王曉東，光現紅

(四川中鐵能源五一橋水電有限公司，四川九龍 626200)

0 前言

五一橋水電站位于四川省甘孜州九龍縣境內，是九龍河規(guī)劃“一庫五級”開發(fā)方案中的第二個梯級電站。電站采用引水式開發(fā)，閘址位于九龍縣乃渠鄉(xiāng)爛碉溝上游約400m處，廠址位于水打壩村通富橋上游九龍河右岸漫灘，閘、廠址相距約16.5km。電站裝機3臺，總裝機容量132MW，多年平均發(fā)電量6.307億千瓦時，具有日調節(jié)能力，電站三臺機組于2008年11月相繼投產。

1 生產管理模式背景

五一橋水電站是中國水電建設集團四川電力開發(fā)有限公司(以下簡稱中水四川公司)

采用“建設移交”模式(即PMC模式)投資建設的項目，其電站由中水四川公司全資子公司中鐵能源投資有限公司負責全面管理。五一橋水電站投運之初，為確保電站順利安全投入運行，公司審時度勢，委托四川嘉潤電力有限公司進行運維管理，電站進入過渡運行期，2010年12月根據中水四川公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和片區(qū)集約化電站運行管理模式要求，中鐵能源公司五一橋水電站運維管理由委托轉為自主運營。

公司自主運營后，對生產管理模式進行了研究確定，主要結合了五一橋水電站兩大特點，一是公司一線生產隊伍人員年輕化，平均年齡為28.11歲;二是電站自然環(huán)境惡劣，地處高海拔偏遠地區(qū)，離中心城市成都約700公里，道路交通崎嶇險峻。生產管理模式通過技術經濟系列比較，中水四川公司最終確定五一橋水電站生產管理模式采用“運維合一，大倒班”管理模式。該管理模式有兩大優(yōu)點:一是一線員工休假時間得到保障，打造有規(guī)律“都市水電”生活方式，使得生產隊伍穩(wěn)定;二是公司交通安全壓力減小。

2 “運維合一，大倒班”模式內容

所謂運維合一，從體制上講，就是打破了傳統的運行和維護獨立的管理模式，將兩者管理進行合并，有效地解決了電站運行和維護管理協調問題，人力資源利用率明顯提高，運行、維護人員(以下簡稱運維人員)技能得到鍛煉和提高，通過團隊協作運維人員可自行完成電站設備的運行、維護及檢修工作(C修及以下)，設備的A級、B級檢修委托有資質外單位進行;大倒班是指運維人員倒班周期，發(fā)電部下設2個運行維護大值，以大倒班方式運作，2個運維大值對倒，每大值值班時間為3周，倒班車在成都與五一橋電站間按大值倒班時間往返運行。

2.1 組織結構

2.1.1 概述

五一橋水電站、龍溪溝水電站(原施工電源電站，現為子站)生產管理由中鐵能源公司發(fā)電部全面負責，管理采用扁平化組織結構，采用運行維護一體化的組織結構形式和大倒班的管理方式，發(fā)電部共設2個運維大值，采用一值值班另一值休息方式，各大值分別負責兩站廠房、閘首的運行維護工作，每大值為4個班組，其中3個班組進行“運行三班倒”，1個班組進行維護值班。

考慮到電站投運初期設備缺陷較多，故維護班人員由維護專業(yè)人員和運行人員(中班人員循環(huán))共同組成，待設備運行穩(wěn)定后，下一步擬將實行維護班人員周期性輪換，即大值值班期間4個班組進行運行、維護工作輪換。其組織結構如圖1:

圖1 組織結構圖

2.1.2 人力資源配置

發(fā)電部設主(副)主任各1人，下設兩個運維大值，每大值各設運行工程師1人，運行班長各3人，維護班長各1人，主值班員(或值班員)各8人，維護專責各2人，閘首各1人現場值守，同時負責110kV變電站的值守工作，每大值共18人(含龍溪溝水電站)，兩大值合計運維人員共計36人，其人力資源配置圖如下:

2.2 大倒班的規(guī)定

發(fā)電部每大值值班周期為3周(即21天，其中含運維人員現場培訓學習一天時間)，運維大值在值班期間全面負責兩站廠房、閘首的運行維護以及現場應急處置等所有生產工作，發(fā)電部可根據生產情況安排另一大值協助現場工作，現場非值班人員均為一級ON－CALL待命，閘首實行24小時值守，不進行輪流倒班，但隨大值交接倒班。

圖2

2.2.1 現場倒班時間

兩電站運行值班白班08:30～17:00、中班17:00～01:00、夜班 01:00 ～08:30，每日 08:15、16:45、00:45進行交接班，維護班為長白班。

圖3

2.2.2 工作流程圖

工作流程以白班為例，其余班組均參照此內容工作。3 運維合一管理探索與實踐

3.1 點檢管理

3.1.1 點檢標準及要求制定

電站結合現場設備實際情況制定了點檢標準書，內容涵蓋電站機電水所有設備，點檢項目共計1928個，項目內容主要為設備參數抄錄、溫度測量、信號核對、定值核對以及檢查設備異音、異味等等;點檢路線按設備物理位置設置，共計158個點位，點檢規(guī)定為每天一次，由白班運維人員進行，點檢完畢后運維人員需進行分析，有異常情況及時匯報運行工程師組織處理。

圖4

3.1.2 點檢管理成效

開展此項工作后主要取得了兩方面的成效，一是通過數據抄錄對比，可分析出設備運行狀態(tài)規(guī)律，不僅為設備故障處置和設備檢修提供基礎依據，而且使運維人員做到安全生產心中有數;二是及時獲取電站設備運行信息，可及時發(fā)現設備缺陷和隱患，不僅可及時消除缺陷避免事故的發(fā)生，還能及時進行隱患的預控，從而確保設備安全運行可控、在控。

3.2 基礎管理

3.2.1 兩票管理

公司根據標準化相關要求，制定了標準操作票和工作票，其中五一橋電站制定標準操作票626份，標準工作票248份;龍溪溝電站制定標準操作票215份，標準工作票153份，標準兩票的管理，不但提高了電站安全生產管理水平，還提高電站運維人員工作效率。

3.2.2 操作演練

運維合一管理模式對運維人員提出了更高要求，為強化運維人員技能水平，每大值均需組織現場操作演練，操作演練內容主要為倒閘操作、設備手動操作、故障控制、設備維護等，員工通過親身體驗，切實提高了其動手能力、工作效率以及操作正確率，有效地控制了人的不安全因素。

3.2.3 臺賬管理

臺賬管理是運維管理最基本的內容之一，我們結合實情，制定了臺賬管理精簡、實用的標準，例如運行分析規(guī)定為1次/每大值、事故預想為1次/每大值、考問講解為每人1次/每大值;臺賬質量從原來的抄錄型持續(xù)改進為實際型，例如運行分析是針對當值設備運行異常情況進行深入分析，并進行記錄整理;考問講解是考問現在運維人員設備的基本參數、設備運行定值、異?？刂频然A知識，通過對臺賬管理的探索，進一步的夯實了電站現場基礎工作。

4 推行標準化管理

4.1 標準體系與規(guī)章制度建設

公司自主運營五一橋水電站后，積極采用片區(qū)管理公司松林河公司(已通過標準化AAA級認證)標準化成果，推進標準化建設。一是制定了公司標準體系，現已制定技術標準1390個、管理標準113個、工作標準58個。公司于2011年5月1日發(fā)布了企業(yè)標準體系和管理標準、技術標準、工作標準(5月10日開始實施)，至此，公司建立了以技術標準為主、管理標準和工作標準相配套的，覆蓋生產、運行維護、技術監(jiān)督、經營與財務、人力資源、物資采購、安全與職業(yè)健康、能源與環(huán)境等各個領域的企業(yè)標準體系。二是公司組織對電力生產管理規(guī)章制度進行了全面的梳理及修訂，完善了公司《水庫調度管理標準》、《五一橋水電站停機避險操作規(guī)定》、《電力生產聯系制度》及《事故應急處理流程》5個標準，建立運行維護管理類設備標準臺帳45份。另外，公司還規(guī)范了周、月、季度例會、反違章管理、倒閘操作管理、工器具管理、隱患排查管理和外委施工安全管理等工作流程和工作要求，五一橋電站推行標準化管理后，大大提升了其運維管理水平。

