劉子安 郭水文

（神華集團管理學院，北京市昌平區(qū)，102211）

神華集團商業(yè)模式初探

劉子安 郭水文

（神華集團管理學院，北京市昌平區(qū)，102211）

認為神華集團過去所取得的跨越式發(fā)展以及對市場風險的強大的抵抗力得益于神華集團獨特的商業(yè)模式。從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構9個方面，對神華集團的商業(yè)模式進行了初步分析，指出了神華集團的商業(yè)模式當前所面臨的主要挑戰(zhàn)。

神華集團 商業(yè)模式 挑戰(zhàn)

神華集團自1995年成立以來，目前已成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤炭企業(yè)和全球最大的煤炭經(jīng)銷商?；仡?0多年來的發(fā)展歷程尤其是從2002年到2012年的10年高速發(fā)展期，神華集團實現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。原煤生產(chǎn)由2002年的7432.7萬t增長到2012年的4.6億t，增長了5.18倍；煤炭銷售量由2002年的7773.01萬t增長到2012年的6.02億t，增長了6.74倍；發(fā)電量由2002年的238.6億k Wh增長到2012年的3067.8億k Wh，增長了11.86倍；利潤總額從2002年的23.19億元增長到2012年的768億元，增長了32倍。在2011年世界500強排名中，名列第293位，在2012年的排名中，上升到第234位。

由于宏觀經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境的不景氣，煤炭行業(yè)結(jié)束了10年的黃金發(fā)展時期，進入下行通道。在全行業(yè)面臨業(yè)績大幅下滑甚至虧損的情況下，神華集團在2012年依然實現(xiàn)了768億元的利潤，這充分證明了神華集團對于市場風險的超強抵抗力。

神華集團取得跨越式發(fā)展以及抵御強烈市場風險能力，得益于神華集團的獨特商業(yè)模式。本文試圖對這一模式進行初步的分析和探索。

1 商業(yè)模式的概念

商業(yè)模式的概念早在20世紀50年代就被提出，但直到20世紀90年代才被廣泛接受。有人認為商業(yè)模式是 “組織創(chuàng)造價值的核心邏輯”，有人認為商業(yè)模式是 “解釋組織是如何運營的”。瑞士學者亞歷山大·奧斯特瓦德 （Alexander Oster-walder）和伊夫·皮尼厄 （Yves Pigneur）認為，商業(yè)模式闡述了某一家企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的原理。因此，商業(yè)模式實質(zhì)上是一種簡化的商業(yè)邏輯。

奧斯特瓦德提煉出了一個組織的商業(yè)模式的9個方面要素：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結(jié)構。客戶細分是指企業(yè)為之創(chuàng)造價值的群體；價值主張是指為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務；渠道通路是指公司溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張的方式；客戶關系是指公司與特定客戶細分群體建立的關系類型；收入來源是指商業(yè)模式是如何通過定價機制獲取價值的；核心資源是指讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的重要因素；關鍵業(yè)務是確保其商業(yè)模式可行企業(yè)必須做的重要事情；重要伙伴是指讓商業(yè)模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網(wǎng)絡；成本結(jié)構是指運營一種商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

2 神華集團的商業(yè)模式

神華集團的獨特商業(yè)模式是神華集團取得成功和獲得競爭優(yōu)勢的源泉所在。運用奧斯特瓦德的分析方法，我們可以對神華集團的商業(yè)模式的九大要素剖析如下。

2.1 客戶細分

煤炭市場的客戶可以細分為工業(yè)企業(yè)和居民用戶。作為上游行業(yè)，煤炭的直接下游行業(yè)包括電力、鋼鐵、建材和化工行業(yè)四大行業(yè)。據(jù)中國煤炭工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年前11個月全國煤炭消費總量約37.2億t；其中，電力行業(yè)耗煤約17.8億t，占47.85%；鋼鐵行業(yè)耗煤約5.5億t，占14.78%；建材行業(yè)耗煤約5億t，占13.44%；化工行業(yè)耗煤約1.8億t，占4.84%。四大耗煤行業(yè)共消費煤炭30億t，占消費總量的80.9%。

