尹 航，李柏洲，郭 韜，雷家骕

(1.哈爾濱工程大學經(jīng)濟管理學院，哈爾濱 150001;2.清華大學經(jīng)濟管理學院 北京 100084)

1 引言

約瑟夫·阿羅斯·熊彼特提出了創(chuàng)新是一個過程的概念，并在《商業(yè)周期》中全面地闡述了產(chǎn)品創(chuàng)新理論。此后，眾多學者對產(chǎn)品創(chuàng)新的內(nèi)涵［1－7］、產(chǎn)品創(chuàng)新模式［8－11］、產(chǎn)品創(chuàng)新過程的影響因素［12－16］、產(chǎn)品創(chuàng)新能力［17－20］以及產(chǎn)品創(chuàng)新績效［21－25］等學術主題深入探討。借鑒前人的學術成果，本研究從過程管理的研究視角出發(fā)，闡述產(chǎn)品創(chuàng)新過程的演進序列、分析產(chǎn)品創(chuàng)新過程中研發(fā)生態(tài)位的影響因素、構建研發(fā)生態(tài)位演進狀態(tài)的測度方法，并以21個制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新項目為分析樣本開展實證研究，力圖豐富產(chǎn)品創(chuàng)新的過程管理理論與方法，為制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程的研發(fā)階段管理實踐提供理論指導。

2 制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程的研發(fā)生態(tài)位研究框架設計

2.1 生態(tài)位概念引入與產(chǎn)品創(chuàng)新生態(tài)位

生態(tài)位高仿真度地契合了社會經(jīng)濟領域中不同執(zhí)行主體與環(huán)境要素之間的互動博弈、漸進整合的演進過程;學者們基于生態(tài)位理念，在虛擬企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的動態(tài)過程機理［26－27］、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力演化機理［28－29］、企業(yè)間的競爭與環(huán)境相互作用關系［30］等方面取得了有價值的學術成果。產(chǎn)品創(chuàng)新通過戰(zhàn)略規(guī)劃與組織協(xié)調(diào)，對資本、知識、技術和人力等創(chuàng)新資源采掘和利用，創(chuàng)新環(huán)境、顧客需求與價值導向等多變敏感要素的引入，衍生干擾并增加復雜性。產(chǎn)品創(chuàng)新生態(tài)位是描述顧客需求、價值導向與所處創(chuàng)新環(huán)境之間關系的總和，呈現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中誘導新需求產(chǎn)生的循環(huán)狀態(tài);產(chǎn)品創(chuàng)新生態(tài)位反映創(chuàng)新主體通過特定需求、特定價值導向，驅動技術、人力、知識以及資本等資源要素的博弈與整合，是由不同子生態(tài)位按照組織關系博弈、整合而成的獨特創(chuàng)新鏈條，是注重環(huán)境的創(chuàng)新模式。

2.2 生態(tài)位與產(chǎn)品創(chuàng)新過程演進序列之間的關系

在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，概念設計、研發(fā)、調(diào)試、工業(yè)生產(chǎn)以及市場交易五個管理階段構成了演進序列，是不同且相關的子生態(tài)位演進過程，受到內(nèi)外部資源及環(huán)境的共同作用，存在序列、重合、重疊、相鄰和分離等生態(tài)位關系。本文以全創(chuàng)新產(chǎn)品與重大革新產(chǎn)品為分析對象，劃分為概念設計、研發(fā)、調(diào)試、工業(yè)生產(chǎn)和市場交易等子生態(tài)位。

2.3 制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程的研發(fā)生態(tài)位內(nèi)涵界定

研發(fā)生態(tài)位是將創(chuàng)新產(chǎn)品由概念設計生態(tài)位成果轉化為實體樣品 (樣機)的階段，概念設計成果技術轉化是研發(fā)生態(tài)位的核心，研發(fā)資源投入與制度建設、研發(fā)團隊組建及協(xié)調(diào)管理是概念設計成果技術轉化進而促進研發(fā)生態(tài)位進化的創(chuàng)新環(huán)境因素。

(1)概念設計成果的技術轉化。在創(chuàng)新產(chǎn)品由概念設計成果向實體化樣品 (樣機)轉化時，一方面要對創(chuàng)新產(chǎn)品所需核心技術的可獲性進行分析;另一方面，在核心技術可獲的基礎上，還要對企業(yè)是否具備概念設計成果技術轉化所需的配套設施給予足夠的重視。

