■ 方 琳 副教授（1、天津外國語大學(xué)國際商學(xué)院 天津 300270 2、天津國際發(fā)展研究院 天津 300201）

代理理論被引入到跨國公司研究中，嘗試從委托-代理人的角度來討論母子公司之間可能存在的代理問題（Nohria和Ghoshal，1994），討論母子公司之間可能存在的代理問題，比如子公司的自利行為以及與母公司目標(biāo)的沖突。但是代理理論對代理成本的過于強調(diào)以及對于非經(jīng)濟性控制維度的過于簡化，使得它不太可能從認(rèn)知層面更加深入地分析子公司偏離行為。與此同時，越來越多的戰(zhàn)略管理學(xué)者意識到，僅經(jīng)濟性因素（如資源障礙）并不能完全解釋企業(yè)之間績效的差異，有必要引入社會心理學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)研究探討認(rèn)知層面的影響因素（Powell、Lovallo和Fox，2011）。

本文利用自我決定理論（self-determination theory，SDT），從認(rèn)知視角，對5種子公司偏離行為的前因要素進行分析。本文認(rèn)為，子公司具有主動性（initiative）（Birkinshaw，1997，1999），能夠提升或者損壞公司業(yè)績。本研究的實踐意義在于有助于提高集團公司戰(zhàn)略管理效率，為我國企業(yè)更快更好地向海外擴張?zhí)峁﹨⒖冀ㄗh。本文中，子公司（subsidiary）指的是母公司下屬的獨資或者合資但控股的獨立法人單位，包括其海外子公司、與母公司不同地域分布的國內(nèi)子公司。

理論背景

SDT提供了一個個體層面的動機和人格特質(zhì)研究的寬泛框架（Deci、Connel 和Ryan，1989；Grant和Berry，2011），近年來開始被一些學(xué)者引用到戰(zhàn)略管理的研究中（Ambos，Andersson& Birkinshaw，2010）。該理論認(rèn)為，個人或組織單位會為了獲得需要滿足而受到激勵。這里的“需要”比較寬泛，是一種普遍性的必需（Gagn和Deci，2005），所有個體都有對于勝任力、自主性和關(guān)系的需要。自主性是個人安排自我行為的欲望，個人可以自由隨意選擇行為（Deci和Ryan，1985，1987；Ryan和Connell，1989）；勝任力則指個人能夠有效地適應(yīng)環(huán)境變化，類似于自我效能概念（Bandura，1986）；關(guān)系需要個人希望與重要人物保持聯(lián)系，并獲取支持，如管理者、父母、老師或團隊成員（Roca和Gagn）。自主性需要是核心需要，其滿足程度影響個體的內(nèi)在動機水平。

因需要滿足程度的差異，SDT將個體動機分為兩大類，即無動機和動機，動機又包括自主性動機和被控性動機。自主性動機的來源包括個體自身的興趣（通常被稱為內(nèi)部動機）以及被個體所接受的外部價值觀和制度約束（稱為被整合動機）；被控性動機則來源于外部約束和被融合的外部動機。

個體動機水平受到兩類因素的調(diào)節(jié)。第一類是社會環(huán)境，包括工作特性和工作氛圍，比如，環(huán)境對于自主性行為的支持程度、控制程度或者漠視程度。社會環(huán)境只有以滿足個體上述3種需要為構(gòu)建依據(jù)，才能具有良好的激勵效果。第二類是個體的因果導(dǎo)向差異，包括自主性導(dǎo)向、被控性導(dǎo)向和無激勵導(dǎo)向，更多體現(xiàn)在人格特質(zhì)上的差異。比如，具有自主性導(dǎo)向的個體相信自己能夠控制命運，當(dāng)遇到困難時，他們傾向于千方百計地尋求解決方法，而不是怨天尤人。

與個體類似，作為公司網(wǎng)絡(luò)中的有機體，子公司同樣具有3種基本需要，即自主性、被母公司認(rèn)為具有勝任力、擁有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等，如果這些需要的滿足度比較低，或者被忽視、壓抑，就會產(chǎn)生偏離公司設(shè)定目標(biāo)的行為，本研究將這些行為稱為子公司的偏離行為。偏離行為研究來自于社會心理學(xué)，常指與個人一貫的風(fēng)格不同（縱向比），或與社會慣常行為（橫向比）不同的行為。在早期的研究中，心理學(xué)的研究者們主要關(guān)注酗酒、犯罪一些近乎觸犯法律的行為，后來有學(xué)者擴展到考慮那些可能違背傳統(tǒng)社會規(guī)范的行為（如Osgood et al.，1996）。作為組織行為學(xué)研究中的一個顯性因變量，偏離行為常被用作員工缺勤率、流動率等績效指標(biāo)的預(yù)測指標(biāo)。