1985年，為了開發(fā)建設神府東勝煤田，華能精煤公司正式成立。從1985年到1995年，華能精煤公司的煤炭用戶基本上是國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域的火力發(fā)電企業(yè)。1995年8月，在華能精煤公司的基礎上組建的神華集團正式成立。1996年，神華神東電力有限責任公司在華能精煤礦區(qū)自備電廠的基礎上成立，主要負責神華礦區(qū)自備電源電網(wǎng)的建設與經(jīng)營，同時發(fā)展與之相關的煤炭、化工等產(chǎn)業(yè)。1998年之后，在國內(nèi)煤炭市場面臨著日趨嚴重的供大于求的情況下，神華集團一方面利用國務院劃撥的200億元以煤代油資金組建了北京國華電力有限責任公司，收購了盤山電廠、綏中電廠、三河電廠、北京熱電廠，消化了大量的內(nèi)部滯銷煤炭；與此同時，除了火力發(fā)電企業(yè)用戶之外，神華集團還開辟了金屬冶煉、建材、化工等行業(yè)的市場。1996年，神華集團獲得自營出口權之后，神華的煤炭遠銷韓國、日本、印度、菲律賓等東南亞國家以及中國香港和中國臺灣等地區(qū)。2008年之后，神華集團開始了新一輪的火電產(chǎn)業(yè)擴張。2011年4月，神華收購了臺塑集團華陽 （洛陽）電業(yè)公司，從而控股了正在建設的孟津電廠。2011年5月，神華宣布將首個煤炭儲備-中轉(zhuǎn)-發(fā)電一體化項目落戶江西九江，項目總投資300億元，包括年吞吐量2000萬t的煤炭儲備 （中轉(zhuǎn)）基地以及6臺100萬k W超臨界燃煤發(fā)電機組。2011年7月，神華與皖能集團合資設立神皖能源有限責任公司，從事電力和煤炭儲銷等業(yè)務。2012年2月，神華對四川巴蜀電力開發(fā)有限責任公司增資擴股，成為巴蜀電力的控股股東。2012年8月，神華與福建省能源集團合資成立神華福能發(fā)電有限責任公司。2012年9月，神華收購國網(wǎng)能源開發(fā)有限公司，憑借國網(wǎng)能源的火電資產(chǎn)將裝機容量提高到6000萬k W，從而超過五大發(fā)電集團最后一位中電投的火電裝機容量。

目前，神華集團擁有煙煤、無煙煤和褐煤三大煤種，其客戶涵蓋五大電力集團、粵電集團、寶鋼集團、河北鋼鐵集團、首鋼集團、新興際華集團等大型企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往華東、華南、華北、西北、東北地區(qū)及亞洲地區(qū)。神華還積極介入下游產(chǎn)業(yè)，開展火電業(yè)務、煤制油、煤化工業(yè)務，通過內(nèi)部使用來實現(xiàn)資源的消化和轉(zhuǎn)換，充分發(fā)揮一體化的業(yè)務協(xié)同、資源共享、深度合作、低成本運營優(yōu)勢。2011年，神華的發(fā)電業(yè)務燃煤消耗量為8010萬t，其中耗用自產(chǎn)煤6420萬t，占比高達80.1%。

2.2 價值主張

作為特大型綜合能源企業(yè)，神華集團以 “為社會發(fā)展提供綠色能源”為使命，為中國工業(yè)提供“綠色食品”。早在1985年神府東勝煤田開發(fā)初期，當時的中央領導胡耀邦前來視察時，反復強調(diào)要建設好 “地下的黑色寶庫和地上的綠色寶庫”。此后的神華集團歷任董事長都高度重視 “地上的綠色寶庫”的建設。例如，張喜武董事長曾多次強調(diào)了“既要金山銀山，又要綠水青山”的理念。

神華集團堅持 “高碳產(chǎn)業(yè)、低碳發(fā)展”的理念，以不斷提高煤炭資源采出率、提高資源綜合利用率、推進節(jié)能降耗為主要目標，構建了以煤炭為基礎，以電力、煤制油和煤化工為主導，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、綜合利用廢棄資源為補充的煤、電、油化、運一體化的煤基循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，見圖1。

圖1 神華集團的煤基循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈

神華集團在發(fā)展清潔能源的同時，還積極進行低碳經(jīng)濟的相關研究。2009年12月，神華集團出資組建北京低碳清潔能源研究所，旨在開發(fā)新技術以提高煤炭使用效率，減少環(huán)境污染，并開發(fā)其他清潔能源技術，努力成為中國低碳清潔能源領域的“貝爾實驗室”。2010年8月，神華 “二氧化碳捕捉封存 （CCS）工業(yè)化示范項目”在鄂爾多斯開工建設，一期工程總造價2.1億元。

