● 劉松博 王亞楠 許惠龍 穆桂斌

■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

一、引言

日益復雜的國內外政治、經濟環(huán)境對我國政府的管理和學習能力提出了較高要求。學習型政府概念在這一背景下應運而生，并在中國各級各地政府中蓬勃興起（劉霞，王云芳，2004；張再生，2005；劉軍，余開靜，2010）。然而，目前關于政府學習的現有研究并沒有跟上政府管理實踐的發(fā)展，相關文獻大都停留在概念介紹和質性分析階段，鮮有嚴謹的量化實證研究，對實踐很難產生指導意義。實際上，政府學習是組織學習理論在政府部門的延伸，實證研究可以借鑒組織學習的理念和工具。自Argyris和Schon在1978年正式提出“組織學習”概念后，學術界對組織學習的研究日益豐富，但大都以企業(yè)為研究對象。本研究以中國政府機關作為樣本，在理論上可以擴展組織學習的研究范圍，在實踐上能為政府部門營造學習型組織提供相應切實的借鑒和指導。

組織學習是一個整合的概念，涉及到個體、團隊與組織三個層次（于海波等，2004），而個人和團隊學習是組織學習的基礎（賈建鋒，趙希男，2006；Bontis et al.,2002）。因此，本研究主要考察個體和團隊學習的影響因素及其機制?？紤]到團隊類型眾多，本研究主要聚焦于政府中的管理團隊的學習行為，這是因為管理團隊不僅是組織中最典型的團隊類型之一，也是組織中最具影響力的團隊，其行為很可能帶動個體學習和其它團隊學習?；谶@一認識，本研究建立了管理團隊對于員工學習的跨層次影響機制模型，以豐富組織學習理論對于解釋政府學習行為的認識。具體地，組織學習要求個體的自覺主動和群體的交流共享（成思危，2007）。然而，政府機關等級森嚴、權力集中、員工決策參與度低、自主管理缺乏、信息來源單一，在一定程度上限制了學習的水平。在組織學習文獻中，領導者的作用，尤其是“一把手”的作用至關重要（如Watkins & Marsick, 1993；Garvin et al.,2008）。管理團隊的領導者是組織權力和資源分配的中心（郭忠金，姚振華，2011），其領導行為是促成團隊合作、信息和資源共享的關鍵。一些政府管理團隊的一把手專權現象比較嚴重，正職領導者獨斷專行，團隊內部缺乏民主決策和信息交流，阻礙了團隊和組織的發(fā)展。那么，一些新型領導方式如授權型領導是否值得推崇和鼓勵呢，其對學習的推動效果和機制是怎樣的？本研究在對這一問題思考的基礎上引入授權型領導這一變量，探討正職的授權型領導行為對團隊學習以及下屬學習的影響。王輝等人（2008）發(fā)現授權型領導在中國文化下有積極作用，但在中國政府背景下授權型領導是否同樣有效，尤其是對政府高管團隊的學習和個體的學習是否有效還有待進一步探討。這是本文的第一個研究問題。

第二個研究問題是，如果授權型領導對政府學習是有效的，那么是什么機制促成了這樣的積極影響？本研究將引入自我效能感和團隊效能感作為中介變量，構建并檢驗“正職授權行為—效能感（個體及團隊）—學習（個體及團隊）”的作用機制模型。Bandura（1977）提出自我效能感這一概念，即“個體對完成特定任務所具備的行為能力的信心程度”，并在其社會學習理論中強調了人的認知對學習和行為的影響。團隊效能感作為自我效能感的延伸，是成員對組織和實施產生一定成就水平所需行為過程的團隊聯合能力的共同信念。團隊效能感與自我效能感是在不同分析層次上的平行概念（Lester et al., 2002）。當效能信念被概念化為集體水平上時，集體對集體能力產生了積極的主觀認定，所以“集體效能應如自我效能的作用方式那樣激發(fā)行為”。

二、理論與假設

（一）管理團隊學習的影響因素

1.正職授權行為與管理團隊學習之間的關系

Edmondson（1999）認為團隊學習是“反思——行動”持續(xù)循環(huán)的過程。該過程的學習行為包括提出問題、尋求反饋、進行試驗、對結果進行反思、討論各種錯誤或者意外的行為后果。正職授權行為給予其領導團隊成員輕松自由的氛圍去實現組織目標，團隊內部信息交流的速度加快；同時，由于管理團隊成員對于共同決策的強調，知識的共享在團隊內部是被普遍認可的（Srivastava et al.,2006）。所以，當團隊成員獲得了參與決策的機會以及上司的指導和關心，他們會產生強烈的內在動機去實現組織和團隊目標，由此做出相應的反應，包括信息交流和知識分享等學習相關的行為（Srivastava et al., 2006）。除此之外，授權也會增加團隊成員的信心（Cooney,2004），激發(fā)團隊的學習行為。