(2)研發(fā)資源的投入與制度建設。研發(fā)資源投入量涉及人力、物力、財力等諸多方面，影響創(chuàng)新產(chǎn)品能否由概念設計成果向實體化樣品 (樣機)轉化，為保障概念設計成果順利地實體化，建立研發(fā)進度控制、人員管理以及績效激勵等相關制度至關重要。

(3)研發(fā)團隊的組建及協(xié)調(diào)管理。研發(fā)團隊中需要具有足夠權限和權威性的領導人員［31］;研發(fā)人員應具有全面、系統(tǒng)的知識儲備量以及較高的技能水平;研發(fā)人員之間的溝通與信任，強烈影響產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的知識共享、快速擴散以及整合應用［17］;此外，迅捷有效的協(xié)調(diào)機制也能夠顯著地促使產(chǎn)品創(chuàng)新按期完成并達到預期效果。

3 制造業(yè)企業(yè)研發(fā)生態(tài)位的維度結構分析與演進態(tài)勢測評

3.1 制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程的研發(fā)生態(tài)位維度結構分析

在研發(fā)生態(tài)位階段，企業(yè)硬件條件的缺乏會導致極佳的創(chuàng)新概念胎死腹中，研發(fā)團隊的綜合素質(zhì)偏低、激勵措施不當或者研發(fā)時間過長均會導致研發(fā)生態(tài)位的停滯。

(1)企業(yè)的研發(fā)資金投入。資金投入主要用于對先進研發(fā)設備購置、核心技術專利轉讓、研發(fā)人員聘用與專業(yè)技能培訓等費用支出［19］。一方面影響硬件設施完備性、核心技術的自主程度和先進性，另一方面影響著核心研發(fā)人員規(guī)模和技能水平的提升程度。

(2)企業(yè)研發(fā)的基礎設施。研發(fā)基礎設施對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響主要體現(xiàn)在研發(fā)設備的先進性與利用率，一方面表現(xiàn)為概念設計成果能否轉化為技術參數(shù)達標或者具有領先性的創(chuàng)新產(chǎn)品［32］;另一方面表現(xiàn)為研發(fā)周期的長短與創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)成功率的高低。

(3)研發(fā)團隊構成與管理者素質(zhì)。①概念設計成果實體化需要技術與知識的整合［33］，溝通與知識技能多樣化影響顯著［6］。② 研發(fā)部門需要協(xié)調(diào)同采購、生產(chǎn)、營銷、市場、質(zhì)量監(jiān)控和財務等部門的工作關系。③管理者能夠在危機情境下提供有效解決方案［8］。

(4)研發(fā)成本與進度控制。合理的研發(fā)成本與科學的進度控制是企業(yè)把握市場機遇、獲取經(jīng)濟效益的重要影響因素。研發(fā)進度的有效控制可以對各種因素的干擾進行有效地規(guī)避，并對產(chǎn)生偏離的進度計劃做出及時調(diào)整，繼而控制研發(fā)成本。

(5)研發(fā)團隊的激勵措施。激勵措施有利于激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情、挖掘內(nèi)在潛力及引導行為方向。①基于共同目標而建立的激勵措施是統(tǒng)一研發(fā)團隊成員目標與想法的有效手段［29］。②基于價值取向建立針對性的激勵措施會起到事半而功倍的效果［18］。

3.2 制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程的研發(fā)生態(tài)位演進態(tài)勢的測評指標

企業(yè)研發(fā)設備的先進程度與利用率:

(1)研發(fā)設備的先進性。判別標準如下:①能夠高質(zhì)量地進行實體化樣品 (樣機)轉化和必要完善，相關技術參數(shù)具有領先優(yōu)勢，研發(fā)周期較短且成功率較高;②能夠較好地進行實體化樣品 (樣機)轉化和適當?shù)恼{(diào)整，相關技術參數(shù)具有一定的競爭優(yōu)勢，研發(fā)周期較短且成功率較高;③能夠進行實體化轉化，相關技術參數(shù)水平一般，研發(fā)周期較長且風險較大;④研發(fā)設備較為落后，概念設計成果無法進行實體化樣品 (樣機)轉化。

