○ 文／王福全

●全員目標成本管理將成本層層分解到每一個員工身上，將其抓細抓實抓出成效。

中石化西北油田分公司在“油公司”體制機制形成過程中,探索全員成本目標管理的新出路，建立以成本最優(yōu)化為目標的經營管理機制，為同類企業(yè)破解成本快速上升的難題提供了借鑒。

“西北油田在全員成本目標管理方面所做的大量工作和許多創(chuàng)新的鮮活做法，促進了責任體系、目標體系和考核體系的真正落地，推動了油田整體管理水平不斷上升，達到了以質量和效益為目標、促進發(fā)展方式轉變的預期效果。”近期，中石化集團黨組成員、總會計師劉運在西北油田分公司進行專項調研時，對其全員成本目標管理工作取得的成績給予了肯定。

成績的背后，是西北油田多年來在“油公司”管理體制機制形成過程中，對全員成本目標管理持續(xù)探索的不斷付出。

攝影/周禹軒 趙 方

質變源于觀念新

經過近十年的快速發(fā)展，西北油田原油產量由2005年的420萬噸躍升至2013年的736.4萬噸，成為中石化原油產量的主要增長區(qū)和經濟效益的穩(wěn)定增長點。同時，隨著油田開發(fā)程度加深、稠油開采難度加大、生產要素價格上漲等問題不斷凸現，經營管理也面臨著成本快速上升、營利能力趨于減弱的巨大壓力。

“要科學地突破這一瓶頸，就必須闖出一條管理的新路，向成本管理要效益?！闭劦浇⑷珕T成本目標管理體系建設的初衷，西北油田總會計師劉寶增這樣表示。

2009年以來，西北油田在中石化推進全員成本目標管理試點以及油田精細化管理的背景下，經過多次調研和多個基層單位試點，逐步修訂和完善成本管理制度和運行機制，為全面推行全員成本目標管理體系打下了基礎。

“以前的成本管理強調橫向到邊、縱向到底，將成本分為‘可控和不可控’后進行財務指標分解，再將責任目標逐級細分。而在實際工作中，責任與能力的不匹配削弱了全員成本控制的力度?，F在實行的全員成本目標管理體系，徹底打破了這一界限，一切成本都是可控的。堅持這一觀念是做好這一工作的根本?！眲氃稣f。

觀念的突破迎來了全員成本管理工作的快速推進。五年來，西北油田構建完成了分公司、基層單位、分隊站點三級責任體系，建立了分板塊、分類型的目標體系和突出以效益為導向的考核體系，保障了全員成本目標管理工作的全方位推進；構建了全成本管控機制，即對影響利潤的所有環(huán)節(jié)、費用全口徑進行分析，向資源優(yōu)化、人工成本優(yōu)化、折舊優(yōu)化、勘探費用優(yōu)化的經營倒逼機制轉變，提升了發(fā)展質量和效益；推廣了項目組管理模式，對井下作業(yè)、運輸、用工等重點成本項目進行項目組管理，促進了成本的平穩(wěn)運行；以油氣超產超銷、天然氣推價等重點項目為抓手，開展保效增效活動，確保全員成本目標管理落到實處。

通過探索，西北油田創(chuàng)立了以“標準成本”為引領的具有“油公司”管理特色的全員成本目標管理模式。這一管理模式將標準成本理論與作業(yè)成本理論有機結合，將成本標準應用到作業(yè)的全過程，再將作業(yè)標準應用到成本預算、分析、考核等各個環(huán)節(jié)，實現了預算有標準、過程有分析、結果有考核。

全員成本目標管理體系的全面實施，為西北油田提升核心競爭力注入了新能量。在中石化全員成本目標管理考評中，西北油田投資回報率、營業(yè)利潤率、總資產報酬率、人均貢獻等多項重要經濟指標連續(xù)三年在上游板塊排名第一；2012年被評為貢獻程度一檔、國內領先一檔，并獲得中石化年度特別貢獻獎。

創(chuàng)新贏得活力增

翻開西北油田塔河采油一廠全員成本目標管理體系的“賬本”，就像一張網。該廠將成本指標橫向分解到機關9個職能部門，縱向分解到基層7個生產單位，并將指標向下分解至41個班組和74個崗位，將成本要素劃分為1207個細項，形成了成本管理“誰管理誰負責、誰花錢誰控制”的全員控制、全過程管理的格局，每一個節(jié)點就像一根釘子，將成本指標牢牢釘在了機關科室、基層站隊、班組甚至每一個崗位上。

