本刊總編輯 | 楊海峰

2012年初，在美國拉斯維加斯上一屆CES上，中興通訊執(zhí)行副總裁何士友曾向本刊闡述了中興手機5年發(fā)展規(guī)劃，提出“三個提升”和“三個改變”的發(fā)展策略。

所謂三個提升，既逐步提升中興手機在軟硬件設(shè)計方面的能力，逐步提升中興手機的品牌知名度，逐步提升中興手機社會化渠道的占比。三個改變是改變智能手機和功能機的占比，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品體系和改變市場結(jié)構(gòu)、優(yōu)化營收比。

2012年12月27日，何士友再次談到上述策略時，他表示中興手機的調(diào)整正在逐漸取得效果。在2012年，中興在品牌和社會渠道進行了謹慎而穩(wěn)健的嘗試，取得了一定的成果，在產(chǎn)品層面也推出了諸如Grand Era這樣在全球熱銷產(chǎn)品?？梢哉f，中興手機交給公司的答卷還是滿意的，全年智能手機出貨量達到3500萬，穩(wěn)居全球第四，年增長率超過50%。而最新透露出的數(shù)據(jù)顯示，中興手機2012年的銷售額有望達到62億美元，利潤增長率超過300%。在競爭激烈的手機市場，能獲得如此增長實為不易。

根據(jù)業(yè)界多家分析機構(gòu)的預(yù)測，2013年，中興手機將成為全球第三大手機供貨商。這也是繼聯(lián)想成為全球PC霸主之后又一個值得書寫的成績。

當然，也要清楚地看到，第二名和第三名之間的巨大落差，三星和蘋果牢牢把控出貨量和利潤的最高端，使得其它所有手機企業(yè)均屬跟隨者，競爭的慘烈程度已超乎想象，這也使得中興手機需要堅持三年，五年，甚至十年，方能成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一，而在這個過程中，能否活下來也許還不一定。這就是擺在中興手機面前，世界第三的窘境。

對于中興手機而言，所要做的就是在堅持，堅持，還是堅持。

設(shè)計是手機的靈魂

對于中興手機而言，三個提升中，品牌和渠道都是需要長期、系統(tǒng)的規(guī)劃，逐步提升，不可能一蹴而就，對這一點中興手機有著清楚的認識。但品牌形象和渠道能力提升的前提是手機品質(zhì)的提升，有了高品質(zhì)的手機，無論是拓展社會渠道還是品牌提升都是水到渠成的事。

這次見到何士友正好是參加中興手機第二屆設(shè)計之夜的系列活動，而這次活動的重頭戲是國內(nèi)最大的手機設(shè)計中心揭幕典禮以及中興手機內(nèi)部年度設(shè)計大獎的頒獎儀式。

“手機的設(shè)計對一款產(chǎn)品的意義，遠不止外形那么簡單，它不僅體現(xiàn)了一個公司的理念，也決定著產(chǎn)品能否給用戶帶來良好體驗?！焙问坑言诘涠Y上表示，而傾力打造的國內(nèi)最大的手機設(shè)計中心正進一步印證了中興對于設(shè)計的重視。

說到國產(chǎn)手機，不得不說2012年是一個非常重要的一年，不僅僅是市場份額的巨大變化，最為關(guān)鍵的是，主流國產(chǎn)手機在品質(zhì)和設(shè)計上均有了長足的進步，表現(xiàn)突出的幾家廠商均有一到兩款手機獲得了用戶的好評。

有個很有意思的現(xiàn)象是，中興、華為和聯(lián)想等公司的員工開始購買自己生產(chǎn)的手機了，在這之前，他們更多是國際品牌的擁躉。這是一個很有說服力的例子，如果連自己的員工都不用，怎么可能把產(chǎn)品銷售給用戶。

之所以有這樣的變化，就是越來越多的國產(chǎn)手機廠商開始注重手機的軟硬件設(shè)計，逐漸從生產(chǎn)制造廉價型手機逐步過渡到設(shè)計和打造消費型產(chǎn)品，開始注重品牌、設(shè)計和文化的影響力。

以中興手機為例，真正發(fā)力智能手機也才是最近三四年的事情，而在這之前的十年時間里，以生產(chǎn)廉價型手機，完全依托運營商定制市場的模式發(fā)展。

但智能手機不能只靠價格取勝，而是要靠更高的性能配置、個性化的設(shè)計以及更好的用戶體驗。

熟悉中興手機的人應(yīng)該能切實感受到中興手機最近兩三年產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提升，而這正是建立在一個不斷成長和壯大的設(shè)計團隊基礎(chǔ)之上。

