■董 曉 溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院

■翁開封 溫州市龍灣區(qū)城市管理與行政執(zhí)法局

■金苗苗 溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院

一、引言

所謂“文化差異”是指由于文化背景不同導致特定人群之間的價值評判標準和行為準則的不同，從而使他們對于特定事物具有不同的態(tài)度和行為。它作為一種心理傾向在跨文化團隊中經常會阻礙管理及日常的工作等。如一些管理者在跨文化活動，表現(xiàn)出的本文化主義的傾向，忽視跨文化的差異，阻礙了群體有效的交流與協(xié)作。文化差異會影響跨文化團隊的管理，但不一定是負面的，主要表現(xiàn)在宗教信仰、價值觀、教育水平、風俗習慣、文化敏感性、目標期望等等方面。

團隊凝聚力是指一個具有特定結構的團隊對其團隊成員的吸引力和聚集力，是以對團隊核心組織者及整個團隊滿意程度為標志的向心力，是體現(xiàn)團隊內部相互依存和協(xié)調能力的親和力。這種固守在團隊內部的全部力量，包括最重要的力量——團隊組織吸引團隊成員并凝聚力量的能力，就是管理心理學中賦予“團隊凝聚力”的基本內容。

因此，本論文以團隊為研究對象，以團隊凝聚力為研究內容，從文化視角解釋多元化團隊的文化距離及文化差異，揭示團隊凝聚力與心理背后的文化差異基礎及其影響機制，力求通過科學的研究方法建立起具有理論及實際應用價值的團隊績效評價體系，以期對此方面的研究提出建設性的意見。

二、理論與假設

霍夫斯泰德（Hofstede）的文化維度理論是分析文化差異的一個理論。文化維度是荷蘭國際文化合作研究所所長霍夫斯泰德及其同事在對文化因素進行定量研究時采用的概念。它包括霍夫斯泰德1980年在調查53個國家的11.6萬名IBM員工的工作價值的基礎上，發(fā)展出基于西方文化的四個文化維度，即權力差距（Power Distance）、不確定性規(guī)避（Uncortainty Avoidance）、個人主義/集體主義（Individualism versus Collectivism）和剛柔性（男性主義/女性主義，Masculinity versus Femininity）。之后霍夫斯泰德在1987年以東方文化構面為基礎提出了“儒家思想”的第五個維度，即長期導向/短期導向（Long Term Orientation versus ShortTerm Orientation）。

權力距離指下屬人員（或兩者）感受到的上級和下屬之間的權力或影響力的大小，指對組織機構中權力不平等現(xiàn)象的接受程度。高權力距離文化中多為層級式領導，擁有嚴格的評定工作價值的體系，決策過程中成員基本上很少有發(fā)言權，只需要完成上級指示，不愿超越角色多說多做，以免被視為是挑戰(zhàn)領導的權威，這樣就限制了成員對團隊事務的參與。因此做出假設：認為擁有高權力距離價值觀的成員就比低權力距離價值觀的成員表現(xiàn)出更少的組織公民行為，因此也就不容易產生任務沖突。各團隊成員只顧完成自己給予分配的任務，在相當程度上就減少了相互之間的合作性，因此會增大彼此之間的關系沖突，降低團隊凝聚力。

不確定性規(guī)避表示人們對于不確定的結果或狀態(tài)的規(guī)避程度。在高不確定性規(guī)避的社會文化體系中，人們比較不愿改變、不愿冒風險、畏懼失敗，學會忍耐，接受不同行為的社會文化，認為沖突是不愉快的，從而可以減少沖突，提高團隊凝聚力。

個人主義的文化環(huán)境下人們對個人的目標更加強調、重視，相反在集體主義的文化環(huán)境下相對更強調團體的目標。集體主義觀念會使得團隊成員把親近的他人作為自我不可分割的部分，強調作為團隊成員必須承擔的責任和犧牲，偏愛團隊工作，注重團隊成員之間的融洽及團隊的進展，從而減少沖突，能夠提高他們的行為積極性和團隊凝聚力。有研究發(fā)現(xiàn)，集體主義價值觀可以通過調節(jié)組織不公平感增加員工的團隊凝聚力。

對于男性化/女性化維度，Hofstede認為其本質含義在于男女社會角色的不同，進一步延伸意義是男性化有英雄主義、果斷力和物質成功等方面的偏好，而女性化則表示對人與人之間相互關系、謙和、關照弱者、生活質量等方面的偏好。有研究發(fā)現(xiàn)性別取向對團隊凝聚力存在顯著影響，女性化特征與利他維度之間存在顯著正相關，男性化特征與公民道德維度之間存在顯著正相關。

長期導向暗示人們的目標導向不僅在現(xiàn)在，更重要的是在未來，于是接受教育、節(jié)儉和毅力等儒家思想倡導的倫理價值成了影響組織凝聚力的關鍵。儒家堅持的是“忠”與“孝”的倫理.它是堅持固有傳統(tǒng)人際關系原則的遵循與永恒。有研究指出，長期導向的關系交換能為組織帶來相當多的利益，且有助于團隊凝聚力的提升。

因此，可以建立假設H：文化差異對團隊凝聚力有顯著影響，具體如下：

H1：權力距離與團隊凝聚力呈顯著負相關關系。

H2：不確定性規(guī)避與團隊凝聚力呈顯著正相關關系。

H3：集體主義與團隊凝聚力呈顯著正相關關系。

H4：男性化與團隊凝聚力顯著負相關關系。

H5：長期導向與團隊凝聚力呈顯著負相關關系。

三、實證分析與假設檢驗

本論文通過調查問卷的形式來驗證以上假設，調查研究分為兩個階段。第一階段為前期訪談和小樣本問卷調查，目的在于早期發(fā)現(xiàn)研究設計及測量工具的缺點并做修正，從而預測測量工具的可行性以及調研問卷設計的效度和信度。第二階段利用修正的調研問卷進行大規(guī)模的調查研究，采用電子調研問卷和紙質調研問卷兩種形式，對各種類型的團隊總共發(fā)放450份問卷，問卷回收383份，問卷回收率為85%。