“我們廠全員成本目標管理的最大特點是建立了標準成本信息系統(tǒng)平臺。這個標準確定不了，成本管理也就很難做扎實?！币粡S總會計師郭小民說。

塔河采油一廠以標準成本信息系統(tǒng)為平臺，實現了成本的信息共享和在線控制。在標準成本管理系統(tǒng)可以看到，TK231井51項標準成本匯總后，2013年預算費用為8.47萬元；普通螺桿泵每年修理標準為1.48次，抽油機皮帶每年標準消耗量為1條。目前，該平臺已經建立了井下作業(yè)、油田專業(yè)服務費、燃料等38個大類894個小類的業(yè)務量消耗標準，收集采用了25個大類成本要素的12026條價格標準。

全員成本目標管理不僅在基層單位的實踐中得到了創(chuàng)新，而且在專業(yè)化管理中也正發(fā)揮著重要作用。

西北油田在區(qū)塊目標成本系統(tǒng)建設上，利用財務綜合管理平臺實現了38個區(qū)塊在生產運行、開發(fā)管理、采油工程、經營管理四個方面，“原油產量”、“單位操作成本”等八項指標數據的實時展現。管理人員和技術人員通過對區(qū)塊數據進行分析和測算，研究區(qū)塊投入產出特點、開發(fā)規(guī)律和效益變化，科學制定區(qū)塊儲量、產量、投資、成本、效益等成本相關項目的整體優(yōu)化運行方案，以提高區(qū)塊投入產出效益和成本控制的能力。

與此同時，西北油田成立的用工與薪酬項目組依靠信息化提升和政策激勵提升控制人工成本，2010年以來，人工成本占總成本的比例由6.65%下降到6.47%；鉆井提速項目組技術優(yōu)化井深設計、簡化井身結構，推廣新工藝，鉆井周期由101.8天縮短到86.28天，與同地區(qū)油田企業(yè)相比，平均單鉆機年進尺多4075米，同比增加47%。

朵朵“紅花”聚財氣

10月10日， TP209CH井原油日產達到了43噸。今年2月該井日產量僅為6噸，采取酸化措施后的7個月里，已累計增產7075噸，收益遠遠超出預期。與TP209CH井“命運”不同的是，TP236X井、TP108X井等油井的措施作業(yè)方案因經濟評價不過關而被叫停，坐上了冷板凳，成為了真正的候補隊員。

2013年，西北油田在老井措施上細算經濟賬，建立了分區(qū)塊、分措施類型，以措施增油量、措施增量效益為核心的措施經濟評價體系，劃定措施作業(yè)決策紅線，優(yōu)先實施“投入少、見效快、產出高、風險低”的措施方案，在老井措施上堅持剩余油少不打、工藝技術不成熟不打、工程難度太大不打、成本太高不打，減少無產和低效措施的成本投入，以提高措施生產的作業(yè)效益。今年前9個月，累計措施增油40.23萬噸，單井次措施費用同比降低10萬元，累計叫停單井無效、低效措施37井次，節(jié)約作業(yè)費用3657萬元。

對井下作業(yè)項目開展經濟評價，提高成本利用效益，僅僅是西北油田推進全員成本目標管理中的一朵“紅花”。

2013年，西北油田通過健全成本管理機制，以強化過程管理、項目管理、異常管理等手段進一步深化全員成本目標管理，著重提升重點領域、關鍵節(jié)點的成本控制水平。在分公司、處室部門和基層單位三個層面共成立了23個項目組，對探井成功率、儲量代替率、銷售管輸費用、人工成本等42個項目采取保效增效措施，并取得了良好收益。目前勘探井成功率達到42%，比去年同期提高5%，預計全年新部署的探井成功率達到65%，確保了勘探費用指標可控。

西北油田在重點領域、關鍵節(jié)點的成本控制工作取得朵朵“紅花”的同時，抓大不放小，在非重點項目、非生產性成本支出中，全員成本目標管理體系同樣發(fā)揮著重要作用。