(2)重要研發(fā)設備利用率。是指研發(fā)設備的利用時間占有效利用時間的比率，指標數(shù)值越接近1則利用率越高;大于1表明設備超負荷運轉，嚴重小于1表明利用率較低。

創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)成本的可控性:

(1)研發(fā)成本控制率。在能夠順利完成創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)任務并較準確地編制研發(fā)資金投入預算的基礎上，創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)成本控制率越接近1，表明研發(fā)成本的控制水平越高。

(2)研發(fā)投入的有效性。判別標準如下:①資金投入及時，研發(fā)設備和技術專利應用程度很高，短周期內(nèi)獲得高價值技術成果;②極少出現(xiàn)資金投入的斷鏈，研發(fā)設備和技術專利具有一定應用指向，獲得一些有價值的技術成果;③資金的投入有時會出現(xiàn)斷鏈，研發(fā)設備和技術專利的應用水平一般，較少獲得有價值的技術成果;④資金投入緩慢且經(jīng)常出現(xiàn)斷鏈，研發(fā)設備和技術專利的針對性較差，無法獲得有價值的技術成果。

研發(fā)團隊構成的合理性與管控水平:

(1)研發(fā)團隊構成合理性。判別標準如下:①負責人具有很高的權威性，研發(fā)人員技術能力強且經(jīng)驗豐富，研發(fā)效率與研發(fā)成果具有領先優(yōu)勢;②負責人具有一定知名度，部分研發(fā)人員擁有較強的研發(fā)技能與豐富經(jīng)驗，研發(fā)效率與研發(fā)成果具有一定優(yōu)勢;③負責人的專業(yè)技術水平得到同行認可，部分研發(fā)人員從事或參與過創(chuàng)新活動，以模仿創(chuàng)新為主要方式;④ 負責人和研發(fā)人員的技能較弱且經(jīng)驗匱乏，難以獨立開展產(chǎn)品創(chuàng)新活動。

(2)研發(fā)團隊管控水平。判別標準如下:①存在完善的管理機制，研發(fā)團隊具有高度協(xié)作意識，研發(fā)過程的高效性和快速調(diào)整能力顯著;②仿照成功的研發(fā)團隊制定管理辦法，研發(fā)團隊具有較強的協(xié)作意識，研發(fā)過程的高效性和快速調(diào)整能力較強;③ 管理者具有一定的研發(fā)團隊管理經(jīng)驗，研發(fā)團隊的協(xié)作意識較差，難以快速地完成對應急事件的處理;④ 缺乏對研發(fā)人員的管理與控制，缺少團隊合作精神，研發(fā)時效性差。

創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)進度的控制水平:

(1)研發(fā)進度完成率。表現(xiàn)為創(chuàng)新產(chǎn)品在預期的研發(fā)周期中，實際完成的工作量占預期研發(fā)周期工作總量的比重，研發(fā)進度完成率越接近1，表明研發(fā)進度的控制水平越好。

(2)應急處理能力。判別標準如下:①具有完善的應急處理方案，能夠第一時間響應技術和市場需求變化，對創(chuàng)新成果進行有效調(diào)整;②對應急處理事件有所思考，能夠響應技術和市場的需求變化并對創(chuàng)新成果進行適度的調(diào)整;③嘗試建立應急處理方案，快速響應技術和市場需求變化的能力薄弱，可以對創(chuàng)新成果進行微調(diào);④缺少應急處理方案，無法響應技術和市場需求變化并做出適當調(diào)整，產(chǎn)品創(chuàng)新過程經(jīng)常出現(xiàn)停滯。

激勵措施的執(zhí)行情況與研發(fā)人員滿意度:

(1)激勵措施建立與執(zhí)行。判別標準如下:①研發(fā)人員能夠參照管理辦法明確獲取獎勵的工作標準，激勵措施落實程度高，創(chuàng)新性貢獻能夠及時地獲得滿意回報;②研發(fā)人員基本明確獲取獎勵的工作標準，激勵措施通常能夠落實，只對顯著的貢獻給予一定獎勵;③研發(fā)人員對于獲取激勵的工作標準比較模糊，研發(fā)人員很少能夠獲得管理者對其創(chuàng)新性貢獻的認可和獎賞;④缺少激勵研發(fā)人員的措施，研發(fā)人員創(chuàng)新積極性受到挫傷。

