孫 荔

（中國寰球工程公司遼寧分公司， 遼寧 撫順 113006）

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，集計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等功能于一體的，貫穿于企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，人、財、物各個方面的現(xiàn)代化企業(yè)管理系統(tǒng)，是被國內(nèi)外眾多企業(yè)實踐證明行之有效的科學(xué)管理方法[1]。預(yù)算在企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)有百余年的歷史。由預(yù)算而衍生出來的全面預(yù)算管理已經(jīng)逐步成為企業(yè)現(xiàn)代化管理的不可或缺的基礎(chǔ)性的管理制度，對企業(yè)的管理運營提供依據(jù)，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，統(tǒng)籌管理等各方面都起到?jīng)Q定性的作用。

1 全面預(yù)算管理

1.1 全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的某個區(qū)間內(nèi)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、籌資等相關(guān)企業(yè)運營的各項活動進行有計劃有目的的規(guī)劃、統(tǒng)籌、預(yù)測，合理制定預(yù)期目標(biāo)、獎懲責(zé)任等，并對經(jīng)營活動的執(zhí)行過程進行計量、控制，對其結(jié)果進行分析形成報告，為最終的考評和獎懲提供依據(jù)。同時也為管理者提供管理數(shù)據(jù)，使之對整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向加以了解，對之做出的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整提供參考依據(jù)等的管理活動總稱。全面預(yù)算管理的概念包括以下五層含義[2,3]：

（1）全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)而制定出的企業(yè)內(nèi)部管理活動；

（2）全面預(yù)算管理以各項預(yù)算為基礎(chǔ)，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)；

（3）全面預(yù)算管理是將各項預(yù)算方式細化和分解再進行整合匯總，達到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的一個過程；

（4）全面預(yù)算管理是一項全方位、多結(jié)構(gòu)、全員參與的綜合管理系統(tǒng)。它涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，也貫穿于企業(yè)各項經(jīng)營活動的全部過程，上至總經(jīng)理，下至各崗位員工都需要參與到預(yù)算管理之中。從理論上講，企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都必須全部服從預(yù)算管理；

（5）全面預(yù)算管理所提供的信息是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（機構(gòu)）進行企業(yè)管理參考依據(jù)，同時也是企業(yè)高層與與企業(yè)各層級員工之間進行縱向管理的平臺，又是企業(yè)各職能科室之間進行橫向管理的平臺[4-7]。

1.2 全面預(yù)算管理的基本原理

全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一個以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)。是以企業(yè)的管理層制定的公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)為全面預(yù)算管理目標(biāo)。由預(yù)算管理部門確定和分解工作任務(wù)，制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，由各職能部門或負(fù)責(zé)人執(zhí)行；為確保執(zhí)行過程符合預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由專人對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控和計量，定期對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價和報告。并將評價和報告送達企業(yè)管理層。企業(yè)管理層根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況決定是否對的工作進行調(diào)整，最終達到促使職能部門或負(fù)責(zé)人完成預(yù)算目標(biāo)的目的[8,9]。

1.3 全面預(yù)算管理的特征

1.3.1 權(quán)威性

全面預(yù)算管理的權(quán)威性體現(xiàn)在兩個方面：首先，全面預(yù)算的事前過程；全面預(yù)算的編制是嚴(yán)格按照即定程序進行編制的，由校核人員校對審核，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審查，經(jīng)企業(yè)最高管理層審議批準(zhǔn)后下發(fā)的。其次，全面預(yù)算的事中過程，全面預(yù)算一旦形成，沒有特殊原因原則上不可隨意修改，執(zhí)行和控制過程是嚴(yán)格按照形成的全面預(yù)算進行。第三，全面預(yù)算的事后過程，全面預(yù)算的考評及獎懲兌現(xiàn)也必須到位，以既定的考核辦法進行最終評價，獎罰分明。沒有權(quán)威性作為全面預(yù)算管理的保障，全面預(yù)算管理將無法順利進行。對于預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和獎懲兌現(xiàn)也會舉步維艱，所謂全面預(yù)算管理也就成了一紙空文[10]。

