孔令夷，董 鵬

(1.西安郵電大學(xué)管理工程學(xué)院，西安 710061;2.卡萊集團，廣東 深圳 518112)

0 引言

一般而言，制造業(yè)庫存占企業(yè)總資產(chǎn)的20% ～30%，庫存資金占流動資金的40% ～60%［1］，庫存管理水平體現(xiàn)著企業(yè)整體運營效率和收益。庫存管理既要保證生產(chǎn)車間的物料需求，又會影響采購、銷售活動。但是，由于供應(yīng)、計劃、采購、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致庫存積壓。加上信息不準(zhǔn)確，又缺少信息共享，企業(yè)只能多存儲貨物。設(shè)置和維持合理的庫存水平，以平衡存貨不足的短缺風(fēng)險和損失以及庫存過多所增加的倉儲成本和資金成本則成為企業(yè)必須解決的問題。

傳統(tǒng)的實物庫存控制僅僅是實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是倉儲管理部門的責(zé)任，而事實上，應(yīng)該是所有物料需求與管理部門，乃至整個公司和供應(yīng)鏈的責(zé)任。庫存管理辦法的滯后，大多是憑經(jīng)驗主義而非信息化管理，已成為我國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的阻礙。而制造業(yè)庫存管理優(yōu)化的關(guān)鍵就在于提高預(yù)測準(zhǔn)確性、降低庫存與供應(yīng)鏈優(yōu)化三者的融合互動。

1 庫存管理的相關(guān)觀點

庫存既要防止缺貨，避免庫存不足;又要防止庫存過量，避免發(fā)生大量不必要的庫存費用。盡管庫存過?？雌饋硎莾煞N不良情況中危害較小的一個，但附加在過剩庫存上的價值卻是數(shù)目巨大，導(dǎo)致流動資金緊張。

1.1 庫存積壓的弊端

(1)占用大量資金。庫存物品越多，占用資金就越多，嚴(yán)重影響企業(yè)資金運轉(zhuǎn)效率。同時，存貨占用空間。據(jù)統(tǒng)計，若要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值［2］。存貨在消耗企業(yè)大量儲存費用的同時，自身也在不斷貶值，形成不良資產(chǎn)。

(2)發(fā)生庫存成本。庫存成本直接增加產(chǎn)品成本。庫存成本包括：利息、保管費、保險費、損失費、淘汰廢棄費，尤其是對生命周期較短的產(chǎn)品來說，成本更高。

(3)掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的問題。庫存有三個作用：預(yù)防不確定性需求;保持生產(chǎn)可持續(xù)與均衡性;減少訂貨成本［3］。但同時庫存會成為管理中的“暗礁”，掩蓋很多問題。

1.2 庫存管理的相關(guān)觀點

概括起來各派代表性的庫存管控觀點，主要有三種：

(1)持有庫存。為了滿足客戶正常需求的波動和潛在需求，必須保持一定量的庫存［4-6］。按照EOQ模型進行庫存管控，主要為了防止缺貨及服務(wù)水平下降。企業(yè)持有一定的庫存，有助于保證生產(chǎn)正常有序進行，帶來更高水平的客戶服務(wù)。因此，MRP會對每一種物料都設(shè)置安全庫存。這種觀念只考慮其合理性、經(jīng)濟性與最優(yōu)性，而不考慮存貨保管、儲藏及運輸。另外，EOQ模型過于理想化，忽視了不確定性對倉庫管控的影響。

(2)合理庫存［7-9］。保持合適的庫存量，既不能過度也不能短缺。庫存控制就是要在兩者之間尋求平衡，以達到兩者之間的最佳結(jié)合。

(3)面向 JIT、AM和 FMS的多目標(biāo)庫存管理［10-12］。庫存不僅占用場地和資金，產(chǎn)生高昂的持有成本，而且造成了貨物時間價值的喪失，同時還伴隨著貶值、損壞、報廢等風(fēng)險。因此，庫存是機會成本，甚至是沉沒成本，這是財務(wù)不能容忍的。按照這種觀點，MRP不會設(shè)置安全庫存。供應(yīng)鏈管理的庫存管控是典型的庫存成本、服務(wù)水平、客戶滿意度的多目標(biāo)問題。