2.3 渠道通路

中國是一個富煤、貧油、少氣的能源需求大國，以煤炭作為主要的能源消費來源。與此同時，中國的煤炭資源稟賦和生產(chǎn)力布局極不均衡，在地理上呈逆向分布?？傮w上是北多南少、西多東少。據(jù)資料顯示，昆侖山-秦嶺-大別山一線以北的北方地區(qū)，已發(fā)現(xiàn)煤炭資源占全國的90.3% （若不包括東北三省和內(nèi)蒙古東部地區(qū)則為77.4%），而北方地區(qū)的煤炭資源又主要集中在太行山-賀蘭山之間地區(qū)，占北方地區(qū)的65%左右，形成了包括山西、陜西、寧夏、河南及內(nèi)蒙古中南部的富煤地區(qū) （華北賦煤區(qū)的中部和西部）。新疆煤炭占北方地區(qū)已發(fā)現(xiàn)資源的12.4%，為我國又一個重要的富煤地區(qū) （西北賦煤區(qū)的西部），秦嶺-大別山一線以南的我國南方地區(qū)，已發(fā)現(xiàn)資源只占全國的9.6%，而其中的90.4%集中在川、貴、云三省，形成以貴州西部、四川南部和云南東部為主的富煤地區(qū) （華南賦煤區(qū)的西部）。在東西分帶上，大興安嶺-太行山-雪峰山一線以西地區(qū)，已發(fā)現(xiàn)資源占全國的89%，而該線以東僅占全國的11%。

然而，由于中國經(jīng)濟的非均衡增長，對煤炭的需求大部分集中在煤炭資源并不豐富的東部和南部等發(fā)達省份和城市。由于中國鐵路基礎設施比較落后，因此，鐵路運力不足長期以來是制約煤炭供應的重要因素。

早在神府東勝煤田開發(fā)初期，為了解決煤炭的運輸瓶頸問題，華能精煤公司就開始籌劃建設大秦鐵路之外的第二條 “西煤東運”通道。1986年，華能精煤公司就確立了一體化的經(jīng)營管理模式，以煤炭開發(fā)為龍頭，同步建設煤礦、鐵路、電站、港口等。1989年，包神鐵路全線開通。1995年神華集團成立后，一體化模式的發(fā)展開始加速。1996年，神朔鐵路全線開通。2001年，朔黃鐵路全線貫通，黃驊港一期工程建成并試運行，“西煤東運”第二條通道建成。2010年，通過增資擴股成立神華中海航運有限公司。通過發(fā)展路、港、航等運輸體系，神華集團為自己的煤炭銷售建立了完整的運輸通道，從而很好地解決了煤炭外運的運力瓶頸問題。截止到2012年底，神華集團已經(jīng)擁有1765 km的自營鐵路、1億t／a吞吐能力的黃驊港、4500萬t／a吞吐能力的天津港煤炭碼頭和現(xiàn)有船舶12艘的航運公司。

2.4 客戶關系

煤炭從開采到消費通常要經(jīng)歷產(chǎn)、運、銷、儲等環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)之間需要進行相互銜接。在1984年之前，煤炭產(chǎn)量和運輸由國家統(tǒng)一分配和調(diào)撥，煤炭生產(chǎn)企業(yè)不需要找客戶；從1984年到1992年，煤炭生產(chǎn)企業(yè)除了完成指令性計劃之外，超產(chǎn)煤可以自行進行銷售；從1993年到2008年，煤炭生產(chǎn)企業(yè)和需求企業(yè)在國家指導下采取訂貨貿(mào)易的方式進行交易；從2009年開始，政府正式退出了煤炭供求雙方的談判協(xié)商，煤炭交易實現(xiàn)完全市場化。

由于資產(chǎn)專用性，為了規(guī)避市場風險，煤炭生產(chǎn)企業(yè)和下游企業(yè)通常傾向于建立長期合約關系進行相互綁定。上下游企業(yè)間的長期合同也是國際上解決大宗資源供應的普遍做法，如美國國內(nèi)的煤電關系模式基本都為煤電企業(yè)間的長期協(xié)議。目前，神華集團與客戶之間的交易關系以中長期合同為主，以現(xiàn)貨交易為輔。由于神華擁有龐大的自營運輸網(wǎng)絡，這使得神華能夠?qū)⑵涿禾慨a(chǎn)品直接運輸?shù)街袊?jīng)濟較發(fā)達且煤炭需求十分強勁的東南沿海區(qū)域。