依據(jù)上述分析，本研究繪制出子公司的動機作用過程，這是一個組織層面行為的動機作用過程（見圖1）。子公司的雙重嵌入性（公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境與當(dāng)?shù)丨h(huán)境），以及子公司內(nèi)部特征共同影響子公司的自我需要感知。子公司對自我需要感知的滿意度影響動機水平（Roca和Gagn ，2008），包括動機作用的方向、強度與持續(xù)性，進而表現(xiàn)在它的各種行為（偏離行為與非偏離行為）上。這些行為或者推動公司業(yè)績，或者損害公司業(yè)績。母公司對于其貢獻的反饋則可能進一步影響子公司對自我需要的認(rèn)知活動?？梢钥闯觯噍^于環(huán)境，子公司基于基本需要滿足度的感知而產(chǎn)生的動機，會更為直接地影響其行為。

研究假設(shè)

圖1 子公司動機作用過程

根據(jù)文獻分析，現(xiàn)已被識別出的子公司偏離行為大體包括帝國構(gòu)建（Trautwein，1990）、退出障礙（Harrigan，1980；Sull，2005）、過度的政治紛爭（March，1962；Mintzberg，1985）、不恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略改變、子公司孤立（背叛）（Birkinshaw，1996）。本文分別闡述子公司動機與這些偏離行為之間的聯(lián)系。

（一）子公司動機與偏離行為

從自我決定理論的角度來看，子公司具有自主性的需要，傾向于對自己感興趣的項目或者業(yè)務(wù)投入更多的關(guān)注度和資源。在早期，這種自主性創(chuàng)新與開發(fā)活動可能會給公司網(wǎng)絡(luò)帶來積極的貢獻，比如新業(yè)務(wù)、利潤等，并且有可能得到公司網(wǎng)絡(luò)的正向評價。早期的成功會激發(fā)子公司的目標(biāo)承諾升級，投入更多的資源，以獲得更大的成功，獲得尊重和自我價值的實現(xiàn)（Baard et al.，2004）。子公司有可能會忽略或者表面敷衍其他它們不感興趣的項目或者業(yè)務(wù)；如果這些業(yè)務(wù)對公司來說比較重要，子公司此時的行為就具有了某種帝國構(gòu)建的傾向，即子公司管理者在進行重要的管理活動時，并不是出于維護股東利益，而是出于自己效用最大化的目的。具有帝國構(gòu)建傾向的子公司，傾向于實現(xiàn)自我權(quán)力的最大化，確保自己的職位安全和薪酬待遇，而且這種情況在大型的跨國公司中尤為普遍（Zuckerman，2000）。

比如，某醫(yī)藥集團由多家原本獨立的企業(yè)組合形成。由于各個子公司之間，以及母子公司之間缺乏共同成長的經(jīng)歷，下屬公司如同一個個小的“帝國”，主要以自己的興趣和傾向來選擇運營方式和戰(zhàn)略方向。

假設(shè)1a：子公司自主性需要越強烈，帝國構(gòu)建行為發(fā)生的可能性越大。

勝任力是對結(jié)果產(chǎn)生重要影響的自信。這種自信源于熟悉工作現(xiàn)狀并擁有完成工作所需要的能力和資源，組織變革會威脅到自信建立的基礎(chǔ)。組織變革的威脅較小時，子公司所產(chǎn)生的抵觸反應(yīng)會比較弱，對業(yè)績的負(fù)面影響有限。但是，如果退出變革是徹底的，比如說關(guān)閉某個工廠，或者關(guān)閉某個子公司的全部業(yè)務(wù)，將嚴(yán)重威脅它的勝任力需要，使子公司員工心理高度緊張。員工的高度緊張狀態(tài)會觸發(fā)強烈的抵制行為：拒絕執(zhí)行或者拖延執(zhí)行，形成公司戰(zhàn)略變革的強大阻力。因此，退出阻礙是退出主體在面臨自己的勝任力以及與此相伴隨的自主性、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)可能喪失的危險時，而出現(xiàn)的一種本能的抵抗。

Sull（2005）提到過一個例子，在面對著子午線輪胎技術(shù)的變革時，火石公司進行理論測算后認(rèn)為，關(guān)閉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的工廠比帶損失運營的成本要低，所以準(zhǔn)備關(guān)閉工廠。但是，低層員工和中層管理者強烈反對該決策，因為這一決策影響了他們的職位安全，他們很可能在新一輪的公司重組中失去工作、薪酬和曾經(jīng)的榮譽。

