◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院總體設(shè)計(jì)部副主任 王國輝

2011年，中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院總體設(shè)計(jì)部第十二次黨代會(huì)正式提出新總體建設(shè)布局，號(hào)召全體員工在中國航天科技集團(tuán)公司第四次工作會(huì)和中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院第六次黨代會(huì)的指引下，明確新目標(biāo)、開拓新領(lǐng)域、打造新隊(duì)伍、創(chuàng)建新流程、培育新文化、建設(shè)新能力、構(gòu)建新總體，形成推動(dòng)我國從航天大國邁向航天強(qiáng)國的有效支撐。

2012年，航天科技集團(tuán)提升航天型號(hào)總體能力工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及現(xiàn)場交流會(huì)在總體部隆重召開，會(huì)上明確指出：“總體能力建設(shè)，須在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下，基于系統(tǒng)工程理論，構(gòu)建以組織保障為前提、以人才隊(duì)伍為根本，以領(lǐng)域開拓與技術(shù)創(chuàng)新為核心，以研制保障為支撐、以綜合管理為基礎(chǔ)，以文化蘊(yùn)育為助推的緊密貼合的有機(jī)體，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展”。會(huì)上，總體部提出了“國際一流設(shè)計(jì)部愿景”和“新總體建設(shè)思路”，即達(dá)到“1個(gè)目標(biāo)”、實(shí)現(xiàn)“2個(gè)轉(zhuǎn)型”、完善“3個(gè)支撐”、強(qiáng)化“4個(gè)基礎(chǔ)”。新總體建設(shè)架構(gòu)如圖1所示。

針對(duì)新總體建設(shè)架構(gòu)，筆者發(fā)現(xiàn)“組織發(fā)展戰(zhàn)略”類理論似乎可以將這些內(nèi)容串連起來，使整個(gè)新總體建設(shè)架構(gòu)渾然一體。筆者在此試用這些理論將它們串起來，和大家一起分享。也許比較牽強(qiáng)，僅供參考，但無論如何，都是一次對(duì)新總體建設(shè)架構(gòu)的深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)。

一、組織發(fā)展戰(zhàn)略理論架構(gòu)簡述

1.對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)

長期以來，對(duì)組織戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)一直是戰(zhàn)略管理理論家與實(shí)踐者不斷探求的內(nèi)容，到目前為止仍然處于眾說紛紜的狀態(tài)。安德魯斯認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式，是一種把組織的目標(biāo)、方針政策和經(jīng)營活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，使組織形成自己特殊的戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢的模式；普拉哈拉德認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種意象，是一種超越現(xiàn)實(shí)、面向未來的意向或者愿景；波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種選擇，是一種涉及定位、取舍和匹配環(huán)節(jié)的構(gòu)造自身特色的選擇；哈默認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種革命，是一種打破墨守成規(guī)、敢為天下先的革命。

圖1 新總體建設(shè)架構(gòu)

事實(shí)上，這些認(rèn)識(shí)多針對(duì)組織所處的不同環(huán)境、不同的發(fā)展階段、不同的自身實(shí)力和具體問題而各有側(cè)重，都存在一定的時(shí)代和環(huán)境烙印，具有一定的歷史局限性，而且任何一個(gè)組織戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程都應(yīng)是上述各種認(rèn)識(shí)的組合。

基于此，筆者認(rèn)為，組織發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是組織在對(duì)自身所處宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心能力、社會(huì)需求等因素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上提出的發(fā)展與預(yù)期，在組織戰(zhàn)略實(shí)施過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題并實(shí)時(shí)改進(jìn)，最終滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的過程，而這個(gè)過程可以應(yīng)用系統(tǒng)工程方法論開展研究。發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的，在相對(duì)一段時(shí)期內(nèi)可以是穩(wěn)定的、靜止的。