1.3.2 系統(tǒng)性

全面預(yù)算從制定、實施、控制、分析、評價和獎罰各環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的程序過程，從上到下環(huán)環(huán)相扣，密切相連，共同構(gòu)成一個完整體系，這就是全面預(yù)算的縱向系統(tǒng)性[14]。在執(zhí)行全面預(yù)算的過程中企業(yè)各部門的工作都是相互聯(lián)系的，預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行都是按照程序經(jīng)過相關(guān)部門根據(jù)規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)后進到下一部門的。某部門的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行不到位，直接會影響到其他部門的預(yù)算執(zhí)行，這就是全面預(yù)算的橫向系統(tǒng)性。

1.3.3 全面性

首先，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)的運營全部活動。如：經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等，同樣，全面預(yù)算編制范圍不僅限于傳統(tǒng)意義上的財務(wù)預(yù)算，還包括經(jīng)營預(yù)算、長期投資預(yù)算、籌資預(yù)算和項目預(yù)算等，它對企業(yè)運營的經(jīng)濟活動具有全面的控制作用。其次，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的人力、物力、財務(wù)力等各個方面，從生產(chǎn)到銷售每個環(huán)節(jié)。覆蓋企業(yè)全部經(jīng)營內(nèi)控和全體人員的一項綜合性的系統(tǒng)工程。再次，全面預(yù)算管理的編制下達、執(zhí)行控制、考核分析、考評獎罰的全過程是一項系統(tǒng)的、綜合的、全面的管理活動。

1.3.4 機制性

全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理的需要，也是引入企業(yè)的一項管理制度。同時全面預(yù)算管理的過程也是一個企業(yè)機制化的過程[11]。在全面預(yù)算管理實施的過程中，企業(yè)可以明確內(nèi)部各層級、各部門的責(zé)任權(quán)力范圍，將各層級、各部門的責(zé)、權(quán)、利具體化，避免越權(quán)和推委的現(xiàn)象發(fā)生。

2 全面預(yù)算管理指標(biāo)體系及運行模式

全面預(yù)算管理指標(biāo)體系是由一系列分類預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容和相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，按遼寧公司現(xiàn)行的全面預(yù)算管理體系如表1。

2.1 收入預(yù)算

收入預(yù)算是根據(jù)上級所下達的完成收入的考核指標(biāo)為基準(zhǔn)，根據(jù)上年未完成項目總包項目、前期咨詢項目、設(shè)計項目當(dāng)年預(yù)計確認(rèn)的收入數(shù)額和當(dāng)年所要承攬的總包項目、前期咨詢項目、工程設(shè)計項目預(yù)計達到的收入及其他業(yè)務(wù)收入加總形成的全面收入預(yù)算[12,13]。

2.2 項目預(yù)算

項目預(yù)算是根據(jù)所承攬的總包項目及前期咨詢項目、設(shè)計項目所簽訂的項目合同為編制依據(jù)，根據(jù)項目周期、項目類型等固定因素，和項目收入、項目成本、項目損失等可變因素，合理分期編制項目全面預(yù)算。

2.2.1 總包項目預(yù)算

(1)正式預(yù)算

項目部將任務(wù)單下發(fā)至預(yù)算部等項目執(zhí)行人或單位。預(yù)算部在接到任務(wù)單的同時會指派預(yù)算工程師對項目進行預(yù)算編制工作。預(yù)算工程師根據(jù)簽訂的合同內(nèi)容和通過實地考察或詢問項目參與人員所了解到的諸如項目所在地的相關(guān)政策、法規(guī)、稅收政策、消費水平等等可能會影響到項目收支變化的各種因素及以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)形成項目預(yù)算的公司控制費用和項目控制費用，其中公司可控費用由稅金和利潤風(fēng)險兩方面組成，項目控制費用由人工費、非人工費、第三方服務(wù)費、其他非人工費組成。人工費包括項目管理、項目設(shè)計、采購管理、施工管理、其它這五方面組成，是根據(jù)這些人員所消耗的人工時所計算出來的人工費用。非人工費用是指除了上述以外的費用，包括設(shè)備材料采購費用、施工費用、第三方服務(wù)費、其他非人工費等。采購費用是預(yù)算工程師以項目報價的估算值為依據(jù)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及調(diào)查和工作經(jīng)驗調(diào)整更新預(yù)算下達值；施工費用也是如此。第三方服務(wù)費是指設(shè)計分包費、第三方檢驗費、咨詢服務(wù)費、專利費等費用，這些也是通過歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目實際情況所做出的預(yù)算下達值；其他非人工費是指保險費、財務(wù)費、辦公費、交通費、各項補助費、住宿費、績效獎等各項費用組成，這些數(shù)據(jù)的產(chǎn)生也是根據(jù)項目各方面的實際情況和歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)做出的預(yù)算下達值。預(yù)算工程師根據(jù)以上數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)編制項目預(yù)算。