相關分析是說明客觀事物相互間關系的密切程度，并用適當?shù)慕y(tǒng)計指標表示出來的過程。Multiple R為相關系數(shù)，當相關系數(shù)為0.3-0.69時，變量間呈“中度相關”；0.7-0.99呈“高度相關”；1呈“完全相關”；當相關系數(shù)為正值時，變量間呈正相關；負值為負相關。在一般研究中，由于實驗誤差的關系，完全相關很少出現(xiàn)。R2為決定系數(shù)，可以用來評估變量間的解釋能力。

本論文使用Pearson相關分析法研究各個文化差異本論文維度與團隊凝聚力的關系，結果如表1所示。

權力距離與團隊凝聚力的相關系數(shù)為-0.480（p＜0.05），即在0.05的顯著水平上，權力距離與團隊凝聚力呈顯著負相關關系，故假設H3a成立；集體主義傾向與團隊凝聚力的相關系數(shù)為0.602（p＜0.01），即在0.01的顯著水平上，集體主義傾向與團隊凝聚力呈顯著正相關關系，故假設H3c成立；長期導向與團隊凝聚力的相關系數(shù)為 0.592（p＜0.01），即在 0.01的顯著水平上，集體主義傾向與團隊凝聚力呈顯著正相關關系，故假設H3e成立。

不確定性規(guī)避與團隊凝聚力（r=0.072，p=0.188）、男性化傾向與團隊凝聚力（r=-0.025，p=0.654），故假設H3b和H3d均不成立。

總結如表2，我們要高度重視權利距離、集體主義傾向、長期導向這三個文化維度，從而提高團隊的凝聚力。

四、研究建議

組織要發(fā)展，需要建設高效的團隊和提倡團隊精神，團隊凝聚力又是團隊文化的主心骨，具有高凝聚力的團隊，既可以增強團隊競爭力，對整體組織的發(fā)展又起著很大的協(xié)調和穩(wěn)定作用，從而為組織的進一步發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。經上述實證研究后提出了如下幾個構建高凝聚力團隊的建議：

1.進行文化維度分析，識別不同文化差異

不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要協(xié)調管理好具有不同文化背景的成員，就必須了解他們的不同需求和不同價值觀、不同行為模式，也就是對團隊中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。

2.合理構建團隊成員

從實證研究的結果來看，文化差異與團隊凝聚力關系緊密，確實會影響團隊凝聚力，在考慮團隊成員組成時，要重點考慮區(qū)域文化差異，這也啟發(fā)我們在團隊成員的挑選上具有同樣技術能力、專業(yè)水平時優(yōu)先選擇其中的幾個價值觀、合作意識相似性的的人進入團隊，從而保證組成的團隊擁有相似的價值觀，倡導權力距離差距小，強集體主義傾向、強長期導向的團隊文化，從根源上盡量回避團隊中關系沖突的產生，提高團隊凝聚力。

3.領導應以身作則和率先垂范

對領導班子凝聚力的研究表明，團隊績效很大程度上依賴于團隊領導者之間的意見一致性和高度合作，領導者應有意識的提高合作意向并體現(xiàn)出來，以身作則,有很強的團隊精神,時時處處以團隊利益為重,為團隊其他成員利益著想。會協(xié)調好各方面的關系,不獨斷專行,注意使用、培養(yǎng)、愛護、信任團隊成員，會給予他的下屬充分的信任,對團隊工作提供指導和支持。在處理領導與下屬之間、團隊與團隊之間,以及團隊內部的工作時,能以事論事,真正做到公平、公正。有利于縮短團隊的權力距離，形成團結合作風氣，提供團隊凝聚力，最終最大限度地調動員工參與團隊管理的積極性和創(chuàng)造性。

4.進行跨文化管理和文化整合創(chuàng)新，實現(xiàn)“多元文化”團隊到“單一文化”團隊

跨文化管理是解決地域文化沖突的有效機制，文化整合創(chuàng)新是跨文化管理的核心。對于異質文化，通過設計切實可行的管理機制和管理方式，如跨文化理解、培訓、溝通、建立共同愿景等方式，尤其是最大限度挖掘和利用組織資源的潛力和價值，從而最大化地提高團隊整體凝聚力；異質文化之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的團隊文化。經過整合創(chuàng)新，原有各方的成員文化既失去了自身一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的團隊文化體系。這種新體系在價值目標、行為規(guī)范以及人際關系的氛圍等方面都會表現(xiàn)出一些新的特點，也重新平衡了成員和團隊兩方面的力量，使得所有成員的價值觀、愿景、行為以及在一定程度上對醫(yī)院團隊文化產生影響的理念都趨于一致，使“多元文化”團隊演變?yōu)椤皢我晃幕眻F隊，有利于提高團隊凝聚力。

[1]陳志霞.知識員工組織支持感及其影響[M].北京：中國經濟出版社，2006

[2]劉暢.組織行為學概論[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2007

[3]陳祥槐.地區(qū)亞文化差異及其對員工激勵的影響 [J].科研管理，2006，9

[4]郭冠清.文化因素對企業(yè)經營績效影響的研究[J].中國工業(yè)經濟，2006，10.