4.2 運維過程管理堅持標準化、規(guī)范化

五一橋水電站在運維過程管理中，工作始終堅持按標準化程序、標準化維護工序卡及標準兩票進行。一是對設備進行目視化管理和狀態(tài)保養(yǎng)，全力保證設備安全運行可控、在控。二是在工作中重點抓現場制度的執(zhí)行，嚴格執(zhí)行“兩票三制”和現場安全管理制度，對“兩票三制”的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、考核，做到開工前進行危險點分析并采取預控措施，完工后進行現場總結，找出不足之處，不斷持續(xù)改進。三是將標準化落實到安全生產各個環(huán)節(jié)，從規(guī)范人員行為和習慣著手，強調“四化”即定期工作專業(yè)化、缺陷分析常態(tài)化、隱患治理源頭化、現場作業(yè)規(guī)范化，通過以上系列工作使得作業(yè)標準化、規(guī)范化真正落到實處。

5 強化安全管理

5.1 安全管理，講求實效

安全管理是電站“運維合一，大倒班”管理的首要任務，我們以講求實效、求真務實的指導思想開展各項工作，總結和借鑒先進的安全管理經驗，主要開展了四方面的工作:一是完善安全管理體系及相關規(guī)章制度(如電站停機避險、生產聯系制度等5個);二是嚴格控制人的不安全因素。采用思想教育和考核相結合方式，引導員工行為規(guī)范，采用定期組織員工參加體育活動(每周三次)，鍛煉員工身體為輔助措施，確保員工始終有良好的精神狀態(tài)面對工作;三是狠抓設備管理，積極探索融計劃檢修、狀態(tài)檢修為一體的優(yōu)化檢修模式，切實營造良好的安全生產環(huán)境;四是加強設備巡檢。以點檢為中心，及時發(fā)現設備缺陷和隱患，及時消除，確保設備安全運行可控。

5.2 加強應急管理，提升安全管理水平

公司認為應急管理水平決定企業(yè)安全管理水平，故我們高度重視應急管理，重點開展了兩方面的工作:一是修訂和完善應急預案，公司在2011年10月再次組織修訂總體應急預案1個，專項應急預案10個，電站現場處置方案64個，修訂后提高了預案的科學性和可操作性;二是制定年度應急預案演習計劃，確保每月組織兩次應急演習，通過演習找出預案的不足之處，及時修訂和完善，并通過演習、總結和評價，進一步提高了運維人員心理素質和應急處置能力。

6 著力運維團隊文化建設

6.1 思想引導

6.1.1 加強思想溝通

我們根據運維人員年輕這一特點，定期與員工進行思想溝通，及時了解員工思想動態(tài)，關心員工生活。

6.1.2 開展績效面談工作

利用績效考核等機會，與員工面對面溝通，表揚員工取得的成績，同時指出工作不足之處，正確引導員工思想和工作方向，引導員工圍繞著共同的目標前行。

6.2 規(guī)范行為

一是采用以教育為先，考核為輔的方式，規(guī)范員工行為，使公司管理制度真正落地;二是以“獎大于罰，獎懲分明”的指導思想，引導員工規(guī)范工作，在企業(yè)內形成良好的標準化工作氛圍，以達到提高工作正確率和效率的目的。

6.3 技能培訓

建立培訓考核機制，將培訓結果與員工個人發(fā)展及績效考核相結合方式，徹底轉變員工觀念，從“要我學”過渡到“我要學”，培訓內容也從單一的專業(yè)培訓，拓展到管理知識培訓、禮儀知識培訓，此舉大大地提高了員工綜合素質，公司通過一系列運維團隊文化建設的探索和實踐，一支具有中水特色的電力生產運維隊伍已初步形成。

7 結語

五一橋水電站“運維合一，大倒班”電力生產管理模式通過兩年多的探索和實踐，五一橋水電站實現了連續(xù)安全運行1439天(截至2012年11月6日)，本年度累計發(fā)電量3.32億千瓦時，累計發(fā)電量為19.89億千瓦時，未發(fā)生過安全事故，取得了較好的經營業(yè)績。實踐證明該模式不僅符合公司實情和員工意愿，而且使員工的“都市水電生活”方式真正得以實現，其模式值得同類型電站參考和應用。