2.基于系統(tǒng)工程方法論的組織戰(zhàn)略系統(tǒng)構(gòu)建

應(yīng)用Hall的硬系統(tǒng)工程方法論構(gòu)建組織發(fā)展戰(zhàn)略管理系統(tǒng)工程框架，主要圍繞戰(zhàn)略管理過程、戰(zhàn)略層面劃分和系統(tǒng)要素組合幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。

組織戰(zhàn)略管理過程一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制4個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響組織現(xiàn)在和未來生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，并依據(jù)這種分析來評(píng)價(jià)和確定組織未來應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；戰(zhàn)略制定是要回答組織如何達(dá)到目標(biāo)的問題，期間需完成戰(zhàn)略方案選擇、戰(zhàn)略備選方案評(píng)估、制定戰(zhàn)略政策和規(guī)劃等活動(dòng)；戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)；戰(zhàn)略控制是將各層面的戰(zhàn)略實(shí)際結(jié)果與績效進(jìn)行比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取調(diào)整措施。

組織戰(zhàn)略可以分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。對(duì)于一個(gè)組織而言，戰(zhàn)略系統(tǒng)組成要素因性質(zhì)的不同會(huì)有所差異，但一般來說，系統(tǒng)要素主要包括人力資源、知識(shí)與技能、物質(zhì)資料與設(shè)備、管理機(jī)制、價(jià)值文化以及信息通道等6個(gè)方面。

針對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略管理的4個(gè)過程、3個(gè)層面、6個(gè)要素，應(yīng)用Hall的硬系統(tǒng)工程方法論建立了其三維結(jié)構(gòu)，即層次維、時(shí)間維和要素維?；谙到y(tǒng)工程方法論的組織發(fā)展戰(zhàn)略管理三維結(jié)構(gòu)如圖2所示。其中層次維表征戰(zhàn)略的層次性，時(shí)間維表征戰(zhàn)略管理的過程，要素維表征組織存在的依托。

圖2給出的僅是組織內(nèi)部的戰(zhàn)略管理框架體系，在這個(gè)體系建立和運(yùn)行的過程中，必須實(shí)時(shí)、全面地了解和引入外部環(huán)境的影響因素。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。

在綜合考慮宏觀因素和行業(yè)因素的前提下，組織發(fā)展戰(zhàn)略分析要素組成如圖3所示。

二、淺析新總體建設(shè)架構(gòu)

圖2 組織戰(zhàn)略管理三維結(jié)構(gòu)圖

圖3 組織發(fā)展戰(zhàn)略分析要素組成

組織戰(zhàn)略管理過程是在全面、細(xì)致分析宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，合理配置和運(yùn)行系統(tǒng)內(nèi)各要素形成核心競爭力、最終滿足客戶需求實(shí)現(xiàn)利益最大化的系統(tǒng)工程。筆者從戰(zhàn)略系統(tǒng)分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制4個(gè)方面淺析新總體建設(shè)架構(gòu)。

1.戰(zhàn)略系統(tǒng)分析

戰(zhàn)略系統(tǒng)分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、組織核心能力分析等幾個(gè)方面的內(nèi)容。

（1）宏觀環(huán)境分析

在新總體建設(shè)中提出了2個(gè)轉(zhuǎn)型，第一個(gè)轉(zhuǎn)型就是研制領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)的裝備產(chǎn)品研制向以平臺(tái)為基礎(chǔ)、以某體系研制轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型既是適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的需要，也是突破總體部“對(duì)外影響力下降”的必由之路。也就是說，宏觀環(huán)境要求我們必須在研制領(lǐng)域上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

（2）行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境分析一般使用波特的“五種基本的競爭力量”模型，但這個(gè)模型不能完全適應(yīng)總體部的特點(diǎn)。作為運(yùn)載火箭的總體設(shè)計(jì)部，總體部在行業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手越來越多。航天系統(tǒng)各研究院幾乎都有自己的總體設(shè)計(jì)部，而且有的研究院還不只一個(gè)總體設(shè)計(jì)部，都在從事設(shè)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品，行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。