假設(shè)1b：子公司感受到的勝任力威脅越大，退出阻礙行為發(fā)生的可能性就越大。

越是復(fù)雜的組織，其政治化水平就越高，權(quán)力游戲不停地在進行著（March，1962；Mintzberg，1985）。適度的公司內(nèi)部政治活動會為公司網(wǎng)絡(luò)帶來積極影響。比如，子公司為幫新業(yè)務(wù)爭取到足夠多的戰(zhàn)略支持，頻繁到公司總部拜訪，或者聯(lián)合有相似需求的其他業(yè)務(wù)單位，向母公司申請基金支持。子公司積極地自我推銷行為可以作為公司高層管理者有限理性的修正，并將散落在公司各個角落以及外部的知識整合起來滿足市場需求，增強企業(yè)活力。

但是，當(dāng)子公司類似的行為沒有控制在合理范圍內(nèi)，甚至嚴(yán)重干擾了母公司正常的考核評價活動時，這種政治游戲就會對公司的業(yè)績造成傷害。長期來看，頻繁無序的政治活動可能會改變公司內(nèi)部的價值導(dǎo)向，破壞公司戰(zhàn)略的連續(xù)性，損害企業(yè)的長期成長機制。

從自我決定理論的角度來看，權(quán)力游戲的出現(xiàn)具有必然性。母公司是子公司多重需要的內(nèi)容提供者之一，它依據(jù)對各子公司的貢獻評價（勝任能力）來分配各種資源、使命和權(quán)力。本文假設(shè)子公司（至少是一部分）都積極努力滿足自己需要，因而會千方百計地影響母公司對自己的勝任力評價，政治性活動應(yīng)運而生。

假設(shè)1c：子公司感知到的勝任力評價不確定性越高，過度的政治紛爭發(fā)生的可能性就越大。

子公司推動下公司戰(zhàn)略的不恰當(dāng)改變主要有兩種情況：第一，誤導(dǎo)母公司戰(zhàn)略方向選擇；第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程不成功，戰(zhàn)略變革半途而廢。

就第一種情況，囿于下屬單位的認(rèn)知局限性，或者是因為公司內(nèi)部的政治博弈等原因，下屬單位提出的戰(zhàn)略發(fā)展方向并不一定總是有戰(zhàn)略價值的發(fā)展方向，這就可能形成對母公司的誤導(dǎo)。通常情況下，公司集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展如果不均衡，某塊業(yè)務(wù)貢獻了公司50%以上的利潤，那該業(yè)務(wù)板塊往往能夠左右公司戰(zhàn)略方向。

第二種情況是，子公司幫助母公司選擇了正確的戰(zhàn)略方向，但由于戰(zhàn)略變革過程的復(fù)雜性，戰(zhàn)略變革最終失敗。通常，子公司發(fā)起的公司戰(zhàn)略的改變，必須通過更深層次的組織結(jié)構(gòu)變革，在公司層面建立起與之匹配的新的組織規(guī)章制度，才能最終確定下來。事實是，組織結(jié)構(gòu)變革往往復(fù)雜而困難，因為它不僅包括制度化、可見規(guī)則的改變，還包括無形的組織慣例的新建。有些企業(yè)集團的CEO來自其下屬子公司，對于他/她來說，以前沒有接觸過如此復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)變革，不得不通過快速學(xué)習(xí)來補充大量的駕馭變革的技能。否則，他/她對公司的變革行為就可能因為無法建立新的組織選擇機制而失敗。

研究表明，在公司中，具有改變公司戰(zhàn)略動機的子公司數(shù)量可能不超過10%（Andersson et al.，2007）。但是，它們是公司網(wǎng)絡(luò)中承擔(dān)著戰(zhàn)略使命，并具有較高影響力和資源能力的子公司。這些子公司的管理者很可能將能夠影響公司決策、改變公司戰(zhàn)略方向視為自我實現(xiàn)、職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。當(dāng)這些子公司的管理者對于自我實現(xiàn)、成功的需求越加強烈時，他們就越有可能調(diào)動自己所擁有的資源和網(wǎng)絡(luò)影響力，影響公司的戰(zhàn)略決策，使之朝著自己設(shè)想的方向發(fā)展。如果這樣的干預(yù)偏離了正常的方向或者會給公司帶來嚴(yán)重后果，不恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略改變就成為一種無益的偏離性行為。