據(jù)何士友介紹，中興已經(jīng)建立起一支近400人的設(shè)計隊伍，在中國、歐洲、北美和印度分別設(shè)有設(shè)計團隊，具備全套方案設(shè)計能力，并已為全球各大運營商開發(fā)了幾百款深受市場歡迎的產(chǎn)品。

2013年，中興還計劃在德國建立一個新的設(shè)計中心，進一步加大對設(shè)計的投入并加速設(shè)計國際化進程，為中興向更高利潤的高端手機市場拓展打好基礎(chǔ)。

何士友表示，中興已經(jīng)把設(shè)計提升到公司戰(zhàn)略層面，從企業(yè)戰(zhàn)略決策開始重視和推進，將建立一系列以設(shè)計為核心的產(chǎn)品研發(fā)流程，并以兼容并蓄的心態(tài)、國際的視野，打造一個全國及至全球范圍內(nèi)優(yōu)秀設(shè)計人才的交流平臺。而諸如“設(shè)計之夜”這樣的活動其實就是一個很好的體現(xiàn)和行動。

當然，從筆者的感覺上看，中興終端仍缺少時尚、細節(jié)和品味，這對于一家傳統(tǒng)的通信設(shè)備商轉(zhuǎn)型做消費類電子產(chǎn)品而言，很難，還有許多路要走。

但他們已經(jīng)在路上了，德國人范文迪出現(xiàn)在國人視線還是兩年前他加盟華為終端。而今天，范文迪的身份則是中興手機全球設(shè)計總監(jiān)。

范文迪對華為終端的影響是顯而易見的，而他在流程規(guī)劃、工業(yè)設(shè)計、用戶界面等方面的專業(yè)知識以及在多個行業(yè)的豐富經(jīng)驗，對不同國家、不同地區(qū)消費者需求的理解等，將對中興手機的整體品質(zhì)提升起到非常關(guān)鍵的作用。

在“設(shè)計之夜”，中興手機2013的開年之作Grand S首度亮相，這款產(chǎn)品也體現(xiàn)了范文迪的一些思想:“親，新，簡，思”，整個團隊的力量賦予了Grand S與眾不同的品質(zhì)，這也是中興手機迄今為止最具設(shè)計感的一款產(chǎn)品。

在2013 CES，Grand S成了中興手機最靚的明星。

因為，中興手機終于有了自己的靈魂。

市場格局是關(guān)鍵一步棋

不得不說，中興是國內(nèi)為數(shù)不多國際化做的不錯的公司之一，而進入手機領(lǐng)域的中興手機同樣把國際化的市場格局看得非常重要。

雖然中興手機已經(jīng)銷往160個國家和地區(qū)與230多家運營商和渠道商合作，但從全球市場來看，最關(guān)鍵的市場有四個，即美國，中國，歐洲和日本，而這個順序也被何士友看作是中興手機最理想的市場格局。這些市場不僅規(guī)模大，而且競爭十分激烈，只有在競爭激烈的市場生存下來，才有可能成為全球領(lǐng)先的手機企業(yè)，何士友這樣來看待這幾個市場的重要性。

這四個市場中，中美市場是兩個極端，有著完全不同的市場規(guī)則和競爭態(tài)勢。

以2011年的中國市場而言，中興手機犧牲部分利潤或者說不賺錢的前提下在千元智能機市場獲得不菲的成績，然而到2012年一下子有數(shù)十家企業(yè)殺入這個領(lǐng)域，有許多企業(yè)更不惜虧損來獲取市場份額，使得中興手機獲取的市場份額又轉(zhuǎn)眼消逝，這就是中國市場的殘酷性。國內(nèi)眾多品牌甚至“赤膊上陣，不得不以死相搏”。

有句話形容中國手機企業(yè)在中國市場的作為是“賠錢賺吆喝”，這也從側(cè)面說明在中國手機市場想要掙到錢是一件多么不容易的事，但作為全球第一大市場，卻又不得不去拼。畢竟，中國市場給中興手機帶來40%的收入，是基礎(chǔ)。但想要發(fā)展，想要利潤，則必須依靠國際市場。

相對于中國市場，美國市場被看作是中興手機改變市場格局的關(guān)鍵，何士友認為，美國市場要成為中興手機的第一大市場。如果在美國市場站不住腳，那么中興根本不可能在強手如林的手機市場獲取應(yīng)有的地位。

何士友透露，中興手機2012年在美國市場的營收接近9億美元，這幾乎是中興通訊2011年在美國總收入的兩倍以上，足以說明2012年中興手機在美國獲得了高速的增長，尤其是美國國會還在2012年發(fā)起了針對華為中興的有關(guān)調(diào)查，取得這樣的成績實屬不易。

