■ 陳凱波

行動學習作為促進戰(zhàn)略執(zhí)行、發(fā)展領導力、提升組織績效的有效方法，已被眾多知名企業(yè)應用。國家核電公司從2009年引入行動學習，有效應用于干部的領導力發(fā)展領域，立足公司和各所屬單位的持續(xù)實踐，提煉出一套完整的行動學習基本模式，與GE模式異曲同工，我們也將這種方法稱作“群策群力”，并將其定位為國家核電特色的團隊學習與工作方法。

從行動學習到群策群力

時光追溯到2009年，剛剛成立的國核大學將行動學習引入到領導力訓練營中，成為公司中高層領導干部學習、研討的重要載體，通過研討、研究和匯報，幾年來輸出了眾多高質(zhì)量成果，起到了激蕩思想、啟迪未來的作用。

正是那個時候，我們的很多干部開始接觸了六頂思考帽、團隊學習十步法等新概念。隨著運用的深入，有人發(fā)出疑問：行動學習就是十步法、GROW模型嗎？為什么有的企業(yè)的行動學習有研討無行動？行動學習看似高深，難道就只能應用于培訓領域？在公司內(nèi)部如何推行和應用行動學習,有沒有統(tǒng)一的要求?

隨著行動學習的深入應用和不斷普及，關于“如何將行動學習的方法應用到新領域去，發(fā)揮新價值”的話題被提上議程。于是一門全新的《結(jié)構(gòu)化會議》課程給我們的干部員工帶來思維上的沖擊并傳授相應的方法：會議不再是簡單的單向宣貫，還可以變成高效的集思廣益過程；應用頭腦風暴只是第一步，會議的策劃讓開會本身事半功倍……從關注技術本身，鮮明地轉(zhuǎn)為關注過程，讓行動學習植入日常工作，進一步強調(diào)了實用性。很多單位對“結(jié)構(gòu)化”的概念也頗為“感冒”，將一些重要的會議應用結(jié)構(gòu)化會議的形式召開。

2012年，行動學習拓展到會議前要解決的問題在會議后如何落實。無疑，與會議過程相比，明確會議目標和會議后貫徹執(zhí)行，有著更為重要的業(yè)務價值。國家核電深入研究群策群力的方法與流程，不斷豐富方法論內(nèi)涵，積極總結(jié)三年來應用行動學習的經(jīng)驗，提煉出了屬于我們自己的“群策群力”。因其誕生于公司的土壤，并經(jīng)過與時俱進的優(yōu)化完善，將其定位為國家核電特色的團隊學習與工作方法。

公司倡導的群策群力，著眼于解決問題，通過快速策劃、深度研討與現(xiàn)場決策以及督導執(zhí)行，促進群體參與、凝聚集體智慧、達成業(yè)績目標，“利用高效方法完成工作目標”是群策群力的核心。

群策群力“一二三四五”

群策群力到底是怎樣一個工作方法，又如何體現(xiàn)出國家核電特色？群策群力金字塔模型自上而下總結(jié)提煉出“一二三四五”，從理念、原則、流程和工具方法等方面進行了全面的闡釋。

一個中心，強調(diào)群策群力的理念。群策群力作為一種工作方法，第一步是理念上達成一致，一起來執(zhí)行。兩個原則：聚焦問題，快速解決。前者強調(diào)目標，后者關注效率。群策群力主流程的三個階段即策劃、研討、落實。策劃階段，解決要做什么的問題；研討階段，明確后續(xù)如何去做；落實階段，是由專人推動完成的過程。重中之重是確定合適的認領人，承擔項目經(jīng)理的角色，并給予高度授權(quán)，允許他們打破行政級別、甚至單位的限制來協(xié)調(diào)資源，全力推動任務的完成。群策群力是在規(guī)范的流程框架內(nèi)，靈活應用工具和方法的過程，是將簡單有效的團隊研討方法和常見實用的分析決策工具整合在一起，構(gòu)成了群策群力金字塔的“四”和“五”。四個研討方法中，頭腦風暴法應用在簡單分析問題時；團隊列名法是最常用的方法——被看作更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴，是激發(fā)個人智慧的有效手段，一般要經(jīng)過個人思考，平等發(fā)言和研討共識三個環(huán)節(jié)，讓每個人充分的參與和貢獻；活動掛圖貫穿研討全過程，和其他方法結(jié)合使用，體現(xiàn)了更好的視覺化和繼承性；世界咖啡因其名字而顯得格外神秘，強調(diào)在舒適安全的環(huán)境內(nèi)敞開心扉的互動交流，是用來進行跨界交流和深度會談的有效方法。五個分析工具可以覆蓋到群策群力解決問題的全過程：邏輯樹，用于分析問題；魚骨圖，用于尋找問題根因；六頂思考帽，幫助進行團隊研討；決策矩陣，用于方案選擇；甘特圖，用于行動計劃的過程管理。

群策群力根據(jù)不同的問題與情景，靈活應用這些工具與方法，在提高研討效能、推動問題解決的同時，也營造了樂于分享、敢于質(zhì)疑的組織環(huán)境，助力公司持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

