付克平

（中石化石油工程地球物理有限公司江漢分公司，湖北 潛江 433199）

施工過程的成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。作為項目經(jīng)理或施工隊管理者，直接指揮項目的施工過程，在加強施工過程的成本管理、降低工程項目成本中的作用尤為重要。

1 石油地震勘探工程項目施工過程概述

目前，地震勘探的發(fā)展趨勢朝著“四化”發(fā)展，即施工條件復(fù)雜化、用工人數(shù)巨大化、設(shè)備投入大規(guī)模化、勘探程度高精度化發(fā)展。石油地震勘探工程項目施工過程和其它的項目施工過程相比，具有明顯的不同。

1.1 石油地震勘探工程項目施工流程

石油地震勘探工程項目施工的成果是地震資料。其施工流程如圖1 所示。

圖1 地震勘探資料采集過程流程圖

1.2 石油地震勘探工程項目施工過程的主要特點

1.2.1 點多、線長、面廣

石油地震勘探工程項目施工區(qū)域復(fù)雜，工程項目性質(zhì)、施工方式不一。項目大都分布在草灘、戈壁灘、丘陵、沼澤地、山地、沙漠、黃土塬等不同類型區(qū)域，各作業(yè)區(qū)域分布跨度大、距離遠，工序控制點、崗位操作人員相對分散。如一個三維施工過程，每天要求放800－1 000炮，前期、后勤等工序人員不計，僅崗位操作人員大致要分布在30 平方公里左右；一個二維施工過程，每天要求放300－400 炮，僅布電纜的長度就達50 多公里；更有甚者，有的工作點通訊條件差，交通不便，若施工過程出現(xiàn)問題，不能及時召集相關(guān)人員分析、解決，就會影響工作效率，同時給檢查、指導(dǎo)和考核等工作也帶來了一定的難度。

1.2.2 分包商數(shù)量眾多，類型復(fù)雜，隊伍不穩(wěn)定

一個500 平方公里三維項目，需要3 000 多人的外部用工，主要分包鉆井、放線和運輸，一般要20 多個承包商來分包。目前市場涌現(xiàn)出的分包商隊伍魚目混珠，令人目不暇接。通過近年來的合作與淘汰，在人員素質(zhì)、設(shè)備資源、作業(yè)能力等方面表現(xiàn)優(yōu)異的分包商與企業(yè)建立了長期友好合作伙伴關(guān)系。但分包商隊伍受文化素質(zhì)低，對薪酬待遇的要求過高，季節(jié)性流動頻繁三方面的影響，造成分包商隊伍不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響施工進度。

1.2.3 施工過程監(jiān)管難度大

石油地震勘探施工過程中監(jiān)管難點具體表現(xiàn)在以下三方面：一是員工在成本、質(zhì)量管理方面的意識有所下降，個別員工認為只要能按公司要求工期完成任務(wù)就行。思想意識不重視，造成了工作中出現(xiàn)一些僥幸的心理，給地震勘探施工過程監(jiān)管帶來不利；二是石油地震勘探施工區(qū)域點多、線長、面廣，質(zhì)量監(jiān)控點多，情況十分復(fù)雜，具體管理中存在一些管理盲區(qū)，更給野外施工過程監(jiān)控工作帶來不小的挑戰(zhàn)；三是少數(shù)質(zhì)量監(jiān)督員責(zé)任心不強，疏于過程監(jiān)管，對生產(chǎn)中存在的風(fēng)險和隱患沒有做到預(yù)知分析，對于檢查出的問題，沒有及時采取糾正、預(yù)防措施及跟蹤驗證，敷衍了事，得過且過，有的作業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)處于失控狀態(tài)。

1.3 石油地震勘探工程項目施工過程成本管理方面的主要問題

1.3.1 缺乏一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合成本管理體系

有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，造成項目做完了，成本大了，費用超了，項目虧了，責(zé)任卻不明確。