已有一些研究實證分析了授權或類似的領導風格對于團隊學習的影響。David（2001）以政府機關中鐵路服務部門的工作團隊為樣本的研究中，提出了一種超級領導（Super leadership）行為，即鼓勵團隊成員實現自我有效決策，而非領導者介入到決策過程中，這與授權型領導風格中“授權于員工”的本質不謀而合。結果發(fā)現，這種行為的推廣使得團隊內部交流以及決策制定更加有效。Wong等人（2010）則發(fā)現在中國文化下，領導者如果具有決策參與的價值觀念，團隊的學習行為會得到提升，但該研究是以企業(yè)為樣本的。在“科學民主決策”和“集體決策”（國務院，2004，2008）越來越被強調的大背景下，正職的授權正在成為政府管理團隊中必要的領導行為。對于中國的政府管理團隊而言，長期的等級壓力可能會使得團隊成員更珍惜正職的授權行為，更好地推動團隊學習。

H1：政府組織正職的授權型領導行為正向推動組織的管理團隊學習。

2.管理團隊效能的中介作用

如前文所述，本研究關注的是效能感在領導行為與學習之間的機制作用。領導行為是團體和個體效能感的重要預測變量（Chen & Bliese, 2002）。研究表明領導的授權行為與下屬成員及團隊的效能信念密切相關。Conger和Kanungo（1988）直接將授權定義為下屬自我效能提高的過程。Cooney（2004）在自我管理團隊中發(fā)現授權可以提升自我效能。Srivastava等（2006）對102個管理團隊的實證分析已經證實授權型領導會促進團隊效能的提高，因為授權行為通過提供社會支持、信息和關心指導提高了團隊整體的信心。

社會認知理論強調人的能動性在行為激發(fā)中的作用，效能信念是行為改變的基礎（顧遠東，2010）。作為一種團隊的認知，團隊效能感即團隊對集體能力及行為表現出來的信心是促使整個團隊良性運行的重要因素。Stajkovic等（2009）通過元分析發(fā)現團隊效能感對團隊績效的解釋方差達到0.35。當團隊成員具有高效能感時，由信心產生的強大驅動力，會使得整個團隊內部相互溝通、共同協調，并且使團隊成員根據環(huán)境來調整學習行為模式的自由度更大（Ahearne et al., 2005），進而形成知識分享、績效提升等一系列正面效應（Walumbwa &Hartnell, 2011），他們甚至可以沖破傳統(tǒng)的思維模式和方法，更傾向于采用創(chuàng)新的技能和手段來實現最終任務（Pescosolido, 2003）。Edmondson（1999）發(fā)現在制造業(yè)企業(yè)的工作團隊中，團隊效能會促進團隊學習，目前沒有證據表明政府高管團隊會有所不同。

綜合來看，認知因素是環(huán)境和行為之間的紐帶，也就是說，正職的授權行為作為一種環(huán)境氛圍因素，強調高管團隊成員參與決策會在組織中產生“決策參與、知識分享”的信號，成員們會對這種信號產生積極的反饋，產生充分的信心和自主權，形成團隊效能感認知，進而促進團隊內部信息的交流，影響團隊的學習行為。尤其在中國的政府管理中，團隊成員感覺到一把手的授權后，很可能形成更強的信心來自主參與一些重大的決策，這將進一步激發(fā)自身的積極行為，包括團隊的學習行為。

H2：政府組織管理團隊效能感正向影響團隊學習。

H3：政府組織管理團隊效能感在正職授權行為和團隊學習之間起中介作用。

（二）員工個人學習的影響因素

1.正職授權行為與下屬員工學習的關系

個人學習是團隊學習和組織學習的起點（Olivera &Straus, 2004）。Stata和Almond（1989）認為個體學習的過程是個體獲得新知識和洞察力，修正行為和行動的過程。陳國權（2010）認為個人學習是個人不斷獲取知識、改善行為、提升其它素質，以在不斷變化的環(huán)境中使自己保持良好生存和健康和諧發(fā)展的過程。雖然在組織學習和學習型組織中，個體被認為是最基礎的學習行為主體，但相較于組織和團隊學習，個體學習并沒有引起學者們的重視。相關研究來自于教育學或教育心理學，有限的管理學視角的研究大都聚焦于師徒關系這一特殊管理情境（Liu & Fu 2011；Lankau & Scandura 2002,2007）。本研究關注一般管理情境下的普通員工個體學習，并探討其前因變量及形成機制。