在這種情況下，總體部的當(dāng)務(wù)之急是鍛造自身的實(shí)力，提高自身的核心能力。通過自身實(shí)力的提升，首先實(shí)現(xiàn)在飛保成功、在研保進(jìn)度，期間謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。在當(dāng)前人員相對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足、高密度發(fā)射與高強(qiáng)度研制并舉、進(jìn)度與質(zhì)量要求提高、經(jīng)濟(jì)支撐要求加劇等情況下，設(shè)計(jì)模式需要在傳統(tǒng)的以“設(shè)計(jì)、試驗(yàn)”為主，向以“數(shù)字設(shè)計(jì)、虛擬試驗(yàn)、半實(shí)物試驗(yàn)、系統(tǒng)級(jí)試驗(yàn)和設(shè)計(jì)評(píng)估”組成的新模式轉(zhuǎn)型，從而提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，提升型號(hào)研制中的經(jīng)濟(jì)提升能力。這也是新總體建設(shè)中提出的第二個(gè)轉(zhuǎn)型。

（3）核心能力辨識(shí)

筆者認(rèn)為組織的核心能力是組織內(nèi)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系最佳匹配的形態(tài)，是組織都有的特色。它貫穿于組織產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及組織系統(tǒng)內(nèi)人力資源、知識(shí)與技能、物質(zhì)資料與設(shè)備、管理機(jī)制、價(jià)值文化以及信息通道等各個(gè)要素。具體對(duì)于總體部而言，其核心能力主要在于以優(yōu)秀產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才為中心的，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)知識(shí)為基礎(chǔ)的，以高質(zhì)快捷設(shè)計(jì)工具為關(guān)鍵的，以綜合管理為保障的，以航天文化為支撐的、以系統(tǒng)綜合信息通道為助推的緊密貼合的有機(jī)體。

但有一點(diǎn)需要關(guān)注，那就是總體部能力建設(shè)體系中提出的“以組織保障為前提、以人才隊(duì)伍為根本，以領(lǐng)域開拓與技術(shù)創(chuàng)新為核心，以研制保障為支撐，以綜合管理為基礎(chǔ)，以文化蘊(yùn)育為助推的緊密貼合的有機(jī)體，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展”的發(fā)展脈絡(luò)，與組織核心能力的理論無比契合，實(shí)踐和理論同時(shí)證明了我們走過的道路和正在發(fā)展的道路是一條正確的道路，是一條理論與實(shí)踐緊密結(jié)合的道路。

2.戰(zhàn)略制定

組織戰(zhàn)略制定過程中需要在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，確定組織的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（1）組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)

組織愿景是指組織的長期發(fā)展方向、目的、目標(biāo)、自我設(shè)定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，明確界定組織在未來發(fā)展環(huán)境中的形象與定位。組織愿景回答了我們要成為什么的問題，為組織前景和發(fā)展方向勾畫出一幅藍(lán)圖。新總體的愿景就是：建立國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的宇航系統(tǒng)工程研究（設(shè)計(jì)）中心。

組織使命是指組織作為社會(huì)中的一種經(jīng)營組織，它所應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)、達(dá)到的目的以及所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。新總體的使命就是以國為重和以人為本。

組織戰(zhàn)略目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)，按照組織愿景和組織使命，通過戰(zhàn)略期內(nèi)的戰(zhàn)略活動(dòng)達(dá)到期望的結(jié)果，是對(duì)組織使命進(jìn)一步具體、明確的闡述。目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。新總體的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)“6個(gè)一流”，即“型號(hào)產(chǎn)品一流、專業(yè)技術(shù)一流、研制手段一流、組織管理一流、人才隊(duì)伍一流、創(chuàng)新能力一流”。

（2）總體戰(zhàn)略

組織總體戰(zhàn)略又稱為主戰(zhàn)略，是對(duì)組織全局的長遠(yuǎn)性謀劃，由其最高管理層負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施。目前看來，總體戰(zhàn)略主要分為4類，即發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復(fù)合型戰(zhàn)略。對(duì)于新總體建設(shè)而言，總體戰(zhàn)略就是要規(guī)劃和確定產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，可以使用復(fù)合型戰(zhàn)略。