1.3.2 項目管理人員經(jīng)營觀念不強

施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但由于項目管理人員經(jīng)營觀念不強，項目的成本還是降不下來。

1.3.3 勞動組織與設(shè)備配置不合理

現(xiàn)在石油地震勘探工程一個三維項目一般500 平方公里，要在三個月內(nèi)完成。有效的施工期內(nèi)（下雨、刮大風(fēng)、檢修、工農(nóng)阻礙等不能放炮）每天要放800－1000炮。很多項目經(jīng)理部經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備多，但人員不夠；或者人員多，設(shè)備配置不夠；甚至設(shè)備多、人員也多，但因天氣、工農(nóng)關(guān)系阻礙、外界干擾影響、設(shè)備故障等原因造成前面的工序長時間等待后面的放炮激發(fā)工序，形成窩工的情況。由于勞動組織與設(shè)備配置不合理，造成人工費、設(shè)備折舊費（租賃）浪費，導(dǎo)致施工成本顯著增加。

1.3.4 對工程項目“質(zhì)量成本”、“安全成本”的管理和控制不合理

很多項目經(jīng)理部未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系。主管技術(shù)的人員習(xí)慣于過分強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠；主管工程的人員卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。主管安全的人員與主管技術(shù)的人員和主管工程的人員之間也存在相同問題。造成對工程項目“質(zhì)量成本”、“安全成本”的管理和控制不合理，致使過程施工成本上升。

2 降低施工過程成本的措施

要搞好項目施工過程的成本管理，除嚴(yán)格按照原則實施，重點可從意識、組織、經(jīng)濟、技術(shù)等幾個方面采取措施。

2.1 樹立為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念，創(chuàng)品牌工程，促進成本管理上臺階

在激烈的市場競爭中，要牢固樹立為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念，創(chuàng)品牌工程，才可能促進施工過程的成本管理。江漢地球物理勘探公司牢固樹立“始于顧客的需要，終于顧客的滿意”的思想，并努力踐行為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念，全力做好江漢油田內(nèi)部、國內(nèi)、國際三個市場，先后在國內(nèi)20個省區(qū)以及國外緬甸、哈薩克斯坦等國家，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的綜合物探工程技術(shù)服務(wù)，履約率100%，取得了國內(nèi)外廣大客戶的信任，所完成的項目完全令客戶滿意，促進了公司成本管理的良性循環(huán)。

2.2 從組織措施上保證成本受控

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，施工過程的成本管理也不例外。首先要建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。在成本管理及項目效益方面，項目經(jīng)理部對公司經(jīng)理（或董事長）負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制、制度加以約束和激勵；項目經(jīng)理部是公司指定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理行使公司法定代表人權(quán)力，由其“組閣”，組建項目管理工作班子，項目完成后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟實體，應(yīng)對公司整體利益負責(zé)任，并協(xié)調(diào)好與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)。在層層抓落實逐級負責(zé)的基礎(chǔ)上，對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé)；并采取一定的物質(zhì)獎勵去刺激，調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策，從而使項目成本管理達到基層全員關(guān)注，部門有人監(jiān)管，項目有人負責(zé)的最佳效果，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

2.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施控制工程成本主要從勞動組織、材料費和設(shè)備配置方面進行控制，這三個方面涉及的主要費用包括：

