（浙江財經(jīng)學院 浙江杭州 310018）

目前，國際鋼材市場供大于求，市場需求向著多品種、小批量、高頻度、高質量（高附加值）、短交貨期的方向發(fā)展。鋼鐵工業(yè)競爭主要表現(xiàn)在質量、生產成本和運輸成本上，高能耗、高成本的生產模式一直制約著鋼鐵業(yè)的發(fā)展。資源的稀缺性與生產用料的高損耗性形成矛盾，成本控制的重要性日益明顯。我國的大型鋼鐵企業(yè)應認真學習國外先進經(jīng)驗，立足自身研制出一套高效低耗的成本控制體系。杭鋼股份通過合理調整成本與收益，基于供應鏈（包括產品研發(fā)、用料燃料采購、產品生產、產品銷售）以及貫穿整條供應鏈的物流，制定出符合自身特色的成本控制體系。本文將主要闡述杭鋼股份在采購階段、生產階段、銷售階段的成本控制。

一、杭鋼股份的成本控制

（一）采購階段的成本控制。采購部門提高管理水平，做好物資運輸工作，定期進行盤點，確保庫存數(shù)據(jù)準確，在夠用的基礎上盡可能的降低庫存，既滿足各部門的用料需要，又降低倉庫庫存成本。時刻關注市場行情變化，根據(jù)自身的用料需要，采取靈活的采購策略和定價機制。貨比三家，對燃料、鐵礦砂進行性價比測評，嚴格控制供料的質量。全面樹立優(yōu)質低成本的采購理念，堅持將細節(jié)做到極致，全方位、全流程的降低成本，建立一套完善的低成本采購體系。同時，與供應商建立長期的合作伙伴關系，確定低成本采購的最佳途徑，規(guī)避價格制高點。

（二）生產階段的成本控制。成本控制的重點是生產成本的控制。杭鋼股份改善工藝，配套高水準的管理手段，全面進行成本控制。首先，杭鋼股份注重量化指標，通過考核的形式落實控制成本的目標。制定考核辦法，實行激勵措施，提升管理績效，強化預算指標與各單位掛鉤，形成目標上的一致性。開展各部門深入交流活動，對生產經(jīng)營中的重要控制點、生產工藝、管理手段進行深入研究，以此創(chuàng)新生產和管理思路，實現(xiàn)成本控制。其次，杭鋼股份注重管理的規(guī)范化、標準化、程序化，以制度的建設來替代人治的缺陷，并切實落實到各單位及下屬單位，尋找出各自有效的管理模式。比如，軋廠著重將工藝精細化，合理控制燃料、原料、電等的消耗；熱電廠著力在節(jié)能降耗、勞務使用、設備維修方面加以突破，保證成本的有效降低。

（三）銷售階段的成本控制。杭鋼股份倡導公平理智的市場理念，不參與惡性競爭，以優(yōu)質的產品質量取勝，防止資源浪費。精簡銷售隊伍，聘用銷售精英，建立優(yōu)秀的銷售團隊。通過精英式的團隊，來減少低效率的銷售費用開支，降低成本。同時著眼于長期的客戶關系，重點滿足重要客戶的需要，與重要的經(jīng)銷商之間保持良好的合作伙伴關系，切實滿足其對經(jīng)營鋼材的結構需求，培養(yǎng)客戶的忠誠度。在營銷上圍繞產品的效益，根據(jù)產品市場的價格，做好各種產品和主要盈利產品的成本盈虧測算，優(yōu)化產銷結構，深化研產銷一體化運作，同時做到降低成本與增加企業(yè)市場報酬。

二、杭鋼股份成本控制方面的不足

（一）財務數(shù)據(jù)顯示杭鋼股份成本控制有提高空間。2009年鋼鐵行業(yè)的銷售毛利率為4.45%，2010年為5.50%，2011年為5.02%，三年均遠遠低于行業(yè)均值17%左右。下表顯示杭鋼股份在銷售費用、管理費用方面都達到一定的控制效果，控制在較低的水平，但是在財務費用方面有待改進。另外2009年杭鋼股份的成本費用利潤率［利潤總額／（營業(yè)成本+銷售費用+管理費用+財務費用）］為1.40%，2010年為2.52%，2011年為1.94%，說明杭鋼股份在成本控制上取得了良好的效果，但并不穩(wěn)定。

注：以上數(shù)據(jù)均來自國泰安數(shù)據(jù)庫。

（二）物流成本控制不足。供應鏈成本控制基礎薄弱，工作力度不夠強。公司的供應商與用料地點之間的運輸路程一般較遠，加重了供應鏈運輸成本。同時，物流的協(xié)調不夠契合，公司未能與分銷商之間形成良好的分配制度，各地不時出現(xiàn)產品不足的現(xiàn)象，車輛空載運輸和重復搬運增加了成本費用，加重了經(jīng)營負擔。對原料的采購沒有嚴格控制，偏重于價格，有時忽略了原料的質量。沒有形成統(tǒng)一的電子商務平臺，缺少原材料和燃料方面的迅捷信息。