表1 遼寧公司全面預(yù)算管理體系Table 1 Comprehensive budget management system in Liaoning Company

為保證預(yù)算下達的嚴(yán)肅情況，正式預(yù)算下達后除因合同變更、重大疏漏等原因外原則上不可修改。如需要修改，需要經(jīng)過嚴(yán)格的審批手續(xù)作為修改預(yù)算的依據(jù)。

(2)臨時預(yù)算

臨時預(yù)算的編制基本同正式預(yù)算編制，不同的是，臨時預(yù)算是在合同沒有簽訂但項目已經(jīng)展開的前提下進行的預(yù)算編制工作，因此在合同簽訂前，每半年要根據(jù)項目實際的開展情況修訂預(yù)算，直至合同正式簽訂，重新下達正式預(yù)算。臨時預(yù)算的管理相同于正式預(yù)算的管理。

預(yù)算正式下達后，項目部要嚴(yán)格按照預(yù)算下達指標(biāo)進行項目運行，每筆支出都要由項目經(jīng)理、項目控制部（費用控制部）、主管領(lǐng)導(dǎo)審核審批，并由項目控制部（費用控制部）歸集項目的費用發(fā)生情況，作為項目的考核依據(jù)。項目支出按審批流程逐級審批后，交由財務(wù)資產(chǎn)部進行賬務(wù)處理。費用控制部每月根據(jù)項目的進度、收支等情況編制項目月報，對項目進行及預(yù)算費用支出進行有效控制。

(3)其他項目預(yù)算

其他項目預(yù)算編制除依據(jù)項目適用范圍不同內(nèi)容有所不同。如設(shè)計項目的預(yù)算編制，除非人工費中的設(shè)備材料采購費用、施工費用沒有外，其余編制內(nèi)容及控制流程與總包項目預(yù)算相同。采購管理、施工管理、項目管理預(yù)算也是如此。在此就不再贅述。

2.3 費用支出預(yù)算

費用支出預(yù)算是以部室、工程項目為單位為其費用開支做的成本預(yù)算。根據(jù)上一年及本年情況編制部室費用預(yù)算，各部室嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，如果有超出，則需要特別的流程進行審批。主要包括制造費用、管理費用、財務(wù)費用、和銷售費用等，是企業(yè)控本降耗，提高遼寧公司經(jīng)濟效益的重要控制指標(biāo)。

2.4 財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是建立在收入預(yù)算、項目預(yù)算、費用支出預(yù)算等預(yù)算基礎(chǔ)之上，圍繞遼寧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對遼寧公司預(yù)算期的資金取得與投放、各項目收入與支出、經(jīng)營成果與分配等資金運動和財務(wù)狀況所做的總體安排。如現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、及預(yù)計期間費用表等等[15]。

3 遼寧公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

遼寧公司于2010年成立了預(yù)算部，公司領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算工作相當(dāng)認(rèn)可和絕對支持，為全公司實施全面預(yù)算管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。并對全面預(yù)算管理工作的推進也是全力支持，使全面預(yù)算管理體系制度等方面平穩(wěn)高效的運行。有領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持是遼寧公司實施全面預(yù)算管理的有利之處，但也存在著以下幾方面的不足。