復(fù)合型戰(zhàn)略是針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元采取不同的戰(zhàn)略態(tài)勢或者在不同的時(shí)期實(shí)施不同的戰(zhàn)略方案，以滿足各部門各時(shí)間的內(nèi)外部環(huán)境需要。復(fù)合型戰(zhàn)略實(shí)際上就是發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略以及各種不同類型戰(zhàn)略形態(tài)的組合，其中組成復(fù)合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢及不同的類型稱為子戰(zhàn)略。

總體戰(zhàn)略的制定可以使用波士頓矩陣（BCG矩陣）進(jìn)行分析（見圖4），它是波士頓咨詢集團(tuán)于20世紀(jì)70年代首創(chuàng)的戰(zhàn)略選擇方法。該方法將每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在二維矩陣圖上，從而顯示出提供高額潛在收益的戰(zhàn)略事業(yè)單位，以及哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織的資源漏斗。

新總體產(chǎn)品體系的梳理可以按照2個(gè)維度進(jìn)行，一個(gè)維度為空間維度，另一個(gè)維度為時(shí)間維度。需要強(qiáng)調(diào)的是，空間和時(shí)間維度的任何一個(gè)交叉都可能牽動(dòng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生，但最終是否形成相應(yīng)產(chǎn)品一定要根據(jù)發(fā)展需求和市場需求深入分析后確定，不是整齊劃一、全面推進(jìn)。

目前看來，我們?cè)谧鰪?qiáng)原有型號(hào)（圖4中的金牛產(chǎn)品）的基礎(chǔ)上，還需要在做強(qiáng)原有設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，向試驗(yàn)、生產(chǎn)、銷售和應(yīng)用領(lǐng)域拓展，尤其是試驗(yàn)、銷售和應(yīng)用環(huán)節(jié)，這些多數(shù)屬于明星和幼童產(chǎn)品。針對(duì)幼童產(chǎn)品，需要在6個(gè)緯度內(nèi)加大投入力度，從而快速形成新的增長方向，形成新的競爭空間。

（3）競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略就是指無論在什么行業(yè)或什么組織都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。一般來說，競爭戰(zhàn)略包含成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種形式。對(duì)于新總體而言，更加適合使用差異化競爭戰(zhàn)略。

圖4 波士頓矩陣

差異化戰(zhàn)略是在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成具有獨(dú)特性的東西。差異化的重點(diǎn)不是成本，而是不斷地投資和開發(fā)顧客認(rèn)為重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征，而且組織的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對(duì)手之間的相似性越少，組織受競爭對(duì)手行動(dòng)的影響就會(huì)越小。這就要求新總體的技術(shù)創(chuàng)新能力很強(qiáng)，能夠不斷推出新的產(chǎn)品，在技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等方面強(qiáng)于競爭對(duì)手。

（4）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是組織職能部門為支持組織總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略實(shí)施而規(guī)劃的戰(zhàn)略，是對(duì)二者的落實(shí)和具體化。在組織戰(zhàn)略的3個(gè)層面中，職能戰(zhàn)略位于最底層，需將總體及競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門的具體計(jì)劃。根據(jù)這些行動(dòng)計(jì)劃，職能部門的管理人員可清楚地認(rèn)識(shí)到本部門在實(shí)施總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求。職能戰(zhàn)略是發(fā)展組織核心競爭力所必需的根本能力載體，組織需要將自身的所有重要職能部門都提升到戰(zhàn)略高度來考慮，如人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等。