在業(yè)務量消耗標準庫中可以看到，新增一名員工的辦公用品標準配置是中性筆、筆芯、直尺等7樣物品，合計金額為20.5元。新增站點、班組、單井所需配置物品的標準清單、物品名稱、規(guī)格型號、數量、價格也都一目了然。今年1-9月，該廠綜合管理費用僅為1198.2萬元，同比下降5.6%。

據了解，截至9月底，西北油田非生產性成本支出同比下降11%，其中辦公費用同比減少49萬元，降幅達到25%，會議費用同比減少220萬元，降幅達40%，出國人員經費同比減少54萬元，降幅達54%。

對于工作量審核，執(zhí)行崗位人員、班長、現場監(jiān)護人和站長四級審核簽證制度，今年1-9月，僅這一項作業(yè)就節(jié)約成本7.65萬元。

緊握“精細”可生金

9月26日，西北油田塔河采油三廠計劃財務科，財務人員王寧在能耗臺賬上記下了9月份油氣處理電量的統(tǒng)計數據：聯(lián)合站耗電95.34萬千瓦時，比去年同期減少7.54萬千瓦時。

“在采油三廠，油氣處理用電量僅占全廠總用電量的15.9%，每年電費300萬元左右，在成本管理中算是一個小項目。但就是這樣的小項目，我們廠也是作為全員成本目標管理中的大工程抓細抓實抓出成效?！睆S總會計師解洪勇說。

塔河采油三廠在推進全員成本目標管理體系落地過程中，對電費成本控制進行了精心的框架設計，僅抽油機耗電就被細分為機型選用、安裝調試、運行調參和維護保養(yǎng)四級節(jié)點。油研所在油井轉抽設計時，根據井深等不同因素選擇相匹配的抽油機型號，避免“大馬拉小車”現象；采油隊技術組根據油井生產情況合理安排調整沖程、沖次和配重塊，減少無負荷運行時間；巡井人員負責做好更換盤根、調整進口水套爐溫度、監(jiān)測運行參數等日常維護保養(yǎng)工作，保證抽油機的無隱患運行。

今年1-9月，塔河采油三廠噸油處理耗電量由59千瓦時/噸降低到50.97千瓦時/噸，采油綜合能耗指標由74.8標煤/噸降低到70.47標煤/噸，噸油成本由246.7元/噸降低到235.9元/噸。

“各基層單位在推進全員成本目標管理體系時，不僅在具體項目的框架設計上下了很多功夫，而且在基礎資料和內容的準備上做了大量細致的工作，確保了我們的體系在執(zhí)行過程中具有很強的操作性和實用性。”西北油田總會計師劉寶增這樣表示。

翻開塔河采油一廠厚厚的《標準成本運行管理手冊》，可以看到標準成本管理體系運行的基本支撐是業(yè)務量消耗標準庫和價格標準庫。

據了解，塔河采油一廠用了10個月的時間，經歷了收集數據、分析數據、統(tǒng)一臺賬格式和制定標準四個階段。全廠制定了1034條標準，設置58個影響因素，制定了652條級差標準，涵蓋了344個費用要素，形成了最終業(yè)務量消耗標準庫。

“建業(yè)務量消耗標準庫的工作量特別大。例如電費在采油、注水、照明等情況下的消耗標準和計算方法是不同的，必須為電費在不同的作業(yè)中制定相應的標準。我們將12萬條各類基礎數據，分析整理為38個大類的成本要素，僅作業(yè)過程就設置了9個，設施類型100個分類，13879條設施數據?！?塔河采油一廠財務科科長王雁飛說。

成本目標管理體系框架的精細化設計和大量細致的基礎工作為體系更好地融入生產經營之中提供了新的能量。

塔河采油一廠聯(lián)合站集輸系統(tǒng)由于管線老化刺漏搶修頻繁，打管線卡子費用較高，聯(lián)合站以標準成本管理為抓手，完善了打卡子工作程序，建立了工作量和簽證審核標準。如地面管線刺漏打卡子作業(yè) ，工作量標準為卡子1個，人工3人，車輛0.5臺班。

“現在地面管線、地下管線、打卡子、加套管，不同項目、不同施工都有明確的工作程序和工作量標準。 對于工作量審核，我們執(zhí)行崗位人員、班長、現場監(jiān)護人和站長四級審核簽證制度。今年1-9月，僅這一項作業(yè)就節(jié)約成本7.65萬元?！甭?lián)合站站長蔡奇峰說。