在客戶關系管理方面，神華集團長期以來堅持采用專業(yè)化管理的方式。1996年，神華煤炭運銷公司成立；2005年，中國神華能源股份有限公司上市后，神華煤炭運銷公司的主營業(yè)務全部并入中國神華能源股份有限公司煤炭銷售中心；2011年，為實施 “大銷售”戰(zhàn)略，神華整合內(nèi)外部資源，加快轉(zhuǎn)變銷售發(fā)展方式，在煤炭銷售中心的基礎上組建神華銷售集團有限公司，負責神華集團煤炭產(chǎn)品、油品和化學品銷售業(yè)務，致力于打造中國煤炭行業(yè)的 “沃爾瑪”。

2.5 收入來源

神華集團的收入來源包括煤炭生產(chǎn)與銷售、發(fā)電、鐵路運輸服務、港口航運服務、煤制油與煤化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售五大主業(yè)。2011年，煤炭生產(chǎn)與銷售收入占總收入的比重約為62%；發(fā)電收入占總收入的比重約為19.4%；運輸業(yè)務收入占總收入的比重約為8.7%；煤制油與煤化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售占總收入的比重約為6.7%。

目前，神華集團針對主營產(chǎn)品和服務所采用的定價機制是產(chǎn)需銜接、自主協(xié)商和浮動定價，以年度合同為主，現(xiàn)貨交易為輔。得益于巨大的煤炭資源儲備、強大的產(chǎn)能和運輸網(wǎng)絡，神華在產(chǎn)品市場中具有很強的競爭優(yōu)勢。在煤炭生產(chǎn)與銷售方面，神華以中長期合同煤和現(xiàn)貨煤兩種形式向大型發(fā)電企業(yè)出售煤炭。在發(fā)電業(yè)務方面，目前其發(fā)電業(yè)務所消耗的煤炭中大部分是以長期合同煤的形式從內(nèi)部購買，且購買價格較市價有一定的折讓。目前電價受到政府的監(jiān)管，這雖然限制了發(fā)電業(yè)務收入的增長，但是電力業(yè)務起到了穩(wěn)定器的作用。在當前煤炭價格較低的時候，發(fā)電業(yè)務盈利能力將增強，原因在于電價在受到監(jiān)管的情況下不太可能隨著煤價的下調(diào)而下調(diào)。在鐵路運輸和港口航運業(yè)務方面，神華運輸網(wǎng)絡以滿足自有煤炭運輸為主，在當前國內(nèi)運力不足的情況下，運輸板塊業(yè)務一直保持著穩(wěn)定增長。依靠強大的運輸網(wǎng)絡，神華在煤炭銷售方面往往享有較強的議價能力，極大地提高了神華的整體資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資資本回報率。在煤制油和煤化工業(yè)務方面，受益于自有的優(yōu)質(zhì)煤炭原料和自主知識產(chǎn)權技術，中國神華煤制油化工有限公司在全國煉油化工行業(yè)普遍虧損的環(huán)境下，依然實現(xiàn)了15億元的利潤。

2.6 核心資源

對于能源類企業(yè)來說，優(yōu)質(zhì)的自然資源是企業(yè)生存發(fā)展的根基。經(jīng)過二十多年的不斷發(fā)展之后，目前神華集團開發(fā)的煤炭資源賦存于神東、準格爾、寧東、準東、勝利、呼倫貝爾、寶日希勒等大型煤田，生產(chǎn)的煤類有長焰煤、不黏煤、焦煤、肥煤、肥氣煤和褐煤。截至到2010年底，適合于發(fā)電、動力、煤化工等用途的不黏煤和長焰煤總資源量為278.65億t，主要分布于神府、東勝、寧東和新疆等礦區(qū)；變質(zhì)程度最淺的褐煤資源儲量44億t，主要分布于寶日希勒和勝利礦區(qū)；適于煉焦、配焦、冶金用煤的貧煤、焦煤、肥煤、氣煤等總資源量為16.5億t，主要分布于寧夏銀川北部的礦區(qū)和包頭、烏海礦區(qū)；變質(zhì)程度最高的無煙煤資源儲量5.9億t，主要分布于寧夏北部的賀蘭山煤田。神華集團的煤質(zhì)優(yōu)良，具有很強的市場競爭力，也是優(yōu)質(zhì)的環(huán)保用煤。