綜合以上觀點，倉庫租賃成本以及庫存報廢、貶值的風(fēng)險成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于運輸成本，同時供應(yīng)商又愿意犧牲自己的利益，建好庫存儲備，保證及時供貨，那么采用JIT是可行的。反之，企業(yè)訂購、缺貨成本比相對較高，產(chǎn)品報廢、貶值風(fēng)險較小、倉儲成本不高，同時離供應(yīng)鏈或客戶的距離較遠(yuǎn)，運輸成本較高，產(chǎn)品周期較長，物料資源緊俏，那么VMI較適合。對于中小型企業(yè)，既不能采用VMI與JIT方式生產(chǎn)，也不能采用EOQ模型進行訂貨，采用目標(biāo)管理的方式進行控制庫存更為合理。

2 庫存管理優(yōu)化實證分析

KL公司是生產(chǎn)橡膠輪胎的企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只占總成本10%，而物流成本卻占40%，其中庫存成本占物流成本80% ～90%，也就是說，庫存成本占產(chǎn)品總成本32% ～36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)成本。因此，有效控制庫存成本對于企業(yè)和消費者均有益處，而研究庫存成本控制的首要問題就是分析庫存成本構(gòu)成。

2.1 庫存管理現(xiàn)狀及確立優(yōu)化目標(biāo)

2011年，KL公司的庫存周轉(zhuǎn)速度比去年提高7.2%，庫存率僅下降0.3%，企業(yè)存貨費用上升的同時，庫存效率卻增長緩慢，庫存已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一。KL公司在2008、2010與2011年報廢庫存的價值分別為20萬、15萬及12萬美元。為更進一步地降低公司庫存，節(jié)約成本，對現(xiàn)有庫存的相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，將目標(biāo)鎖定在市場部庫存：2011年國內(nèi)市場部占全球銷售量的1.3%，而庫存量卻占了20%。設(shè)置以下優(yōu)化目標(biāo)：

(1)降低市場部庫存，安全庫存由10570條降低至6000條，市場部安全庫存下降50%。

(2)實際庫存由18578條降低至12000條，市場部整體庫存量下降30%;市場部成品倉庫占用面積減少30%。

(3)金額由668182美元降低至450000美元。

(4)將所有規(guī)格的生產(chǎn)啟動次數(shù)控制在每月1次，即一個規(guī)格在同一個月內(nèi)只生產(chǎn)一次，以減少頻繁轉(zhuǎn)化規(guī)格而帶來的生產(chǎn)不穩(wěn)定性。

2.2 繪制因果圖，尋找突破點

分析發(fā)現(xiàn)，以下問題是優(yōu)化方向：

(1)預(yù)測不準(zhǔn)及信息溝通不暢。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，每個企業(yè)都有自己的庫存控制目標(biāo)(以本企業(yè)的最大利益為中心)和相應(yīng)的庫存控制策略，而且相互之間缺乏信息溝通，因而供應(yīng)商和需求商之間不可避免地會產(chǎn)生需求信息的扭曲和時間上的滯后，往往使得庫存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大，從而大大增加了供應(yīng)鏈的整體庫存量和延緩了反應(yīng)速度，在很大程度上削弱了供應(yīng)鏈的整體競爭實力，也增加了庫存的壓力和生產(chǎn)的不確定性。

(2)跟蹤方法不正確。預(yù)測之后，沒有形成統(tǒng)計分析，這樣不利于市場部提高預(yù)測準(zhǔn)確性的持續(xù)改善。改善前市場部預(yù)測準(zhǔn)確性只有17%。庫存在管理方面無跟蹤、缺少應(yīng)有的考核措施。市場部生產(chǎn)需求訂單，可執(zhí)行性低，無考核措施。同一個規(guī)格，在一個月內(nèi)多次生產(chǎn)，造成生產(chǎn)混亂以及浪費。

(3)流程不合理。市場部接單時，沒有對訂單評估就直接下給工廠生產(chǎn)，或者輕易承諾給客戶的交期。這樣導(dǎo)致一是生產(chǎn)頻繁出現(xiàn)緊急訂單;二是容易超出了產(chǎn)能的限制。

(4)匯總表中不能清晰地體現(xiàn)各個品種及規(guī)格的輕重緩急。

(5)市場部下單無規(guī)律，訂單變更頻繁，插單現(xiàn)象嚴(yán)重。多數(shù)情況下，企業(yè)按銷售訂單與銷售預(yù)測安排生產(chǎn)，制訂采購計劃，下達采購訂單。企業(yè)采購物品需要提前期，這個提前期是根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，存在一定風(fēng)險，有可能拖后而延遲交貨。因此，保證生產(chǎn)連續(xù)性和維護服務(wù)水平的前提下盡量降低庫存，成為庫存管理的重要目標(biāo)。