新總體的職能戰(zhàn)略，就是完善“3個(gè)支撐”、強(qiáng)化“4個(gè)基礎(chǔ)”。完善“3個(gè)支撐”，即完善產(chǎn)品體系、技術(shù)體系和研保體系。針對(duì)產(chǎn)品體系，充分發(fā)揮信息集成優(yōu)勢，形成以信息為核心的裝備體系，支撐研制領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。圍繞產(chǎn)品體系建立更加系統(tǒng)、全面的涵蓋專業(yè)技術(shù)和知識(shí)管理的技術(shù)體系，推動(dòng)專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和在新裝備中的實(shí)際應(yīng)用。圍繞產(chǎn)品體系和技術(shù)體系，以“1個(gè)設(shè)計(jì)體系、2個(gè)仿真中心、9個(gè)實(shí)驗(yàn)室、4個(gè)大型實(shí)驗(yàn)場”建設(shè)規(guī)劃為指導(dǎo)，建設(shè)系統(tǒng)、完備的研保體系，支撐向新型設(shè)計(jì)模式轉(zhuǎn)型。

強(qiáng)化“4個(gè)基礎(chǔ)”，即強(qiáng)化組織保障、人力資源、綜合管理和文化蘊(yùn)育。建立職責(zé)明晰、響應(yīng)快捷、執(zhí)行有力的組織管理模式，強(qiáng)化組織保障；完善人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)更多高層次科技人才、管理人才和復(fù)合型人才，強(qiáng)化人力資源；合理配置資源、科學(xué)策劃計(jì)劃、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、細(xì)化質(zhì)量管控，強(qiáng)化綜合管理；全面培育“創(chuàng)新、變革、引領(lǐng)、卓越”的新總體精神內(nèi)涵，強(qiáng)化文化蘊(yùn)育。

3.戰(zhàn)略實(shí)施

組織戰(zhàn)略管理的最終目的是通過戰(zhàn)略方案的實(shí)施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效，進(jìn)而贏得長期的競爭優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更加困難。戰(zhàn)略實(shí)施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進(jìn)行的行動(dòng)和抉擇，是轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思想為戰(zhàn)略行為的過程，是戰(zhàn)略管理最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，時(shí)間是一個(gè)重要因素，確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略必須快速和有效地實(shí)施。時(shí)間的演進(jìn)、形勢的變化常常會(huì)使精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略不合時(shí)宜。

新總體建設(shè)部署已經(jīng)啟動(dòng)，按照三步走的實(shí)施戰(zhàn)略，第一步，到2013年建成“規(guī)范、高效”的新總體；第二步，到2015年建成“系統(tǒng)、齊備”的新總體；第三步，到2018年建成“優(yōu)化、創(chuàng)新”的新總體。

4.戰(zhàn)略控制、評(píng)估與調(diào)整

戰(zhàn)略控制主要是指在組織戰(zhàn)略實(shí)施過程中監(jiān)測環(huán)境變化，檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展，評(píng)價(jià)經(jīng)營績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析原因，糾正偏差，使組織所處的內(nèi)外環(huán)境和組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

組織戰(zhàn)略實(shí)施后還需要定期進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)估，目的是評(píng)估現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，是否有進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革的必要。戰(zhàn)略評(píng)估之所以重要，是由于組織所面臨的外部及內(nèi)部因素往往發(fā)生了快速而劇烈的變化。戰(zhàn)略評(píng)估的一般步驟包括審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)、度量組織績效、采取糾正措施3個(gè)環(huán)節(jié)。

組織發(fā)展戰(zhàn)略必須和組織的內(nèi)外環(huán)境保持一致。如果組織戰(zhàn)略經(jīng)過評(píng)估，確定目前的戰(zhàn)略不再適應(yīng)組織的發(fā)展，那么組織就需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革。戰(zhàn)略調(diào)整與變革主要指組織從目前狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥砝硐氲那榫岸黾痈偁巸?yōu)勢的活動(dòng)。戰(zhàn)略變革是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，是任何組織發(fā)展都不可避免的。戰(zhàn)略調(diào)整與變革是組織戰(zhàn)略管理的延伸，也是新一輪戰(zhàn)略管理的開始。

這里也是啟示我們?cè)谛驴傮w建設(shè)過程中，需要階段性地對(duì)新總體戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤⒃u(píng)估甚至是調(diào)整，以期以最佳的模式實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。