除了優(yōu)質(zhì)的煤炭資源之外，關鍵的運輸資源也是神華集團的核心資源。如前所述，由于中國能源資源和能源需求呈 “逆向分布”的特點，煤炭的運輸成了煤炭生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。由于中國的鐵路基礎設施發(fā)展較慢，運力不足成為了煤炭行業(yè)發(fā)展的瓶頸。然而，相比較其他煤炭生產(chǎn)企業(yè)而言，作為首家擁有鐵路專營權的煤炭企業(yè)，神華集團擁有獨特的核心競爭力。在強大的運輸網(wǎng)絡所覆蓋的有效范圍內(nèi)，不僅存在神華集團的眾多火電廠以及其他企業(yè)客戶，同時還存在很多其他需要煤炭外運的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，這使得神華集團能夠成為國內(nèi)最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)以及全球最大的煤炭經(jīng)銷商。

不管是煤炭資源的獲取還是鐵路、港口基礎設施的建設，都離不開地方層面的支持。良性的企地關系是神華集團快速發(fā)展的保障。迄今為止，在中國現(xiàn)有的十多個大型規(guī)劃區(qū)中，神華已經(jīng)在陜西、內(nèi)蒙古、寧夏、新疆4個在中國含煤豐富的區(qū)域取得主導開發(fā)商地位。而自從1999年神華開始大力發(fā)展火電業(yè)務以來，目前神華的電力資產(chǎn)分布范圍已經(jīng)拓展到廣東、浙江、江蘇等經(jīng)濟較為發(fā)達地區(qū)，福建、四川、安徽沿海和沿江地區(qū)以及河南等內(nèi)陸地區(qū)。在企地關系的建立過程中，神華集團充分發(fā)揮了資源和資金優(yōu)勢，抓住了每一次行業(yè)周期轉(zhuǎn)變的機會，成功地實現(xiàn)了企地雙贏的目的。

2.7 關鍵業(yè)務

長期以來，煤炭產(chǎn)業(yè)一直被認為是勞動密集型產(chǎn)業(yè)。神華集團開發(fā)的煤炭資源所處的煤田地質(zhì)構造相對比較簡單，開采技術條件比較優(yōu)越，適合于大型機械化開采。因此，早在1991年，華能精煤公司就提出了在礦區(qū)開發(fā)建設中堅持高起點、高質(zhì)量、高技術、高效率、高效益 （“五高”）的建設方針，充分利用現(xiàn)代化的采煤技術和裝備。在此后的20多年來，神華集團走出了一條 “五高四化”（“四化”即生產(chǎn)規(guī)?；?、技術現(xiàn)代化、服務專業(yè)化、管理信息化）的現(xiàn)代化礦井建設途徑。目前，神華集團已經(jīng)建成了16個千萬噸級現(xiàn)代化安全高效礦井，占全國的65%；神華煤礦采煤機械化率為98%，遠遠超過全國的70%左右的平均水平。依靠機械化生產(chǎn)和科技進步減少作業(yè)點數(shù)量，從而實現(xiàn)了精干高效的目的。2011年，神東礦區(qū)全員工效為74.2 t／工，保持世界井工煤礦一流水平；準格爾露天礦全員工效158.5 t／工，居世界露天煤礦先進水平。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，經(jīng)營環(huán)節(jié)的不斷增加，橫跨的地域范圍不斷擴大，神華運營成本的控制、板塊之間的協(xié)調(diào)就成為比較突出的問題，因而信息化建設成為解決這些問題的根本途徑。神華集團從1996年就開始了信息化建設工作。經(jīng)過多年的發(fā)展，在鐵路和港口構成的運輸網(wǎng)絡中建立了全光纖數(shù)字通訊信息專網(wǎng)；實現(xiàn)了集團總部至礦區(qū)、鐵路、港口、電廠等神華主要子公司之間的光纖數(shù)字信息傳輸；在神東煤炭公司、國華電力公司、包神鐵路公司等子公司開展了礦井綜合自動化改造工程、EAM項目、P3系統(tǒng)以及TIMS系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)的建設。2010年，神華集團編制了未來3～5年的信息化規(guī)劃，提出并著力實施SH217工程建設項目，工程主體目標為通過產(chǎn)運銷協(xié)同調(diào)度指揮、人財物協(xié)同資源整合兩大橫向平臺與一體化縱向管控平臺的建設，全面提升集團管控、資源整合、業(yè)務協(xié)同、專業(yè)管理、本質(zhì)安全管理、集約化服務、綜合管理七大業(yè)務能力，促進集團經(jīng)營管理集約化、生產(chǎn)管理效率最大化、生產(chǎn)運營流程最優(yōu)化，充分支撐管理變革和業(yè)務能力提升，最終實現(xiàn)再造神華并建設世界一流能源企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標。