(2)激勵措施的滿意度。判別標準如下:①高薪體制和獎勵措施具有絕對吸引力，領導方式被廣泛接納，研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性得到顯著改善;②高薪體制和獎勵措施高于行業(yè)一般水平，領導方式被多數(shù)研發(fā)人員接納，研發(fā)人員創(chuàng)新積極性得到一定程度改善;③高薪體制和獎勵措施的吸引程度一般，領導方式被部分研發(fā)人員排斥，研發(fā)人員創(chuàng)新積極性沒有明顯改進;④對薪酬福利政策有所抱怨，領導方式不被接受，人員流失率較高。

3.3 基于Entropy-Topsis模型的測評方法建立

(1)應用熵值法 (Entropy)模型確定評價指標權重。

(2)應用Topsis模型綜合測評產(chǎn)品創(chuàng)新過程的演進態(tài)勢。

4 實證分析

4.1 測評對象的說明

本研究實際選取25個行業(yè)中的167家制造業(yè)企業(yè)作為測評對象，其中西部地區(qū)16.77% (28家)，東部地區(qū) 46.11% (77家)，中部地區(qū)37.12%(62家);民營企業(yè)36.53%(61家)，國有企業(yè)53.29%(89家)，外資與合資企業(yè)8.38%(14家)，其他企業(yè)1.80%(3家)。調(diào)研工作從2010年10月開始，通過電話、E-mail及實地調(diào)研等方式發(fā)放調(diào)查問卷，回收有效調(diào)查問卷103份。結合獲取產(chǎn)品創(chuàng)新項目相關數(shù)據(jù)，本研究以21個處于研發(fā)生態(tài)位的產(chǎn)品創(chuàng)新項目為分析對象，驗證理論模型并從實踐角度對企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程提出指導意見。

4.2 產(chǎn)品創(chuàng)新過程中研發(fā)生態(tài)位演進態(tài)勢的測評過程

本文使用 Entropy-Topsis評價模型，并借助Matlab7.0工程計算軟件的編程運算，測評21個產(chǎn)品創(chuàng)新項目的研發(fā)生態(tài)位演進態(tài)勢，具體操作步驟如下:

(1)收集21個典型制造業(yè)企業(yè)相關統(tǒng)計資料，計算規(guī)范化決策矩陣［34］，求解21個實證分析單元評價指標權重，得出如表1所示的過程參數(shù)和 指標權重。

表1 基于熵值法確定評價指標權重的過程參數(shù)表和標準權重值

(2)以表1為數(shù)據(jù)分析基礎，應用Topsis方法綜合測評研發(fā)生態(tài)位演進態(tài)勢，獲得如表2所示的結果。其中，19.05%(4個項目)的項目演進態(tài)勢很好，可以順利實施;33.33%(7個項目)的項目演進態(tài)勢處于一般水平，應該做出適度調(diào)整后才能繼續(xù)實施;47.62%(10個項目)的項目演進態(tài)勢較差，應該進行重大調(diào)整或立即終止。

表2 基于Topsis模型的綜合測評過程參數(shù)和評價結果表

5 研究結論與啟示

5.1 研究結論

(1)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的研發(fā)階段，應該避免盲目的資金投入而強調(diào)重要設備的利用率和研發(fā)投入的有效性;在本研究的實證分析對象中(21個項目)，12個項目在重要研發(fā)設備利用率和研發(fā)投入的有效性方面表現(xiàn)較差，呈現(xiàn)出典型的強調(diào)資金投入規(guī)模而忽視運行與產(chǎn)出效率的短視管理行為，必須調(diào)整甚或中止此類產(chǎn)品創(chuàng)新項目。

(2)大部分項目在研發(fā)團隊構成合理性方面呈現(xiàn)良好態(tài)勢。其中，6個項目在研發(fā)團隊管控水平、研發(fā)進度完成率和應急處理能力等方面存在嚴重問題;一方面未能協(xié)調(diào)研發(fā)部門與采購、生產(chǎn)、營銷、市場、質(zhì)量監(jiān)控和財務等部門的工作關系，致使產(chǎn)品創(chuàng)新過程受到多重制約;另一方面未能提高管理者應對技術或市場引致突發(fā)事件的能力，滯后的調(diào)整方案嚴重影響研發(fā)成本控制和創(chuàng)新效率。