據(jù)介紹，中興手機2012年在美國市場的手機份額大概有5%，排名第五，這也說明，中興手機在美國市場已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)和競爭力。

對于2013年，中興手機希望在美國通過明星戰(zhàn)略和精品戰(zhàn)略獲得更高的收益，市場份額進一步提升。那么，對于競爭激烈的美國市場，中興手機的機會在哪里呢？

何士友表示，目前看，三星、蘋果的威脅很大，但諾基亞、摩托羅拉、HTC、LG和索尼等公司都出現(xiàn)不同程度的下滑，這對于中興，甚至包括華為在內(nèi)的中國企業(yè)而言都是難得的機會。中興手機希望成為at&t、Verizon Wireless、Sprint Nextel、T-Mobile USA等美國移動運營商的“戰(zhàn)略合作伙伴”。何士友所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”是獲得運營商手機業(yè)務(wù)的15%。

與中國市場不同的是，美國市場競爭更有序，更看重全球供貨能力。

中興手機必須要走好美國這步棋，這步棋走好了，歐洲和日本就會順勢做強，從而就可以更好地做好中國市場。

2013年，中興手機的目標是營收增長超過30%，智能手機占比超過50%，經(jīng)營策略也從追求出貨量向追求營收利潤平衡。

nubia是無奈也是創(chuàng)新

在2011年底，中興手機已經(jīng)躋身全球第四，當然，第三、第四、第五等之間的差距可能不足一個百分點。但這個第四似乎并沒有引起國內(nèi)媒體和國人的認可，中興手機亦然只是中低端、高性價比市場的參與者。盡管其880系列在全球已經(jīng)賣掉了1000多萬臺，但對于許多人而言，中興手機依然是中低端市場的選擇。

其實，這也不難理解。消費類電子產(chǎn)品的成敗是需要長期的技術(shù)積累、品牌效應(yīng)、產(chǎn)品品質(zhì)以及市場能力所決定的。

中興手機是靠小靈通起家的，而小靈通打下的家底本身就是低端市場，況且這個市場沒幾年就消失了，轉(zhuǎn)型做功能機再到后來的智能機，仍然是從低端做起。向中高端拓展注定是一個非常痛苦的過程。

一個顯著的例子就是有好貨賣不出好價錢，這幾乎成了諸多國產(chǎn)手機廠商感嘆最多的一句話。

如何解釋這個現(xiàn)象，大家似乎都把原罪歸結(jié)于品牌，沒有品牌溢價，所生產(chǎn)的手機幾乎就是按照成本攤銷定價策略銷售，利潤幾乎成了奢侈品。

2012年底中興推出高端手機品牌nubia，旗下第一款手機Z5在2012年歲末高調(diào)登場。

然而，看好的人并不多。

對于這個局面，何士友有著自己的認識和判斷，“不嘗試你怎么知道行不行”。這似乎和雷軍關(guān)于創(chuàng)新的說法，“沒有人做過的事就是創(chuàng)新”如出一轍。

當然，這種嘗試性創(chuàng)新的背后也是無奈。在消費類電子市場，至今還沒有任何一個中國品牌走向世界。而對于中國這個特殊市場，既有大量的低端需求，又有大量的高端需求，如何滿足這樣一個跨度極大的市場需要相當大的能量。在過去的數(shù)十年中，能夠做到這一點的也就是諾基亞和摩托羅拉這兩位昔日的霸主。如今，三星作為新的老大似乎正在向這個方向努力。

那么，對于中興手機這樣的品牌和地位，做中低端沒問題，但做高端顯然面臨著很大挑戰(zhàn)，最關(guān)鍵的一點，在高端一線，中興品牌還未被用戶認可，無論配置如何，國產(chǎn)品牌很難在價格上體現(xiàn)霸氣。至今，中興手機在全球瞄準的價格區(qū)間仍然是200～350美元的產(chǎn)品，鮮有超過3000元人民幣的產(chǎn)品。

此時，對中興來說，nubia就是一種嘗試，一種創(chuàng)新，通過子品牌的模式，獨立運營，從理念、設(shè)計、價位、宣傳和網(wǎng)絡(luò)等五個方面形成與現(xiàn)有中興品牌體系的區(qū)隔，打造精品手機，瞄準高端市場，目標是超越小米、魅族等國內(nèi)企業(yè)，并逐步和諾基亞、摩托羅拉、索尼等已經(jīng)退居二線的國際品牌競爭，成為國產(chǎn)手機的高端品牌。

通過這樣的模式，中興手機可以在中國市場的中低端展開十分激烈的競爭，而nubia則從一開始就去博弈高端，從而布局全線市場，也不失是一種途徑。