行動的力量

如何在工作中應用群策群力？一方面是全流程應用群策群力方法，用來解決棘手的業(yè)務問題，發(fā)揮貼近戰(zhàn)略、服務業(yè)務的作用；另一方面，靈活借鑒群策群力中有效的做法，促進能力的提升，例如會議、培訓、跨部門合作，都可以受益于群策群力的元素。

解決業(yè)務問題?？焖俳鉀Q問題是群策群力被頻繁使用和廣泛傳播的本源。在GE和中糧，都堅持用其解決戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和市場拓展等重要議題。國家核電內(nèi)部的很多部門和單位也對群策群力高度認同和大力投入。公司辦公廳在行政板塊的年度會議上，大膽嘗試群策群力，高效推動了標準化、可視化、精細化三項工作在公司內(nèi)部的開展，對初步方案達成共識的同時，也初步制定了各單位的實施計劃，在熱烈而愉悅的氛圍中共創(chuàng)了值得期待的三化建設愿景；上海核工院堅持應用群體研討方式來推動企業(yè)管理與思想政治研究會活動，研討內(nèi)容從黨建工作拓展到發(fā)展大計，讓這項堅持了18年之久的活動煥發(fā)了新的活力；國核工程多次運用群策群力的形式召開重要業(yè)務會議，如年中工作會、經(jīng)營工作會、人力資源研討會等，取得了理想的效果。在這些部門或單位，群策群力已經(jīng)或正在成為統(tǒng)一的工作語言。

有趣的是，在群策群力課程上，大家滿懷期待地問及到底什么是群策群力，而當詳細介紹之后，又紛紛感嘆，其中的很多方法早就在工作中應用了，只是沒有系統(tǒng)總結(jié)出來。是的，熟悉群策群力的大都覺得這并不復雜，就是將常用的方法工具在流程中縝密策劃、適度把握，以終為始的開展，獲得預期結(jié)果。當然，也有人感嘆，這個過程很是精細，甚至要精確到分鐘去設計會議流程，操作起來并非易事。我們希望更多人參與到群策群力研討中，有了充分體驗，將增加設計和組織群策群力的把握。而對于致力于解決實際業(yè)務問題的中高層領導而言，可在項目中設定辦公室或秘書組，專人負責設計和跟進，必要時請專家參與，自己在過程中適時領導決策。

培訓提升能力。群策群力在公司各重點項目中保持著較高的曝光率，通過課程普及推廣群策群力的方法與工具；通過群策群力研討專題分析公司的熱點問題；通過行動學習具體解決業(yè)務問題。行動學習項目：卓越領導力項目保持了行動學習的傳統(tǒng)，每年都針對一些公司最為關注的重大課題，如創(chuàng)新、國際化、管理變革、人才發(fā)展等，或制定解決方案，或形成研究報告，每年初組織年度成果展示和匯報，為公司的發(fā)展獻計獻策。課堂研討：公司重點培訓項目目前引入了群策群力研討，研討關鍵崗位的角色認知，研討完成工作的策略方案，研討應對挑戰(zhàn)的新思路新方法等就新任領導力項目來說，已經(jīng)不再安排面授課程，而是通過一系列研討，共同感悟領導力轉(zhuǎn)型要領，樹立順利度過新任期的決心。培訓課程：隨著群策群力方法論的逐步完善，相應的課程也出現(xiàn)在培養(yǎng)項目中，從中層干部到科技人才，從總部員工到各單位新員工都會安排群策群力課程內(nèi)容，讓大家了解這種富有特色的工作方法。

提高會議效率。如果想提高會議效率，群策群力也可發(fā)揮其獨特作用。更加明確的會議目標、雙向互動的會議方式、主持人的過程把控、精簡和高相關的參會人員、參會人的角色分工……都會讓會議過程提速不少。單拿角色分工來說，參與者除了積極研討外，還要分別承擔起計時員、糾偏員、記錄員、匯報人等角色，各司其職，有效提升會議效率。

豐富崗位學習。在培訓領域，“7-2-1”理論廣為人知，人才的成長10%來自課堂學習，20%來自導師輔導和交流互動，剩下的70%多來自于崗位實踐活動。隨著AIM模型的推廣，越來越多的人擁有自己個性化的IDP，并為自己選擇多樣化的發(fā)展活動。而群策群力因其廣泛的適用性和較強的創(chuàng)新性將成為重要的選擇。如果想通過高效的研討來推動問題解決，不妨嘗試群策群力；如果想提升干部員工的執(zhí)行力，就讓他們?nèi)ネ苿雍蛥⑴c群策群力；站在領導人的角度，不妨多發(fā)起群策群力。上下同欲的群策群力，豐富了崗位學習，讓人才成長變得容易。

經(jīng)過三年的大膽實踐，國核公司再次聚焦公司特色的行動學習方法——群策群力，我們變得坦然而自信。群策群力不再是理念，而是“干中學、學中干”的真正落地；群策群力不應該強求固定的范式，更不應被方法所牽絆，而是靈活應用有效的方法和工具解決具體的業(yè)務問題；群策群力不是工作外的負擔，而是一種貫穿始終的工作方法。日積月累，指導我們的學習，植入我們的工作，提升個人能力和組織能力，創(chuàng)造出更多價值。