文 / 胡一夫

隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求成員形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要幫助形形色色的員工，具有獨(dú)具創(chuàng)意的構(gòu)想，而且要處理好團(tuán)隊(duì)間的沖突。兩千多年前，孔子提出“君子和而不同”的思想，和諧以共生共長，不同以相輔相成。對于企業(yè)而言，適度的沖突可以使企業(yè)充滿活力。在戰(zhàn)略的制定和行動上存在的爭端、異議以及不同的觀點(diǎn)，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來改變，促進(jìn)創(chuàng)新，并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

隨著社會的整體發(fā)展，以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善，許多企業(yè)的規(guī)模逐漸增大，為了追求企業(yè)價值的最大化及最大限度地提高員工的各種能力，企業(yè)內(nèi)外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業(yè)在發(fā)展的同時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的種種沖突多了起來，如領(lǐng)導(dǎo)人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業(yè)內(nèi)外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個困擾許多領(lǐng)導(dǎo)者的問題，它迫使許多企業(yè)在思考：

Conflict management: support of the people creates the future

如何進(jìn)行沖突管理？

如何建立企業(yè)內(nèi)外溝通機(jī)制？

如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運(yùn)轉(zhuǎn)？

如何運(yùn)用有效的溝通來處理企業(yè)內(nèi)外的種種沖突？

有一個禪宗故事，講的是一個人發(fā)現(xiàn)地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試著梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過之后再度出現(xiàn)。極度沮喪中，她將地毯掀了起來，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時（比如沖突），我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試著消除或掩飾問題，但這條隱藏在地毯下的蛇(沖突的主要原因)仍不可避免地持續(xù)制造危害。除非我們將蛇揪出來并對其進(jìn)行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力！

就像那位與地毯凸起作斗爭的女士一樣，太多的管理學(xué)者都在工作場合中秉承一種機(jī)械的人生觀，他們更多地注意表面現(xiàn)象(地毯上的凸起)而不是深層的結(jié)構(gòu)。同樣的，商界從業(yè)者與學(xué)者的集體無意識，也常常將問題都?xì)w結(jié)于一種神話：“唯一重要的問題是我們所看到的和所知道的”。但筆者認(rèn)為，對于組織中的沖突，有時并非如此。

在中國的習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以領(lǐng)導(dǎo)者盡量消滅沖突，強(qiáng)調(diào)“以和為貴”，主張“中庸之道”“穩(wěn)定壓倒一切”“和諧”。在一個貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其要注意，班子中至少要有一到兩個敢于發(fā)表不同意見者，要看到“一團(tuán)和氣”決不是真正的團(tuán)結(jié)。

一般來說，團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突往往會對企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，許多企業(yè)就是由于對這方面沖突的解決不當(dāng)，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，最后分道揚(yáng)鑣。那么團(tuán)隊(duì)沖突一定是有害的嗎？辯證地看，肯定不是。那么，首先應(yīng)該找出沖突的優(yōu)點(diǎn)在哪里。

在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點(diǎn)等方面出現(xiàn)分歧，這種分歧就可能會引發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧，分歧導(dǎo)致沖突。一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個階段，它們是潛伏階段、被認(rèn)識階段、被感覺階段、處理階段和結(jié)局階段。

1.潛伏階段

潛伏階段是沖突的萌芽期，這時候沖突還屬于次要矛盾，對沖突存在還沒有覺醒。在次階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著環(huán)境變化，潛伏的沖突可能會消失，也可以被激化。

2. 被認(rèn)識階段

在這個階段，已經(jīng)感覺到了沖突的存在，但是這時還沒有意識到?jīng)_突的重要性，沖突還沒有對員工造成實(shí)際的危害。如果這時及時采取措施，可以將未來可能爆發(fā)的沖突緩和下去。

3. 被感覺階段

在這個階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響?？赡軙Σ还拇龈械綒鈶崳部赡軐π枰M(jìn)行的選擇感到困惑。不同的個人對沖突的感覺是不同的，這與當(dāng)事人的個性、價值觀等因素有關(guān)。

4. 處理階段

需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個人所采取的措施也不盡相同。對于沖突的處理，既集中體現(xiàn)了個人的處世方式和處世能力，也體現(xiàn)了個人的價值體系和對自己的認(rèn)識。

5. 結(jié)局階段

沖突的處理總會有結(jié)果。不同的處理方式會產(chǎn)生不同的結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當(dāng)事人的，也可能是不利于當(dāng)事人。當(dāng)沖突被徹底解決時，該結(jié)果的作用將會持續(xù)下去。但在許多情況下，沖突并沒有得到徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時甚至是處理了一個沖突，又會帶來其他幾個沖突。

比如，在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對面的溝通，與員工進(jìn)行辯論，通過真誠的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)管理，從而使通用電氣成為市場價值最高的企業(yè)，也使他成為最有號召力的企業(yè)家。美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞，導(dǎo)致個人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理課程協(xié)會主席的喬斯沃德教授認(rèn)為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”，他認(rèn)為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產(chǎn)生沖突，沖突和暴力、爭吵是兩碼事。

隨著管理學(xué)的發(fā)展，人們對沖突的認(rèn)識也發(fā)生了變化，國外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個階段，即傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)三個階段。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應(yīng)該避免沖突。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是與生俱來的，是無法避免的，應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)鼓勵沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。

西方理論界對高層管理團(tuán)隊(duì)(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探討在公司成長的發(fā)展中，是單個領(lǐng)導(dǎo)者(CEO)在發(fā)揮作用，還是高層管理團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實(shí)踐表明，高層領(lǐng)導(dǎo)者在作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行績效管理、利益相關(guān)者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層，處于高瞻遠(yuǎn)矚的地位，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對于業(yè)績提升有著重要的作用。（文章轉(zhuǎn)載自聰慧網(wǎng)，有刪改）