（三）信息化建設力度不夠，管理水平有待加強。杭鋼股份沒能將生產、供貨等協(xié)同起來，缺少系統(tǒng)化的企業(yè)成本控制體系。對現(xiàn)代信息技術的應用不夠充分，使得企業(yè)的成本控制與生產脫節(jié)。管理的信息化建設是當前管理創(chuàng)新和變革的新手段，是許多管理項目成本控制的關鍵。杭鋼股份對管理信息化建設的不足之處主要體現(xiàn)在對客戶需求的反應不夠迅速和供產銷流程的平衡把握不足。贏得客戶的較高忠誠度就等于贏得了市場，關鍵就在于能及時滿足客戶的個性化需求。業(yè)務的創(chuàng)新如果能得到信息技術的支持，企業(yè)便能更快速了解客戶，特別是大客戶的需求，最終贏得市場。銷售作為一線戰(zhàn)場，需要生產部門及時跟進配合。信息交互的缺少，使得杭鋼股份的生產與銷售產生脫節(jié)。僅憑經(jīng)驗數(shù)據(jù)，有時候并不能最大限度的滿足市場，造成企業(yè)經(jīng)營風險。杭鋼股份在信息化管理上存在不足，有待改進。

（四）高價值產品研發(fā)力度、作業(yè)鏈優(yōu)化上不夠深入。杭鋼股份在新產品研發(fā)上面也存在一定的不足。杭鋼股份的產品與國內大多數(shù)企業(yè)的鋼鐵產品同質化現(xiàn)象嚴重，缺少自己的高附加值的優(yōu)質產品。在研發(fā)方面還沒有強有力的規(guī)范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處于粗放型管理狀態(tài)。生產設備較陳舊，工藝較落后，產品檔次低，質量不穩(wěn)定；同時，產品專業(yè)化生產程度較低，生產管理和工序執(zhí)行能力較差，以致于生產成本偏高，科研力量嚴重不足。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展和生產方式的改變，傳統(tǒng)的成本控制方式不再為企業(yè)的發(fā)展所適用。杭鋼股份在優(yōu)化生產鏈上，還存在較多的不能增加價值的操作行為，價值增加效率較低，消耗資源率較大，影響企業(yè)的整體競爭實力。對鋼鐵企業(yè)而言，在采購、儲存、煉制、進入市場等各領域，還包括物、資金、人、信息等流通中，都伴隨著創(chuàng)造新價值的機會和降低資源消耗的空間。杭鋼股份應對鋼鐵企業(yè)的價值鏈進行分析，從而更有效的降低成本。

三、建議

（一）樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，建立全局的成本控制意識和體系，增強員工的創(chuàng)新性和主動性，使其樹立成本生產、物流、銷售、研發(fā)的全局觀念。結合鋼鐵企業(yè)的實際情況建立完善的成本管理控制體系，把每個環(huán)節(jié)落實到位，責任到人。建立一個強有力的領導班子，培養(yǎng)一批能落實企業(yè)成本控制戰(zhàn)略的中層管理者隊伍，并引進高素質人才，學習和掌握最新成本控制理念。

（二）開展成本分析，檢驗控制成本工作。編制科學的、執(zhí)行力強并且與獎懲激勵機制配套的成本預算，在采購、生產、庫存等眾多環(huán)節(jié)全力降低消耗和支出。建立電子商務平臺，準確及時的掌握物流基礎數(shù)據(jù)和原料、鋼鐵產品的市場數(shù)據(jù)，使得采購操作更具有科學性和標準化。從實際出發(fā)，滿足需求為準，建立杭鋼股份的信息化體系，在舊的業(yè)務方式和信息管理基礎之上，以信息資源的開發(fā)應用為核心，以企業(yè)資源計劃（ERP）和生產執(zhí)行為建設重點，全方位推進公司供應、生產、經(jīng)營和管理的信息化，促進信息技術與企業(yè)管理的整合，全面提升公司的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（三）在采購環(huán)節(jié)繼續(xù)采用靈活的采購策略和定價機制，控制供料的質量。全面樹立優(yōu)質低成本的采購理念，與供應商建立長期的合作伙伴關系，確定低成本采購的最佳途徑，規(guī)避價格制高點。深化控制生產環(huán)節(jié)，量化細化生產成本指標，編制標準生產目錄，嚴格把關。銷售方面，在不影響良好市場的前提下繼續(xù)縮減成本，優(yōu)化產銷結構，深化研產銷一體化運作，同時做到降低成本與增加企業(yè)市場報酬。重視產品研發(fā)等階段的成本及各階段成本內在聯(lián)系。采用高新技術和先進適用技術改造傳統(tǒng)產業(yè)，走以技術進步促技術改造、以技術改造促技術進步之路。重點強化技術的引進、消化和再創(chuàng)新。

成本控制歷來是各大企業(yè)內部控制的必經(jīng)之路，而建立成本控制制度并非易事，在企業(yè)進行常規(guī)經(jīng)營管理活動的同時，實施標準成本管理、目標成本管理以及質量上的成本管理是必不可少的，因為成本控制是企業(yè)達到利潤最大化的重要手段之一，其對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性不言而喻。