(3)7個項目在激勵措施建立與執(zhí)行以及激勵措施的滿意度等方面存在一定問題，集中表現(xiàn)為研發(fā)人員對獲取激勵的工作標準比較模糊、創(chuàng)新性貢獻較少獲得領導認可和獎勵、研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性受到挫傷、研發(fā)人員對薪酬福利政策有抱怨、領導方式不被研發(fā)人員所接受以及核心人員流失率較高等問題，為提升研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性和產(chǎn)品創(chuàng)新效益，企業(yè)有必要在上述方面做出改善。

5.2 主要啟示

首先，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個強調(diào)過程的系統(tǒng)工程，不應該片面地割裂創(chuàng)新過程的不同環(huán)節(jié)，嚴謹?shù)亟缍▌?chuàng)新過程的不同管理模塊及演進序列，能夠更有效地進行針對性的管理和調(diào)整，進而提升產(chǎn)品創(chuàng)新的成功率。此外，由于外部環(huán)境的動態(tài)變化以及技術創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行在時間上的滯后效應，企業(yè)應該保持對環(huán)境變化的高度敏感性和迅捷整合資源以把握商機的能力。隨著產(chǎn)業(yè)技術更新周期的日益縮短和客戶需求的個性化發(fā)展態(tài)勢，對創(chuàng)新過程的有效管理將成為產(chǎn)品創(chuàng)新成敗的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)更應該提前從戰(zhàn)略和運作上做好準備。

其次，產(chǎn)品創(chuàng)新過程的維度結構分析、測評指標的設置以及Entropy-Topsis測評模型的構建和操作步驟的闡述，為企業(yè)相關管理者提供了對企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新方向選擇和創(chuàng)新過程中管理問題進行診斷的著力點。例如，通過監(jiān)測獲取、把握、重構企業(yè)內(nèi)外部技術經(jīng)驗、創(chuàng)新知識和創(chuàng)新技能等資源的能力，企業(yè)管理者可以發(fā)現(xiàn)概念設計生態(tài)位、研發(fā)生態(tài)位、調(diào)試生態(tài)位、工業(yè)生產(chǎn)生態(tài)位以及市場交易生態(tài)位等子生態(tài)位存在的問題，也可以通過對產(chǎn)品創(chuàng)新生態(tài)位的變動來預測或解釋產(chǎn)品創(chuàng)新成功率及風險的變動。

最后，經(jīng)驗研究檢驗了理論模型、測評指標以及方法的科學性和適用性，這有助于企業(yè)更加合理地制定產(chǎn)品創(chuàng)新方向、管理產(chǎn)品創(chuàng)新過程，進而有效地配置和整合資源?？紤]到產(chǎn)業(yè)技術變革的高頻率和市場需求的日益?zhèn)€性化，管理者應該特別注意建立專門的監(jiān)控部門和適應性的調(diào)控機制，這是提升產(chǎn)品創(chuàng)新成功率的關鍵所在。若忽視這一經(jīng)驗研究發(fā)現(xiàn)，將可能使管理者關注短期的技術環(huán)節(jié)而忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新過程的系統(tǒng)性，管理者應該在產(chǎn)品創(chuàng)新方向制定和實施過程中充分考慮創(chuàng)新生態(tài)位進化的影響因素及作用機制。

［1］Edwin Mansfield．Technological creativity:Japan and the United States［J］．Business Horizons，1989，32(2):48 －53．

［2］許慶瑞．技術創(chuàng)新管理［M］．杭州:浙江大學出版社，1990:10－13．

［3］柳卸林．技術創(chuàng)新經(jīng)濟學［M］．北京:中國經(jīng)濟出版社，1993:34．

［4］Cooper R．G．，Kleinschmidt E．J．．Benchmarking the firms'critical success factors in new product development［J］．Journal of Product Innovation Management，1995，26(12):171 －185．

［5］傅家驥．技術創(chuàng)新學［M］．北京:清華大學出版社，1998:45。

［6］Miguel P．C．，Jorge F．S．．Order and disorder in product innovation，models［J］．Creativity and Innovation Management，2003，12(3):122－125．

［7］Liao Y．S．．The effect of the life-cycle stage of an organization on the relation between corporate control and product innovation．［J］．International Journal of Management，2006，23(1):167．

［8］R．Rothwell，C．Freeman．SAPPHO updated-project SAPPHO phase II［J］．Research Policy，1993，22(2):110 －117．

