（東華理工大學 江西撫州344000）

一、高校預算管理存在的問題分析

（一）高校預算管理意識相對淡薄

高校的辦學經(jīng)費基本上靠國家財政撥款，學校只是按照上級批準的撥款計劃編制預算，簡單地按開支標準管理支出，學校的教學、科研及其他管理部門沒有積極主動地參與預算編制，未能充分調(diào)動各部門理財?shù)姆e極性，部分領導對財務預算管理在高校中的地位和作用認識不足，重視程度不夠，沒有把預算管理作為單位財務管理的中心環(huán)節(jié)抓緊抓好。

（二）預算編制方法不科學

目前大多數(shù)高校實行的是“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理模式，預算的編制按照上級財政部門的要求，盡量做到收支平衡。預算下發(fā)后，學校通過各種指標把預算下達到二級單位或基層單位，但由于在預算編制過程中缺乏與各教學及行政部門的有效溝通，下達的資金預算經(jīng)常無法滿足教學及行政部門的需要，并且缺乏嚴格的控制支出措施。同時，很多高校當前預算的編制方法實質(zhì)上仍然采用“基數(shù)加因素”法，并未真正采用“零基預算”和“績效預算”等先進的預算編制方法。

（三）預算執(zhí)行力度不夠

目前許多高校的預算管理還不是很完善，執(zhí)行的隨意性很大，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，經(jīng)常出現(xiàn)預算經(jīng)費指標的串用，使得預算執(zhí)行出現(xiàn)赤字，造成許多資金得不到監(jiān)控。同時，資金的收支隨意性大，缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，事前監(jiān)督不嚴，事中控制不力，事后審計監(jiān)督不及時，導致資金使用混亂，資金的流向與控制完全脫節(jié)，不利于考核預算執(zhí)行情況。

（四）預算考核評價弱化

大多數(shù)高校沒有充分發(fā)揮預算管理的考核、評價功能，財政資金績效審計也主要監(jiān)督各預算單位編制和執(zhí)行預算的規(guī)范性，對資金使用的效益性和社會效果的關注不夠，各高校部門預算編制方法仍是“投入型預算”，重心放在爭取預算撥款，年度支出預算并沒有圍繞績效評價，也沒有結合高校各層次、各環(huán)節(jié)、各部門的責任主體對高校預算進行全過程監(jiān)督，對績效的評價、獎懲、全部資源的配置以及預算管理也沒有給予更多的關注，預算管理工作績效與高校內(nèi)部各學院的考核和獎懲脫節(jié)。

二、高?？冃ьA算管理實施的必要性

高校的主要任務就是培養(yǎng)人才、從事科學研究和為社會提供服務，這些需要通過創(chuàng)新性活動對高校資源進行有效配置，所有這些都需要充裕的資金支持，這就決定了高校需要考慮資金使用效益，合理有效地使用資金，合理使用不僅體現(xiàn)的是效率，更要體現(xiàn)其有效性，這就是績效。我國高校預算管理實施了部門預算、國庫集中支付、政府采購、預算外資金等一系列預算制度改革措施后，實現(xiàn)了預算內(nèi)、外資金的統(tǒng)一管理，也在一定程度上增強了預算的透明度和規(guī)范性，取得了一定的成效，但仍未從根本上改變“投入式”預算管理體制，資金使用的有效性并沒有得到明顯的提高。因此，高?？冃ьA算必須結合績效來確定預算資金分配，將各部門本年度的預算資金與其上年度資金使用效益相比較，績效考核的結果可以作為預算部門增減預算的主要依據(jù)。預算績效管理要求將總體目標進行細化和分解，形成各部門的具體目標，實行目標管理，這就促使高校必須實施精細化預算管理，并且保證科學合理，增強預算管理的水平。

三、高?？冃ьA算管理體系的構建

（一）高校績效預算管理體系的思路

為了改變傳統(tǒng)高校預算管理模式的局限性，就必須加強對預算的約束力，積極推行高校預算績效管理，實現(xiàn)績效與預算的有機結合，即建立以資金效益為理論基礎，組建績效預算管理組織機構，通過詳細的績效預算評價指標體系，對高校進行部門預算和目標管理，對預算執(zhí)行過程的全程監(jiān)控，通過暢通的信息反饋機制，構建績效評價體系的預算管理運行模式（如圖1）。