圖1 庫存積壓因果圖

2.3 庫存優(yōu)化措施及結(jié)果分析

2.3.1 優(yōu)化措施

(1)增加評估程序。市場部匯總訂單時，增加評估程序，確保需求訂單的可執(zhí)行性，見圖2～3。

圖2 原先的庫存管理流程

(2)庫存定期跟蹤。對庫存進行定期跟蹤，將庫存超過20天的規(guī)格匯總后發(fā)給市場部，及時對倉庫中的積壓庫存進行清理。市場部在每月20號準(zhǔn)時提供下月的訂單量。

圖3 優(yōu)化后的庫存管理流程

(3)ABC分類法

對市場預(yù)測準(zhǔn)確性進行跟蹤，并將結(jié)果反饋給市場部，提高預(yù)測準(zhǔn)確性。在進行改善時，對整個生產(chǎn)流程進行了一些改動，改進問題匯總。要求市場部在進行客戶訂單匯總時將所有規(guī)格按照輕重緩急分為A、B、C三種類型，且未對訂單的可執(zhí)行性進行評估，增加訂單的準(zhǔn)確性、可執(zhí)行性。A類規(guī)格，占庫存品種比例5% ～15%，占庫存金額比例60% ～80%，生產(chǎn)計劃控制策略是安全庫存加本月需求進行生產(chǎn);B類規(guī)格，占庫存品種比例20% ～30%，占庫存金額比例20%～30%，生產(chǎn)計劃控制策略是按照本月需求進行生產(chǎn);C類規(guī)格，占庫存品種比例60% ～80%，占庫存金額比例5% ～15%，生產(chǎn)計劃控制策略是按照本月需求進行生產(chǎn)。對B類和C類產(chǎn)品不設(shè)置安全庫存。并且在剔除一些還沒有“放產(chǎn)證”的規(guī)格后，于每月20號準(zhǔn)時提供下個月的市場需求計劃。同時，每周對庫存進行跟蹤，將滯留期超過20天的規(guī)格匯總后發(fā)往市場部，推動其盡快銷售。對市場部關(guān)于未來訂單預(yù)測準(zhǔn)確度進行考核，推動市場部采用更科學(xué)的訂單預(yù)測方法。

(4)庫存管理制度化。根據(jù)制定的庫管目標(biāo)對庫存實時控制，并對積壓物資進行處理。

2.3.2 效果分析

(1)降低了積壓率，為企業(yè)釋放出大量的現(xiàn)金。這次改善活動，最終將市場部的安全庫存總量由10570件降低至5790件，下降46%，市場部總體庫存量由18578件降低至12352件，降低31%，合計節(jié)省14余萬美元，趨勢圖如4所示。同時本次改善也為即將搬遷的半實心胎提供了將近194平方米的可使用面積，更為以后相關(guān)類型的改善奠定了基礎(chǔ)。市場預(yù)測準(zhǔn)確性由14%提升至64%。

(2)市場預(yù)測準(zhǔn)確性進行跟蹤。使用《市場預(yù)測準(zhǔn)確性跟蹤表》進行跟蹤，并將跟蹤結(jié)果反饋給市場部，穩(wěn)步提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確性。

圖4 優(yōu)化效果對比圖

(3)增強供需協(xié)調(diào)性。掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測，從而更有效安排生產(chǎn)，增加整個生產(chǎn)的柔性，能夠合理定制原材料采購計劃;按顧客要求進行生產(chǎn)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量;消除預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本，降低對安全庫存的需求。

(4)加強市場部與生產(chǎn)部雙方的溝通，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進能力，為雙方長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。與下游用戶發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進行有效溝通，有利于供應(yīng)商的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈的競爭中保持市場份額。

(5)降低了庫存天數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、預(yù)測準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)率。衡量制造商的兩個關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)就是，客戶滿意度以及庫存周轉(zhuǎn)率，而這個庫存周轉(zhuǎn)率實際上就是庫存控制的根本目的所在。庫存周轉(zhuǎn)率提高了，即由原來每月周轉(zhuǎn)2次提升到每月周轉(zhuǎn)12次，如圖5所示，這就意味著現(xiàn)金流的速度加快，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的商業(yè)機會和盈利空間。

圖5 庫存天數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、預(yù)測準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)率趨勢圖