陳國權和趙晨（2010）的二維多層次模型表明團隊領導能夠通過能力和關系這兩個維度對團隊成員施加影響，激發(fā)團隊成員的學習行為。Wong等（2010）發(fā)現鼓勵決策參與的領導有助于員工學習水平的提升。然而，上述研究都是對于同一個工作團隊內部的領導風格與員工學習的探討，對于組織中正職的授權型領導風格與普通員工學習的關系還缺乏直接證據?？紤]到正職的行為是組織文化和環(huán)境的最重要影響因素之一（Harmbrick & Mason, 1984;Tsui et al., 2006），本研究認為，正職授權型領導風格不僅會營造出管理團隊的授權氛圍，也可以幫助打造出整個組織的授權環(huán)境，員工的知識分享和獲取行為會得到公正的對待，員工在工作過程中自主表達觀點和提出建議是被上司認可的，激發(fā)員工的信心和主動性。在政府組織中，普通員工與一把手距離較遠，他們所感受到的一把手授權行為是權力經過層層分解后的結果，授權的信號被不斷強化，所形成的知識分享和相互合作的氛圍也被不斷鞏固，這自然也會促進基層普通員工個體學習水平的提高。

H4：政府組織正職的授權型領導行為正向推動該組織員工的個體學習。

2.員工自我效能和管理團隊效能對員工學習的影響及中介作用

本文選擇自我效能感作為個體層次上正職授權和員工學習之間的解釋變量。個體面臨某一任務時的勝任感是他得以完成某項任務的重要前提。效能感高的人往往能夠設定更具挑戰(zhàn)性的目標，從事更具挑戰(zhàn)性的活動。因此，自我效能對于員工個體學習行為的正向影響是很顯然的。Zimmerman（1995）的研究表明自我效能高的人會給自己定下更高的目標，并且在學習過程中嚴于自律。Bandura（1977）指出自我效能信念有利于處理任務導向的工作，并實現最終的成功。更有研究表明，自我效能感比自我設置的目標等因素更能影響學習（Mitchell et al.,1994）。Lee（2002）發(fā)現自我效能感對于培訓過程中的學習水平有正向的推動作用。我們推測在政府機關中，自我效能同樣能夠促進員工的一般學習行為。

我們進一步推測，管理團隊效能感的提高同樣會對下屬員工的學習產生重要的影響，這是因為領導們的信念是組織規(guī)范和行為的重要標桿，進而產生深遠“輻射”作用。政府組織的“集體決策”制度強化了管理團隊的整體權威形象，如果管理團隊能夠共同展現出實現組織目標的強大實力和強烈信心，員工會受到感染和觸動，會在領導們的影響下表現出更多的正向行為，包括學習行為。相反，如果員工發(fā)現領導大都缺乏成功的信念，他們也會對組織目標產生疑惑。在政府組織這樣的等級森嚴的環(huán)境下，員工們的疑惑大都不能自下而上地傳遞給管理團隊并得到解決，他們往往因此會收斂自己的正向行為，以降低職業(yè)生涯的風險。

H5：政府組織中管理團隊效能正向推動組織中員工個體學習。

H6：政府組織中員工自我效能正向推動員工個體學習。

H7：管理團隊效能和員工自我效能同時在政府組織正職授權型領導行為與員工個體學習的關系中起中介作用。

由此，我們可以得出本研究的理論模型，如圖1所示。

圖1 研究模型

三、研究方法

（一）樣本選取與數據收集

本研究以某大型一線城市工商局中各分局和工商所的管理團隊和下屬為調查對象。在市局人事科的幫助下，向214個單位（包括分局和工商所）的高管成員及其下屬共計2093人發(fā)放了問卷。為減少同源偏差，正職授權型領導行為由不含正職本人的高管成員填答；其他團隊層變量由含正職本人的高管團隊成員填答；個體層變量采用員工自陳的方式取得。

回收后剔除信息不完整或不匹配問卷，獲得有效問卷共1776份，覆蓋140個單位，有效率達到66%。其中男性占71.28%，女性占28.72%；大專及以下學歷占29.50%，本科學歷占65.65%，研究生學歷占4.84%；團隊平均規(guī)模為12.69人。