1）人工費。人工費占地震勘探工程費用的比例較大，一般都在40%～50%（對石油地震勘探工程來說，放線、鉆井兩大工序外包后財務(wù)上是以工程分包列支，但實際上它還是相當(dāng)于人工費。本文講的人工費包括放線、鉆井兩大工序外包費用）。石油地震勘探工程施工時大量的使用臨時用工，日放炮在1 000 炮時，要使用從事簡單勞動的放線工、鉆井工測量工、下藥工等人員在2 000人左右，所以要嚴(yán)格控制人工費?？刂迫斯べM首先要根據(jù)項目甲方要求、工地地形、設(shè)備投入等確定可行的日定額，根據(jù)日定額進行恰當(dāng)?shù)膭趧咏M織，確定好使用的員工人數(shù)，避免出現(xiàn)部分人員窩工的事情。石油地震勘探工程項目施工過程最易出現(xiàn)窩工的就是放線班組、下藥班組，而且放線、下藥班組的人員又特別多；現(xiàn)場施工時可采用較為靈活的勞動組織，相互協(xié)作，避免出現(xiàn)窩工。其次是使用相對固定臨時用工或外包隊伍。石油地震勘探工程項目過程使用的放線工、鉆井工測量工、下藥工等人員盡管從事的是簡單勞動，但也需要熟悉工程流程的人員；使用較為固定的臨時用工或外包隊伍便于管理，長期合作形成共贏。三是隨時掌握用工的市場價格，分析臨時用工或外包隊伍的來源，結(jié)合工程具體情況，以競價承包的方式實行外包，或選用用工價格較低地區(qū)的臨時用工或外包隊伍，降低人工費用。

2）材料費：材料費一般占全部工程費的15%－20%，對石油地震勘探工程來說，主要是雷管、炸藥、油料等。主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮材料的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3）設(shè)備費用：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、科學(xué)調(diào)配，提高設(shè)備的利用率和完好率；特別是提高利用率，石油地震勘探工程大量使用的采集鏈，購買價格或租賃價格都很高，不提高利用率，項目可能會被昂貴的折舊費或租賃費拖垮。同時，加強過程設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

采取經(jīng)濟措施控制工程成本還包括控制對外關(guān)系協(xié)調(diào)費用、農(nóng)賠費用、食堂伙食費用等，并嚴(yán)格執(zhí)行對參與成本控制的部門和個人給予獎懲的措施。

2.4 采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，針對工區(qū)具體情況，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。如在石油地震勘探工程項目施工中，針對水網(wǎng)復(fù)雜的長江堤防段、建筑設(shè)置密集的城鎮(zhèn)居民區(qū)采用聚能彈替換體積龐大的震源車施工，采用空氣槍、變觀的觀測系統(tǒng)減小資料的缺口；充分挖掘儀器、設(shè)備的潛在功能，在山地采用有線、無線放炮功能，過江河設(shè)置“U”形排列、使用無線中繼站；在相鄰區(qū)塊兩個施工單位還可聯(lián)合施工，共用重合部分的設(shè)備，提高設(shè)備的利用率，達到共贏的效果等等。

2.5 其它方面的控制

在施工過程中，還可從其它方面采取措施來降低項目施工過程成本。如質(zhì)量方面：在施工過程中，有很多項目經(jīng)理認為保證質(zhì)量會引起成本的增加，把質(zhì)量與成本對立起來，存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，就單個項目工程而言，利潤指數(shù)可能提高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。因此，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作，真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。在“工期成本”方面：“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。許多項目經(jīng)理部對工期成本的重視也不夠，雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

在施工過程中，優(yōu)化施工順序，減少搬家次數(shù)；合理下達施工任務(wù)，均衡勞動強度分布；暢通信息渠道，不同工序間協(xié)調(diào)推進等等都是降低項目施工過程成本要注意的。

3 結(jié)束語

施工單位項目施工過程成本管理體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容，因此，施工單位要在項目施工過程中，必須依據(jù)項目成本管理的內(nèi)容和特點以及采用相適應(yīng)的成本控制運行措施，按照項目成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、控制運行、核算、分析和考核，才能保證高效控制成本，低投入，高產(chǎn)出，贏得項目利潤最大化，實現(xiàn)施工企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，拓展施工企業(yè)的發(fā)展空間。

［1］李紅剛，匡曉紅.深化地震項目管理控制工作的探討［J］.江漢石油職工大學(xué)學(xué)報，2011，24（02）：98－101.

［2］謝萍.淺談石油地震勘探項目成本管理［J］.江漢石油職工大學(xué)學(xué)報，2012，25（05）：97－99.