假設(shè)1d：子公司管理者的成就需要越強烈時，不恰當(dāng)戰(zhàn)略改變行為發(fā)生的可能性就越大。

Birkinshaw（1996）中曾經(jīng)提到一種具有“孤立的委任”特征的子公司，它們所有權(quán)歸屬于母公司，但被隔絕在母公司網(wǎng)絡(luò)之外，不被母公司重視和理解，甚至被公司網(wǎng)絡(luò)誤解為沒有價值的成員。當(dāng)公司面臨戰(zhàn)略收縮壓力時，這類子公司成為首先被放棄或者剝離出售的對象。這樣的子公司往往是一些具有研發(fā)性質(zhì)的下屬機構(gòu)，它們的孤立，盡管大多數(shù)情況下可能是被動的，但是仍然會給母公司帶來損害，甚至使母公司喪失戰(zhàn)略性機會，比如通用汽車與它的“土星計劃”。

表1 企業(yè)案例簡介

從動機理論的角度來看，這種孤立狀態(tài)的出現(xiàn)，主要是子公司得到的勝任力評價持續(xù)偏低。假設(shè)有能力的子公司都具有獲得母公司或公司網(wǎng)絡(luò)中其他成員認(rèn)可、尊重的需要。但是，由于受到母公司固有模式的影響，這些研發(fā)性子公司的一些新觀點、創(chuàng)新技術(shù)可能缺乏強有力的上層領(lǐng)導(dǎo)支持，遭遇到公司內(nèi)部主導(dǎo)技術(shù)的猛烈攻擊。如果創(chuàng)新技術(shù)在攻擊中敗退，該子公司的努力無法得到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)認(rèn)可，它們能從公司得到的資源支持也會隨之減少。集團戰(zhàn)略收縮開始時，它們會首先被剝離或者為自救而背叛脫離母公司。

假設(shè)1e：子公司感知到的勝任力評價越低，持續(xù)的時間越長，子公司孤立（背叛）的可能性就越大。

（二）子公司偏離行為與子公司貢獻的辯證關(guān)系

子公司的偏離行為不會必然破壞公司業(yè)績，事實也已經(jīng)證明，不少公司的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)恰恰產(chǎn)生于子公司冒險性的偏離行為中。20世紀(jì)80年代，為應(yīng)對日本汽車企業(yè)的沖擊，通用汽車成立土星公司。為避免土星公司受到總公司保守思想的影響，土星公司的選址、人員配置、供應(yīng)商等完全獨立，“孤立”于通用汽車的傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)之外。正是因為這樣的孤立，保證了土星公司在設(shè)立后取得了一定的成功。

但是，土星公司在取得了短暫的成功之后，很快開始走下坡路，原因就在于“孤立”于公司網(wǎng)絡(luò)之外。當(dāng)土星開始在公司網(wǎng)絡(luò)中爭奪資源，影響到其他部門的利益時，土星的孤立地位成為它與母公司之間溝通的障礙，導(dǎo)致母公司對其誤解的增加，勝任力評價的下降。最終，土星成為通用汽車內(nèi)部一個“普通”事業(yè)部，金融危機中一度被通用汽車放入待售名單。

因此，子公司的某些偏離行為在一定的時間情境下會提升公司業(yè)績，Asakawa（2001）提到，研發(fā)性的子公司在創(chuàng)立發(fā)展的過程中，需要與母公司保持一定的“距離”，盡量避免受到母公司固有的思維模式的影響。但正如Taggart（1998）發(fā)現(xiàn)的那樣，子公司的這些行為并不是一種正常的角色使命狀態(tài)。長期來看，如果它們希望繼續(xù)被母公司賦予重任，就需要及時向其它的角色狀態(tài)轉(zhuǎn)化。也即，短暫的子公司偏離行為可能會產(chǎn)生積極的效果，但是持續(xù)的子公司偏離行為卻是弊大于利，子公司管理者需要加強自我監(jiān)控，及時調(diào)整自己的行為；母公司的管理者更需要及時采取措施，改變環(huán)境，通過調(diào)整子公司對自我需要的認(rèn)知來改變其行為。

假設(shè)2：子公司偏離行為持續(xù)的時間越長，對公司業(yè)績的負(fù)面影響就越大。

偏離行為案例分析

偏離行為是公司戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的典型現(xiàn)象，具有一定的偶然性和隱秘性，因此，本研究選擇上市公司作為考察對象，僅作探討性驗證。主要是因為，上市公司受到的公眾關(guān)注度比較高，有助于對資料的可靠性、準(zhǔn)確度進行交叉檢驗。因此，本研究通過CNKI報刊資料數(shù)據(jù)庫、財經(jīng)網(wǎng)站（和訊網(wǎng)、新浪財經(jīng)）的搜索功能，尋找2009-2011年間的偏離行為典型案例。然后利用結(jié)構(gòu)內(nèi)容分析方法，對3公司同時編碼比較（見表1）。