通過跟蹤發(fā)現(xiàn)，庫存控制達到了預(yù)期的效果，這種管控方法將逐步在KL集團推行。通過90天的改善跟蹤發(fā)現(xiàn)，所有的改善除了預(yù)測準(zhǔn)確率未達到設(shè)定目標(biāo)之外，其余的改善均已完成。而如何提高市場預(yù)測的精度，將成為今后改善的新課題。

3 討論和總結(jié)

不難發(fā)現(xiàn)，庫存的形成本身是一個很復(fù)雜的問題。要想加強庫存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對流程的有效控制就成為關(guān)鍵。

(1)庫存控制不是某一個特定部門的工作，它涉及到企業(yè)的方方面面，需要各個職能部門緊密配合。庫存控制目標(biāo)的實現(xiàn)，涉及到企業(yè)的各個部門，從市場、計劃、采購、生產(chǎn)、維修到運輸，每個部門都和庫存控制密切相關(guān)。只有各個部門加強溝通、緊密配合，才能達到預(yù)測全面、計劃準(zhǔn)確、采購高效、浪費減少、前后貫通、整體協(xié)調(diào)的局面，最終實現(xiàn)企業(yè)庫存的合理化目標(biāo)。

(2)制造業(yè)庫存管理離不開企業(yè)物流，必須基于物流管理視角實現(xiàn)整個生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化。企業(yè)物流是完整的有機系統(tǒng)，物流管理必須遵循其固有規(guī)律，無論是扁平化矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程安排還是職能分工，以凸顯生產(chǎn)物流一體化、合理化和完整化。

(3)利用目標(biāo)管理。按照SMART原則制定可行性的目標(biāo)。只有對庫存管理者進行必要的績效考核并與獎金掛鉤，利用指標(biāo)去衡量管理者的績效，才能調(diào)動管理者的積極性。

(4)從視庫存為資產(chǎn)到視庫存為成本的觀念改變。觀念改變是全員的、全方位的，這需要過程。

總之，無論 MRP、MRPII還是 ERP，無論供應(yīng)鏈、物流管理還是生產(chǎn)運營管理，核心問題只有一個：如何在確保按時交貨的前提下降低庫存。優(yōu)化庫存管理可以有效控制生產(chǎn)節(jié)奏，降低不必要存儲，改善物流與資金流，保證生產(chǎn)按期完成。

表1 后續(xù)90天庫存跟蹤表

［1］浦徐進.基于供應(yīng)鏈的供貨方管理庫存系統(tǒng)(VMI)研究［D］.合肥：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)，2006.

［2］Niklaus Stulz，Paul Crits-Christoph.Distinguishing anxiety and depression in self-report：purification of the Beck Anxiety Inventory and Beck Depression Inventory-II［J］.Journal of clinical psychology，2010，66(9)：927 －40.

［3］王二峰.基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商管理庫存模式研究［D］.天津：天津大學(xué)，2008.

［4］謝五洲，王珍.改善庫存從搬走“石頭”做起——Y集團解決庫存問題的實踐［J］.中國物流與采購，2006(7)：44－47.

［5］張昊.基于落地結(jié)算的供應(yīng)鏈庫存管理模式研究［D］.武漢：武漢理工大學(xué)，2008.

［6］Daniel J van Ingen，Linda L Moore，Rebecca H Zaja，Johannes Rojahn.The Behavior Problems Inventory(BPI-01)in community-based adults with intellectual disabilities：reliability and concurrent validity vis-à-vis the Inventory for Client and Agency Planning(ICAP)［J］.Research in developmental disabilities，2010，31(1)：97 －107.

［7］王子章.淺談庫存控制從清理“泥沙”做起［J］.新疆有色金屬，2011(2)：99－100.

［8］Oyeyinka I.K.Asymptotic Stability Analysis of E-speed Start Congestion Control Protocol for TCP.［J］.International Journal of Computer Network and Information Security，2012，4(4)：42 －48.

［9］楊靜，王瑤.基于數(shù)據(jù)采集技術(shù)的庫存控制系統(tǒng)優(yōu)化［J］.企業(yè)經(jīng)濟，2011(4)：45－47.

［10］朱成國.基于JIT的庫存管理模式研究［D］.天津：天津大學(xué)，2009.

［11］陸曉潔.蘇寧公司基于外包的供應(yīng)商管理庫存研究［D］.天津：天津大學(xué)，2009.

［12］MonamiDasRoy， ShibSankarSana， Kripasindhu Chaudhuri.An integrated producer—buyer relationship in the environment of EMQ and JIT production systems［J］.International Journal of Production Research，2012，50(19)：5597－5614.