（二）測量工具

授權型領導使用Ahearne和Rapp（2005）開發(fā)并由Zhang和Bartol（2010）在中國企業(yè)中驗證過的量表，共12道題目，使用5點量表，1代表“非常不符合”，5代表“非常符合”。依據Zhang和Bartol（2010）的做法，將這四個維度合并以反映整體構念。代表題目包括“正職與我共同制定決策”等。其信度系數為0.965。

管理團隊效能感采用Edmondson（1999）開發(fā)的量表，共3道題目，使用7點量表，1代表“非常不同意”，7代表“非常同意”。代表題目包括“我相信完成領導班子的目標是我們能夠做到的”等。其信度系數為0.856。

管理團隊學習行為采用Bresman（2010）根據Edmondson（1999）的團隊學習問卷所開發(fā)的量表，共4道題目，使用7點量表，1代表“非常不同意”，7代表“非常同意”。在中國背景下，劉松博（2013）使用并驗證過此量表。代表題目包括“我會想辦法改進工作流程”等。其信度系數為0.858。

自我效能采用Schwarzer（1997）等針對中國文化下修訂并驗證的一般自我效能量表，共10道題目，使用6點量表，1代表“非常不符合”，6代表“非常符合”。代表題目包括“我自信能有效地應付任何突如其來的事情”等。其信度系數為0.949。

個體學習采用Wong等人（2010）在中國背景下開發(fā)并驗證的個體學習量表，共2道題目，使用6點量表，1代表“非常不同意”，6代表“非常同意”。代表題目包括“通過與其他同事一起工作，我掌握了很多新的技能”等。其信度系數為0.877。

控制變量。根據以往的文獻做法（如Edmondson,1999; Bresman, 2010; Zhang & Bartol, 2010），本研究將人口統(tǒng)計學變量中的性別、年齡、和任職時間作為控制變量。

（三）數據聚合及數據分析

由于正職授權行為、團隊效能以及團隊學習是通過團隊各成員的數據聚合而得到的，所以要驗證在多層次研究中常用的指標，包括Rwg、ICC(1)、ICC(2)以及單因素方差分析中的F統(tǒng)計量的值。結果表明授權型領導、團隊效能感和團隊學習的Rwg分別為0.995、0.917和0.932；ICC(1)分別為0.17、0.13和0.14；ICC(2)分別為0.63、0.62和0.62；F值均達到顯著水平，表明所有指標值均達到聚合標準。由于本研究變量來自兩個層次，所以運用HLM軟件來進行跨層次檢驗，并用SPSS軟件檢驗同層次變量的假設。

四、研究結果

表1呈現了個體和團隊層次變量的均值、標準差和相關系數。表2給出了回歸分析的結果。在對第二層變量的回歸分析中，如模型1所示，正職授權型領導行為對管理團隊學習的正向影響顯著（β=0.39, p<0.001），支持H1。當團隊效能感變量進入方程后，其對團隊學習的影響顯著（β=0.68, p<0.001），支持H2，此時正職授權行為的系數變?yōu)椴伙@著（β=-0.05, n.s.），所以管理團隊效能感在授權型領導和團隊學習之間起到完全中介作用，H3得到支持。

H4預測正職的授權型領導行為正向推動員工個人學習。為驗證這一假設，我們將正職的授權行為加入團隊層次的變量中，形成以截距作為結果變量的模型，即模型4。結果表明，正職的授權行為對于員工個人學習有顯著正向作用（γ=0.14, p<0.01），H4得到支持。接著，將管理團隊效能感和員工自我效能感納入模型中，形成模型5。結果顯示，團隊效能感和員工效能感正向顯著影響員工學習（γ=0.30, p<0.001; γ=0.18, p<0.001），支持H5和H6。H7預測團隊效能感和員工效能感共同在正職的授權型領導行為與個人學習關系之間起中介作用。我們在模型4基礎上加入團隊效能感和員工效能感，得到模型6?？梢钥吹?，它們分別顯著影響個體學習（γ=0.30,p<0.001; γ=0.18, p<0.05），且授權型領導的系數由原來的0.14(p<0.01)降到0.004(p>0.05)，雙中介效應被確認，H7得到了支持。

表1 變量描述性統(tǒng)計與相關矩陣

五、分析與討論

（一）理論價值與實踐價值

本研究構建了一個關于政府學習的跨層次中介機制模型。結果表明，正職的授權型領導行為通過團隊效能感這一中介變量推動團隊學習，并且也通過團隊效能感和員工自我效能感的共同中介作用推動個體學習行為。本研究將組織學習的實證研究思路拓展到政府樣本中，對于組織學習領域和政府管理領域是一個突破。具體來說，本研究的主要理論價值如下：