在2005年前的B公司集團，各個子公司各自為政，集團領(lǐng)導(dǎo)成了掛銜，“集團總部在子公司心目中幾無權(quán)威可言，子公司的董事長雖然一般由集團的領(lǐng)導(dǎo)掛任，但他們對子公司的管理基本上都是聽聽匯報，放之任之，造成了集團內(nèi)部出現(xiàn)‘多個B公司’的現(xiàn)象”（驗證假設(shè)1a）。

A公司在進行事業(yè)部制改革時，也面臨著各地分支機構(gòu)的“不情愿”。這是因為，各地分支機構(gòu)在改革之后面臨著“更為復(fù)雜的增長壓力”，“分賬時平均百分之三十幾的業(yè)務(wù)被事業(yè)部劃走，對很多分支機構(gòu)而言，同時失去的還包括成熟的增長點和熟悉的業(yè)務(wù)模式，甚至區(qū)域市場的強勢地位”，“在規(guī)模過百億后重新回到幾十億的起點，還要面對陌生甚至是未知的市場”。可以看出，在變革之初，各地的分支機構(gòu)對變革有“抵觸情緒”（退出阻礙），是因為它劃走了證明分支機構(gòu)勝任能力的業(yè)績，增加了感知到的勝任力威脅（驗證假設(shè)1b）。

A公司的事業(yè)部制改革在國內(nèi)同業(yè)中屬首創(chuàng)，因此最初，事業(yè)部與落地分支機構(gòu)之間的邊界關(guān)系處理問題，缺少實現(xiàn)共贏的機制。“分支機構(gòu)會利用被落地在分支機構(gòu)的服務(wù)來影響事業(yè)部，而事業(yè)部也會利用評審?fù)ǖ纴碇萍s分支機構(gòu)”?？梢钥闯?，對于勝任力評價的不確定性加劇了內(nèi)部的政治紛爭（驗證假設(shè)1c）。當(dāng)時的報刊資料顯示，一些外部客戶感受到了A公司的混亂，一些證券評級機構(gòu)也表達出對事業(yè)部改革不確定性的擔(dān)憂。持續(xù)的偏離行為是損害公司業(yè)績的（驗證假設(shè)2）。但是這種混亂并沒有持續(xù)太久，到2008年底，A公司實現(xiàn)了總資產(chǎn)/營業(yè)收入/凈利潤同比大幅增長，公司通過改革成功實現(xiàn)規(guī)模效益型向集約質(zhì)量型增長轉(zhuǎn)變。

某醫(yī)藥企業(yè)2收購了一家藥企，但是在業(yè)務(wù)整合過程中，被收購企業(yè)的員工感到自身價值被低估、賤賣，這種情緒并沒有得到及時的撫慰，直接就導(dǎo)致了被收購企業(yè)員工向外部監(jiān)管機構(gòu)舉報醫(yī)藥集團的不當(dāng)行為，這就是一種典型的子公司背叛行為（驗證假設(shè)1c）。

結(jié)論與局限

本研究利用組織行為學(xué)中的自我決定理論，從認(rèn)知層面分析子公司偏離行為產(chǎn)生的前因，補充了以往主要從經(jīng)濟角度的分析。研究結(jié)果將有助于提高企業(yè)戰(zhàn)略管理效率，為公司集團激勵子公司積極識別戰(zhàn)略性發(fā)展機會提供了決策依據(jù)。本研究的局限在于，考慮到我國傳統(tǒng)的“家丑不外揚”的觀念，搜集子公司偏離行為資料非常困難，假設(shè)1d沒有得到驗證。未來，可以在擴大調(diào)查樣本量或者采用長期案例研究上豐富。

近年來，我國企業(yè)對外投資一直保持翻倍增長態(tài)勢。越來越多走出去的我國企業(yè)不得不開始思考：如何管理海外子公司，獲得更高的海外投資收益？本研究的建議是，除了資源、成本等經(jīng)濟性因素，走出去的企業(yè)有必要深入了解當(dāng)?shù)匚幕贫拳h(huán)境，提高海外子公司基本需要的心理滿足度，預(yù)防偏離行為。采用并購方式跨國進入，需切實解決好被收購企業(yè)員工的內(nèi)在動機問題，一旦出現(xiàn)子公司的背叛行為，會大大增加跨國經(jīng)營的難度，預(yù)期收益也會落空。

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