2.8 重要伙伴

由于行業(yè)的特殊性，能源企業(yè)的發(fā)展離不開政府和社會的支持，包括地方政府、本地居民以及中央監(jiān)管機構都是神華集團商業(yè)模式中的重要伙伴。早在20世紀80年代華能精煤公司開發(fā)神府東勝煤田之初，就得到了陜西省政府、內(nèi)蒙古自治區(qū)政府的大力支持；在修建神朔鐵路的過程中，同樣也得到了陜西省政府、山西省政府的大力支持；在修建黃驊港的過程中，也得到了河北省政府的大力支持。而國家發(fā)展改革委員會、原鐵道部以及環(huán)保部等政府機構直接決定或影響項目的規(guī)劃、審批等，對于神華模式的形成具有至關重要的作用。

最近10年來，神華集團為了進一步打通產(chǎn)業(yè)鏈的下游，一方面擴大了與能源需求較大地區(qū)的合作關系，擴大了能源供給的輻射范圍；另一方面加強了與能源生產(chǎn)較大地區(qū)的政府之間的合作關系，提高了能源就地轉(zhuǎn)化的比重。從2005年至今，神華集團分別與內(nèi)蒙古、陜西、寧夏、新疆等二十多個省市自治區(qū)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2.9 成本結(jié)構

由于煤炭產(chǎn)品的差異化程度比較低，隨著煤炭產(chǎn)品價格放開之后，煤炭價格基本上變得公開透明。在這樣的背景下，煤炭企業(yè)的生存基本上取決于成本的高低。神華集團的煤炭價格長期以來具有低成本的優(yōu)勢。2012年，中國神華能源股份有限公司的自產(chǎn)煤單位生產(chǎn)成本為124.6元／t，而中煤能源自產(chǎn)商品煤單位生產(chǎn)成本是211元／t。據(jù)普氏能源提供的數(shù)據(jù)顯示，山西的煤炭平均生產(chǎn)成本約為47美元／t，澳大利亞為50美元／t，南非和印尼均為30美元／t。由此可見，神華的低成本優(yōu)勢極為明顯。

神華的低成本優(yōu)勢源自于煤炭生產(chǎn)的高產(chǎn)高效、產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的發(fā)展模式。神華先后創(chuàng)建了全國第一個千萬噸級煤炭生產(chǎn)工作面、第一個400 m以上的加長工作面，首創(chuàng)世界第一個7 m大采高重型工作面，實現(xiàn) “一礦一井一面300人產(chǎn)煤1000萬t／a、最大1300萬t／a，一礦兩井兩面500人產(chǎn)煤2000萬t／a”的世界紀錄。

根據(jù)上述分析，可以將神華集團的商業(yè)模式概括為如圖2所示。

圖2 神華集團的商業(yè)模式概覽

3 神華集團的商業(yè)模式的未來展望

探尋神華集團28年的發(fā)展史，從開發(fā)初期的高起點、高技術、高質(zhì)量、高效率、高效益的 “五高”建設方針，到煤電路港航油化一體化、產(chǎn)運銷一條龍的發(fā)展模式，從創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型、和諧發(fā)展型的 “五型企業(yè)”，再到建成具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)，神華集團通過獨特的商業(yè)模式鑄就了中國煤炭能源行業(yè)的神話。