3.1 預(yù)算推行不暢，執(zhí)行力度匱乏

因全面預(yù)算管理工作在遼寧公司也是剛剛起步，因此沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，并且預(yù)算工程師經(jīng)驗也不豐富。因此，下達預(yù)算數(shù)據(jù)有所偏頗，是預(yù)算落實不利的原因之一。監(jiān)管力度不夠也是使預(yù)算下達成為一紙空文的原因，造成預(yù)算工作不能起到應(yīng)有的控制作用。目前對整體的項目預(yù)算考核并沒有形成機制，造成項目預(yù)算執(zhí)行力度不足。內(nèi)部控制成本預(yù)算也是如此，只有費用指標(biāo)的分解下達，沒有事后的監(jiān)督監(jiān)管，失去了預(yù)算管理的實際意義。

3.2 部門、員工預(yù)算意識不強

遼寧公司各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視預(yù)算工作，著力推行全面預(yù)算管理，雖然如此，但在各部門、員工的意識里還沒有形成風(fēng)氣，養(yǎng)成習(xí)慣。習(xí)慣的養(yǎng)成是需要過程和時間的，不是一朝一夕就可以形成的。這就需要一套完整的全面預(yù)算管理機制，真正意義上從管理要效益，通過管理促生產(chǎn)。隨著預(yù)算管理的不斷深入，各部門、員工從被動服從到主動參與預(yù)算管理是指日可待的。

4 遼寧公司全面預(yù)算管理工作的發(fā)展方向及工作重點

遼寧公司已從以設(shè)計為主成功轉(zhuǎn)型為以工程總承包項目為主的集工程設(shè)計、工程總承包、工程咨詢和服務(wù)等業(yè)務(wù)為一體的知識密集型國有企業(yè)。隨著全面預(yù)算管理工作的不斷推進，全面預(yù)算管理已成為遼寧公司發(fā)展中不可或缺的一種管理模式，為適應(yīng)遼寧公司的發(fā)展，為使全面預(yù)算管理科學(xué)聯(lián)合經(jīng)營、系統(tǒng)化、常規(guī)化，同時也形成有遼寧公司特色的全面預(yù)算管理模式，未來遼寧公司全面預(yù)算管理的發(fā)展，應(yīng)從加強基礎(chǔ)工作入手，循序漸進，逐步提高全面預(yù)算管理水平。

4.1 加強技能培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)

現(xiàn)代化的企業(yè)管理，需要現(xiàn)化的管理人才。預(yù)算管理人員除應(yīng)具備較高的思想覺悟和職業(yè)道德外，還應(yīng)掌握并運用相關(guān)現(xiàn)代管理的方法和技能。全員參與的全面預(yù)算管理工作中，對全員的預(yù)算管理知識的宣貫培訓(xùn)也是非常必要的。加強培訓(xùn)需多渠道、多層次、多形式的進行，可以走出去，多向總部及兄弟單位學(xué)習(xí)借鑒先進理念和工作方法，也可能參加各種咨詢機構(gòu)舉辦的培訓(xùn)。并適時進行全員的全面預(yù)算管理培訓(xùn)宣貫，真正達到全員認(rèn)識、全員參加、常態(tài)化的全面預(yù)算管理模式。

4.2 增加實踐經(jīng)驗，合理編制項目預(yù)算

項目預(yù)算的編制涵蓋了工程項目的方方面面，因此要求預(yù)算編制人員對工程項目中所涉及到項目采購、項目施工及人員管理等實際因素有詳實的了解，為編制有效合理的項目預(yù)算和內(nèi)控預(yù)算打下堅實的基礎(chǔ)。合理安排工作時間，多下現(xiàn)場與現(xiàn)場人員進行交流，學(xué)習(xí)現(xiàn)場知識，拓展知識面，在預(yù)算有偏差或是有超預(yù)算的情況發(fā)生時，能夠做出及時判斷，進行調(diào)整，從而加強預(yù)算編制工作。

4.3 加強原始記錄，提供數(shù)據(jù)支持

預(yù)算的編制是以大量的歷史數(shù)據(jù)為依托，編制人員的主觀判斷為基礎(chǔ)編制而成的，好的預(yù)算不僅要求編制人員要有豐富的經(jīng)驗，還要有大量的歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的依據(jù)。沒有有效數(shù)據(jù)，預(yù)算將成為無源之水，無本之木，而數(shù)據(jù)的來源是以大量的原始記錄為依托。原始記錄即是用以記載經(jīng)濟業(yè)務(wù)和完成情況的書面證明，也是真實反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)的重要資料。原始記錄的收集整理，不僅還原經(jīng)營活動的本來面目，還會形成規(guī)范真實的歷史數(shù)據(jù)資料庫，為以后的全面預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持。