（二）高校績效預算管理體系的基本模式

1.實施具體步驟。首先，根據(jù)學校的長遠規(guī)劃目標，在考慮經(jīng)濟效益的基礎上，確定學校當年預算管理的總體目標，這項工作可由預算委員會完成。其次。把總體目標進行細化和分解，形成各部門的具體目標，再根據(jù)部門目標編制出部門預算。隨著高校中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的提出，預算的編制可以采用滾動預算。再次，建立完善的績效指標體系，制定確實有效的績效目標。高校戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期宏觀目標可分解細化為短期微觀的績效目標，而預算就是實現(xiàn)績效目標的資源配置工具。預算和績效目標之間由績效指標建立聯(lián)系，預算通過績效指標的計算衡量是否達到目標，績效目標通過績效指標的計算對預算方案的執(zhí)行結果進行反饋。具體的績效反饋可根據(jù)中期和年度的績效評估結果，由教學及行政等各部門以正式的書面報告向預算管理層反饋。

2.完善指標體系。指標體系應該運用財務指標及非財務指標，通過定性與定量指標相結合，分兩個層面確立預算績效指標。一是用貨幣計量的確認績效；二是反映具體事務消耗的資源。效率、效果、成績?nèi)绾?，是高校任務、?zhàn)略計劃和工作內(nèi)容的應達目標。

3.建立管理系統(tǒng)。首先，建立科學、完整、有效的績效預算管理系統(tǒng)，可通過建立預算委員會來實現(xiàn)。該委員會可由主管財務的副校長、財務處、審計、紀委、教務等各部門的人員組成，把預算與高校的發(fā)展戰(zhàn)略很好的結合起來，并對每個部門的權責進行有效控制和分配。其次，通過預算執(zhí)行將預算目標變成現(xiàn)實，通過預算監(jiān)督來了解預算執(zhí)行的進度和結果，從而分析其在執(zhí)行過程中存在的問題，保證總體目標的實現(xiàn)。信息分析主要是分析績效情況，確定和分析差異，找出差異形成的原因；監(jiān)督評價則是通過內(nèi)部審計職能的發(fā)揮，以保證績效預算管理體系中傳遞的數(shù)據(jù)真實完整。最后，管理系統(tǒng)還應保障預算信息處理的及時、完整、正確和提供便于解讀和利用的預算信息（如圖2）。

（三）高校績效預算管理指標體系設計

由于高?？冃ьA算管理的重點在于績效預算評價指標體系的建立，因此，按照評價指標的確定原則，所構建的績效預算評價指標應該涵蓋教學、科研、財務、社會等內(nèi)容，形成由相互聯(lián)系、相互制約的諸多因素構成的集合系統(tǒng)。具體包括：第一，業(yè)務績效預算評價指標。由教學工作情況、科研工作情況和學生工作情況組成。第二，財務績效預算評價指標。由財務管理情況、預算執(zhí)行情況、事業(yè)支出結構、組織創(chuàng)收能力和償債能力組成。第三，社會績效預算評價指標。由學校聲譽、畢業(yè)生就業(yè)情況、社會捐贈和參與地方經(jīng)濟建設情況組成。該集合系統(tǒng)反映了績效的各種單一指標納入到一個有機的相互制約的系統(tǒng)之中，全方位分層次對績效進行比較分析；該體系根據(jù)指標性質(zhì)和要達到的目標，將目標評價指標又分為若干較小的觀測點，并按各觀測點間的相互關聯(lián)影響及隸屬關系，將各觀測點按不同層次聚集集合，形成一個多層次的結構模型，最終把系統(tǒng)分析歸結為最低層（具體觀測點）相對于最高層（總指標）的相對重要權值的確定和排序上。

四、總結

績效預算就是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合，是一種以目標為導向、預算為主線、部門為基礎、績效為核心的績效預算管理模式。最新的《事業(yè)單位財務規(guī)則》和《高校財務制度》要求明確績效預算管理并進行績效評價。在高校實施績效預算能否成功，關鍵是能否建立以事業(yè)發(fā)展目標為導向、以項目成本為衡量、以業(yè)績評估為核心的績效預算體制和績效考評機制，結合業(yè)務績效預算評價、財務績效預算評價和社會績效預算評價，形成“績效目標—績效評價—績效預算”相結合的預算績效管理新機制，通過定量定性對比分析，對高校預算決策、配置、使用水平等做出綜合的評價。