［9］Preston G．Smith．From experience time-driven development of software in manufactured goods［J］．Journal of Product Innovation Management，1995，12(3):186 －199．

［10］Nabil Amara，Réjean Landry，Namatié Traoré．Managing the protection of innovations in knowledge-intensive business services［J］．Research Policy，2008，37(9):1530 －1547．

［11］Cristina Chaminade，G．Roberts．Small country innovation systems．Globalization，change and policy in Asia and Europe(2008)［J］．Research Policy，2010，39(1):186 －187．

［12］Amabile T．M．，Regina C．，Heather C．，et al．Assessing the work environment for creativity［J］．Academy ofManagement Journal，1996，39(5):154 －184．

［13］Barclay I．．Organizational factors for success in new productdevelopment［J］．IEEE，2002，149(2):105 －112．

［14］Couto J．P．A．，Vieira．J．A．C．．National culture and research and development activities［J］．Multinational Business Review，2004，19(7):112 －130．

［15］Garrett T．C．，Buisson D．H．，Yap C．M．．National culture and R＆D and marketing integration mechanisms in new product development［J］．Industrial Marketing ManagAement，2009，38(3):293 － 307．

［16］Yasuda，Takehiko．Firm growth size age and behavior in japanese manufacturing［J］．Small Business Economics．2011，30(1):1－15．

［17］D．L．Barton．Core capabilities and Core rigidities:A paradox in managing new product development［J］．Strategic Management Journal，1992，13(1):111 －125．

［18］許慶瑞等．全面創(chuàng)新管理(TIM):企業(yè)創(chuàng)新管理的新趨勢［J］．科研管理，2003，24(5):58－61。

［19］Sahota P．S．，Lemon M．．Organizational culture as a knowledge repository for increased innovative capacity［J］．Technovation，2008，28(3):483 －498．

［20］Fan P．L．．Catching up through developing innovation capability:evidence from China's telecom-equipment industry［J］．Technovation，2010，30(9):359 －368．

［21］Amelia S．Carr，John N．Pearson．Strategically managed buyer-supplier relationships and performance outcomes［J］．Journal of Operations Management，1999，17(5):497 －519．

［22］Narver J．C．，Slater S．F．．Responsive and proactive market orientation and new product success［J］．The Journal of Product Innovation Management，2004，21(5):334 －347．

［23］Frishammar J．，Horte S．．Managing external information in manufacturing firms:the impact on innovation performance［J］．Journal of Product InnovationManagement，2007，24(2):251 －266．

［24］Keskin H．．Market orientation，learning orientation，and innovation capabilities in SMEs an extended model［J］．European Journal of Innovation Management，2009，12(4):396 －417．

［25］Theoharakis V．，Hooley G．．Customer orientation and innovativeness:differing roles in new and old Europe［J］．International Journal of Research in Marketing，2011，28(12):69 －79．

［26］薛曉芳等．虛擬企業(yè)的知識創(chuàng)新機制及其知識生態(tài)位研究［J］．情報雜志．2008，(8):73－76．

［27］Yang S．L．，Li T．F．．Agility evaluation of mass customization product manufacturing［J］．Journal of Materials Processing Technology．2002，129(1):640 ～644P

［28］何巨峰．基于生態(tài)位的技術能力演化模型［J］．工業(yè)工程，2008，11(3):32 －36．

［29］Dore D．L．．Wellsp Rings of Knowledge:Building and Sustaining the Sources of Innovation．Boston［M］:Harvard Business School Press．2005

［30］許芳，李建華．企業(yè)生態(tài)位原理及模型研究［J］．中國軟科學，2005，(5):130 －139．

［31］Rauniar R．．The role of heavy weight product manager in new product development［J］．International Journal of Operations＆ Production Management，2008，28(2):130 －154．

［32］嚴基河．現(xiàn)代企業(yè)研究開發(fā)與技術創(chuàng)新［M］．北京:經(jīng)濟管理出版社，2002，(2):75．

［33］孟慶偉，劉鐵忠．自主創(chuàng)新與知識整合案例分析［J］．科學學與科學技術管理，2004，(2):78～82．

［34］尹航等．基于Entropy-Topsis的區(qū)域系統(tǒng)發(fā)展脆弱性分析與測評［J］．運籌與管理，2011，20(1):78－86．