然而，近些年，神華的商業(yè)模式依然受到了各種挑戰(zhàn)。包括：

（1）在煤電一體化的政策引導下，下游的發(fā)電企業(yè)紛紛快步進入煤炭行業(yè)，從而削弱了神華的議價能力。數(shù)據(jù)顯示，五大發(fā)電企業(yè)紛紛把觸角伸向煤炭產(chǎn)業(yè)，國電、華能、中電投、華電和大唐五大電力集團全部投資開辦煤礦，2011年產(chǎn)煤依次為6505萬t、6406萬t、6068萬t、2260萬t和1380萬t，較2010年分別增長38.4%、31.1%、12.2%、142.7%和21.6%。五大電力集團合計產(chǎn)煤2.26億t，平均煤炭自給率達到25%。

（2）長期以來，中國的能源運輸一直面臨著“輸煤”和 “輸電”之爭。從我國上世紀60年代開始，主要采取 “遠輸煤、近輸電”的能源輸送方式，通過鐵路將煤炭運至北方港口，再經(jīng)海運到南方。然而，近些年來，隨著鐵路運力的緊張，煤炭的運輸成本不斷增加，再加上特高壓交直流輸電的成功與發(fā)展，電網(wǎng)結(jié)構和輸送能力大幅增強。在“輸煤”和 “輸電”之爭中，輸電的經(jīng)濟優(yōu)勢越來越突出。因此，國家電網(wǎng)公司在 “十二五”期間規(guī)劃了 “三縱三橫一環(huán)”特高壓電網(wǎng)建設。這在一定程度上也削弱了神華憑借自身的運輸資源而獲得的低成本優(yōu)勢。

（3）隨著神華的產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延長，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運營將日益成為一項龐大而復雜的工程。產(chǎn)業(yè)鏈模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實現(xiàn)均衡發(fā)展，并通過對產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強大的整體競爭力。當產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)受到外部的沖擊之后，如何能夠確保整個產(chǎn)業(yè)鏈的整體運營不至于受到市場風險的影響，依然是神華集團今后需要解決的難題。

（4）雖然神華集團通過一體化模式的發(fā)展提高了企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，促進了自身的快速擴張，然而，一體化的過度擴張 也可能帶來了一些問題。這些問題包括：企業(yè)廣泛地將所涉及的產(chǎn)品和業(yè)務都放在企業(yè)內(nèi)部進行運作，提供專業(yè)化服務的內(nèi)部企業(yè)的市場空間會變得越來越小，難以形成規(guī)模效應，從而導致產(chǎn)品和服務成本居高不下、效率低下、難以生存；由于國有企業(yè)缺乏健全的退出機制，過度的一體化導致的 “大而全、小而全”問題將使得企業(yè)背負沉重的經(jīng)營壓力和冗員包袱。如何優(yōu)化內(nèi)部和外部資源配置，從而在一體化經(jīng)營 （自營）和專業(yè)化管理 （委托外部經(jīng)營）之間做好界定，將是神華集團今后要面臨的重要問題。

［1］亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫·皮尼厄 .商業(yè)模式新生代 ［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2011

［2］《神華集團志》編委會 .神華集團志 ［M］.北京：煤炭工業(yè)出版社，2012

［3］張玉卓 .從高碳能源到低碳能源——煤炭清潔轉(zhuǎn)化的前景 ［J］.中國能源，2008（4）

［4］艾青 .大型國有企業(yè)縱向一體化影響因素分析 ［J］.中國煤炭，2012（8）

［5］姚中華 .煤炭企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略初探 ［J］.中國煤炭，2005 （12）

［6］云天寶，宋琳，徐會軍 .神華集團多元化發(fā)展模式研究 ［J］.中國煤炭，2011 （6）

A preliminary analysis of Shenhua Group's business model

Liu Zian，Guo Shuiwen
（School of Management，Shenhua Group，Changing，Beijing 102211，China）

The past leap-forward achievement and strong resistance to market risk of Shenhua Group originate from Shenhua Group's unique business model.The author conducts a preliminary analysis of Shenhua Group's business model from the customer segments，value proposition，distribution channel，customer relationship，revenue streams，key resources，key activities，key resources，partner network，and finally points out the main challenges that now Shenhua Group's business model faces.

Shenhua Group，business model，challenges

TD-9

A

劉子安 （1955-），男，陜西神木人，碩士，高級政工師。南開大學、遼寧工程技術大學和榆林學院特聘教授?，F(xiàn)任神華管理學院黨委書記、常務副院長，主要從事企業(yè)經(jīng)營、高管培訓等管理工作。

（責任編輯 張大鵬）