4.4 加強定額制定工作

定額工作是指對各種消耗費用 、資金等定額的制訂、執(zhí)行管理工作，它是經(jīng)營預(yù)測、決策、計劃、核算、分析、考核、分配、績效的重要依據(jù)，是推行全面預(yù)算管理所必須完善的基礎(chǔ)工作。完善、準(zhǔn)確的定額制定是合格預(yù)算編制的前提，例如：項目預(yù)算中，人工定額及人工時單價定額，是項目人工費計算的依據(jù)。加強現(xiàn)在各項定額的準(zhǔn)確率，增加管理所需的其他定額的制定，以此來真實、客觀的反映公司的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平。

簡便易行、迅速及時是對定額制定的要求，并且為保持定額的先進性、合理性，每年根據(jù)各項工作對各項定額全面審查、修訂，確保定額真實有效。

4.5 建立健全管理制度，全面推行預(yù)算管理

無規(guī)矩不成方圓，遼寧公司對于預(yù)算管理的制度還比較缺乏，項目實施對預(yù)算的依賴程度不高，沒有預(yù)算也能開展項目這一積習(xí)難改，有了預(yù)算沒有考核也會使已下發(fā)預(yù)算成為一紙空文。按照遼寧公司的管理方式逐漸規(guī)范預(yù)算流程，健全預(yù)算制度，嚴(yán)格考核，獎懲分明，才能使預(yù)算工作制度化、常態(tài)化。建立健全完善的預(yù)算管理制度，合理的激勵機制也是推行內(nèi)部控制預(yù)算的有效手段。

總之，推行全面預(yù)算管理是一項規(guī)模浩大的系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的工作，它需要時間的沉淀和工作的積累。從預(yù)算管理提高企業(yè)效率方面來講也不是立竿見影短期見效的，但預(yù)算工作長遠效益是顯而易見的。只要我們不斷創(chuàng)新、勇于探索，全面預(yù)算管理之樹定會碩果累累，為遼寧公司的未來貢獻力量。

［1］楊永英.全面預(yù)算管理在黑龍江墾區(qū)的應(yīng)用研究[C].2009 黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)碩士論文集,2009-04.

［2］劉擘.中央儲備糧直屬庫全面預(yù)算管理體系研究[C].2008 中南大學(xué)碩士論文集,2009-12.

［3］張長勝，趙國忠.全面預(yù)算管理[M]. 北京:北京大學(xué)出版社，2012-01．

［4］武昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理[M]. 北京:機械工業(yè)出版社，2009-05.

［5］陳國慶，黃志，秦金成.全面預(yù)算管理[M]. 北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，2011-07．

［6］張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M]. 北京:北京大學(xué)出版社，2011-06．

［7］史習(xí)民.全面預(yù)算管理[M].上海:立信會計出版社, 2003．

［8］陳曉紅.全面預(yù)算管理與實務(wù)[M].長沙:湖南人民出版社,2001-03．

［9］馬志偉.全面預(yù)算管理執(zhí)行中的問題及應(yīng)對措施[J].鐵路采購與物流，2011,6(1):47-53.

［10］龔巧莉.全面預(yù)算管理：案例與實務(wù)指引[M]. 北京:機械工業(yè)出版社，2012-01．

［11］李明，秦榮生.全面預(yù)算管理[M]. 北京:中信出版社，2011-06．

［12］黃嘉卉.我國服裝企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用研究[C].2009 北京服裝學(xué)院碩士論文集,2009-12.

［13］高穎杰.光亞公司全面預(yù)算管理的改進方案[C].2010 蘭州大學(xué)碩士論文集,2010-04.

［14］貝波.煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理研究[C].2009 天津大學(xué)碩士論文集,2009-09.

［15］于鐵龍，趙仁紅.基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建研究[J].黑龍江科技信息,2010(3):66-80.