第一，明確了在中國背景下，正職的授權型領導行為對促進政府組織學習有很高的價值。中國具有高權力距離的文化，人們往往會視控制與服從為理所應當（Huang et al., 2006; Kahai et al.,2004），尤其在政府這樣等級觀念極強的組織中，已經習慣傳統(tǒng)的威權領導（鄭伯壎等，2000）的員工是否能夠接受授權型領導，并做出良好的表現呢？本研究結果證明中國政府的員工不但接受授權型領導，且在授權型領導的政府組織中普通員工和管理團隊的學習都得到了提升。這一發(fā)現擴展了授權型領導的適用范圍，并為政府的傳統(tǒng)管理方式提供了新的思考角度和發(fā)展方向。本研究中關于管理團隊的發(fā)現也對目前中國各級各地政府推行的領導班子“集體決策”的做法提供了實證支持。

第二，選取了管理團隊學習和員工個體學習這兩個相關文獻中較少涉及的角度，并以政府組織為研究背景，豐富了管理學界對組織學習的認識。在組織學習領域中，團隊和組織學習是學者們最關注的，而個體學習在管理學界并沒有深入研究（陳國權等，2009）。在團隊學習中，對政府管理團隊的學習非常鮮見。本文精心選擇研究情境，從個體學習和團隊學習切入組織學習的研究。由于個體學習和團隊學習是組織學習的基礎，并且管理團隊是組織中最具影響力的團隊，本文的結論對于目前國內的學習型組織和學習型政府建設有參考價值。

表2 多層次回歸分析結果

第三，提出并驗證了正職的授權型領導行為對管理團隊學習和員工個體學習的影響機制。本研究發(fā)現不同層次的效能感對于不同層次的學習行為分別具有預測作用，并在授權型領導與相應的學習行為的關系之間起到中介作用。更重要的是，本研究還發(fā)現管理團隊的效能感會促進下屬個體層次的學習行為，并在授權型領導對個體學習的影響中與個體自我效能感一同起到了中介作用。這樣的跨層發(fā)現可以幫助學界更全面地了解“領導—效能—學習”模型，突破了以往只在同層展開分析的固有思考模式（如Srivastava et al., 2006）。

從實踐價值來看，本研究結果提醒政府管理者：在價值觀多元化的今天，員工的決策參與意識在增強，適度授權會帶動各個層次下屬的信息交流與合作，提高下屬的信心，并最終促進下屬們的學習行為。由于管理團隊效能感和員工自我效能感在其中起到了重要的推動作用，組織可以在選拔或招聘環(huán)節(jié)增加對于候選者效能感的評估，直接通過安排效能感高的管理者或員工到合適的崗位上來提升組織學習，也可以采取其它各種可以產生和強化管理團隊和基層員工效能感的管理舉措。

（二）研究局限及未來研究方向

本研究采用的是橫截面數據，不能揭示變量之間因果關系。未來研究應該嘗試在多時點收集數據的縱向研究，更深入地分析授權行為、團隊及個人學習、效能之間的關系。同時，本研究的樣本局限在中國一線城市的工商局系統(tǒng)內部，性質單一，研究結果是否可以推廣至其他的政府組織之中還有待進一步分析。未來的研究應該繼續(xù)嘗試不同的政府機構樣本來進行討論。最后，本研究主要聚焦于個體層次和管理團隊的學習，尚無法得到組織學習的全貌，未來的研究可以更多地關注普通團隊和組織層次的學習機制的研究，以對學習型政府的建設有更全面的把握。

未來的研究還可以將政府組織與企業(yè)組織中的學習運作模式進行對比研究。從結論上看，本研究并未發(fā)現政府組織具有不同于企業(yè)組織的學習特點，所以本研究結論也同樣適用于企業(yè)環(huán)境下的組織學習，但這并不能表明二者之間沒有差異。同時在政府和企業(yè)中取樣并進行對比分析將有助于思考政府機關管理的獨特性，真正對學習型政府的推進有所幫助。另外，相關的特質變量和情境變量方面也有待深入分析，以更深入了解組織學習的機制，使得結論更具推廣價值。比如，管理團隊成員及員工的人格、價值觀、任務類型、成員結構和組織文化等因素都可能對研究結果產生影響。

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