè)成熟階段：家族式管理。家族式管理一方面充分汲取家族化管理模式中靈活高效、親情化管理的優(yōu)勢，另一方面大膽借鑒國外先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化，規(guī)范化，建立起適應市場經濟的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。

第四，家族企業(yè)自由退出階段：職業(yè)經理人管理。隨著時間的推移，家族企業(yè)的社會化是必然趨勢。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，會面臨諸多復雜的情況，因而不得不引進關鍵崗位的專業(yè)人才。這就需要家族企業(yè)引入職業(yè)經理人管理，、使產權與經營權分離。職業(yè)經理人的導入，有助于解決以往企業(yè)高度集權的弊端，避免了企業(yè)主經營能力的不足導致企業(yè)決策失誤的可能。

3 中小家族企業(yè)管理存在的問題

由于受“家文化”的影響，家族企業(yè)的團結意識一般較強，家族成員為了企業(yè)可以 “為大家舍小家”，這對家族企業(yè)的經營管理起到了一定的積極作用，管理成本低、成員凝聚力高、執(zhí)行力快、辦事效率高等特點讓家族企業(yè)快速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，專業(yè)化分工日益復雜，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的經營管理優(yōu)勢轉化成了阻礙企業(yè)發(fā)展的劣勢。制度不嚴、專業(yè)化程度低、決策不科學等一系列問題就開始制約著企業(yè)的發(fā)展。

3.1 家族成員之間產權不清

幾個兄弟姐妹初期共同創(chuàng)業(yè)，往往沒有明確產權問題，這為今后企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患。由于初期大家的重心是致力于企業(yè)的發(fā)展，想盡各種辦法創(chuàng)造企業(yè)的利潤，但隨著企業(yè)財富越聚越多，內部矛盾也隨之增多，家族成員各自的利益訴求不同，在產權不清、分配不均的情況下，這些矛盾會逐步被激化，甚至致使企業(yè)走向破產的邊緣。

3.2 企業(yè)決策不科學

家族企業(yè)往往由企業(yè)主來決定一切事情，企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、營銷等都由企業(yè)主說了算。市場瞬息萬變，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期規(guī)模較小時，這種決策模式有利于企業(yè)的發(fā)展，因其靈活性大，可以為市場的變化隨時做出相應的反應，但隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)面臨的狀況更加復雜，企業(yè)主并不是有精力處理好所有的事情，一旦決策失誤，可能給企業(yè)帶來災難性的后果。

3.3 限制優(yōu)秀人才的發(fā)展

受“家”文化的影響，家族成員“排外”、“限外”心理較重，致使企業(yè)內部很多優(yōu)秀的人才難以走進企業(yè)的家族文化里面，對外部人員的低信任度、決策的低參與度導致一些優(yōu)秀的人才離開，給企業(yè)的發(fā)展造成人力成本高，專業(yè)人才缺失等問題，對企業(yè)的長遠發(fā)展產生不利影響。

4 解決對策

4.1 建立人才發(fā)展激勵機制

中小家族企業(yè)只有建立起有效的人力資源管理和人才激勵機制，才有可能留住專業(yè)人才，從而發(fā)揮優(yōu)秀人才在企業(yè)競爭中的優(yōu)勢。人才激勵機制是把物質激勵與發(fā)展前景激勵結合起來，兩者是辯證統(tǒng)一的關系，相輔相成。按照行為科學理論，企業(yè)員工不僅有追求物質利益的需求，更有社會心理層面的需求。在物質激勵方面，要有創(chuàng)新的激勵方式，尤其重視對中高層企業(yè)管理者的物質激勵；在發(fā)展前景激勵方面，應給員工合理的晉升機制，創(chuàng)造有利于實現(xiàn)自我價值的平臺。家族企業(yè)前景激勵的類型如圖1所示。

4.2 培養(yǎng)合格的企業(yè)接班人

中小家族企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模小、內部復雜程度低，很多企業(yè)主都苦于沒有合適的接班人。市場經濟下企業(yè)的發(fā)展越來越快，人才優(yōu)勢在企業(yè)的競爭中越來越重要，中小家族企業(yè)要想實現(xiàn)更大的發(fā)展，一定需要考慮人才戰(zhàn)略，包括接班人的問題，應盡早制定接班人培養(yǎng)策略，全方位考評其綜合素質，通過培養(yǎng)新一代合格的接班人，促進家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

圖1

4.3 塑造和諧向上的現(xiàn)代企業(yè)文化

家族文化有其凝聚力強、管理成本低等優(yōu)勢，同時也有排斥“外人”、限制優(yōu)秀人才發(fā)展等弊端，如何在企業(yè)壯大的時候，能夠將其利的一面發(fā)揚光大，而又合理地規(guī)避其弊端？這就是企業(yè)文化所需要優(yōu)化的地方。新的企業(yè)文化應該是摒棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，倡導每一個家族成員與外部人員合理競爭。

4.4 建立科學的決策機制

家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，整體復雜性增多，企業(yè)主過往的情緒化管理顯然不適合企業(yè)的發(fā)展，在以往，企業(yè)主往往是依靠自己的主觀經驗、個人的偏好做決策，可能缺乏科學的批判精神和嚴謹的分析論證。為盡量避免企業(yè)主的權利過于集中而導致決策的失誤，企業(yè)在這一時期需要建立科學的決策機制，集思廣益，聽取專業(yè)人士的意見，由專業(yè)人員制定合理的決策流程和方案，在調查論證分析的基礎上科學決策，減少決策失誤的風險。

4.5 重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

中小家族企業(yè)依靠創(chuàng)業(yè)初期的多種優(yōu)勢能夠獲得迅速的發(fā)展，逐步構建新的局面，當企業(yè)有了一定的人力規(guī)模、資產規(guī)模和社會資源規(guī)模，家族成員無論在物質財富還是社會地位上也許都有了質的變化，但企業(yè)隨之面臨的問題也日漸增多，如果沒有科學合理、明確清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，則可能導致企業(yè)發(fā)展的停滯不前甚至衰退。因此，中小家族企業(yè)應高度重視戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將組織資源與環(huán)境良好地匹配，制定企業(yè)長期發(fā)展的目標和策略，描繪合適的未來發(fā)展藍圖，并在日常運行中堅定地付諸實施。

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